服装生产管理（教案南理）2012

第一章 服装生产管理概述 一、生产的概念与分类 1. 概念 传统的生产概念是指产品的制造过程，即物质型生产。 现代生产概念是指投入 转换 产出的过程，包括物质型 生产和服务型生产； 且传统生产向前伸与后延两个方向扩 展。 2.生产分类 按产品形式分，可划分为： 物质型生产。是可存储的物质产品，资本密集，可计量，以质量、成本、交货期作 为绩效评价依据。 服务型劳动。不是物质产品，而是无形的“服务”产品。其特点： 不可存储； 难以计量； 以顾客的满意作为绩效评价依据。 二、服装生产方式 1.成衣化(ready to wear) :工业化标准生产方式。 在我国，成衣化服装通常以“GBT 1335服装号型”为基准，结合款式工艺特征，由流水线作业工人分工序批量完成服装制作。 2.半成衣化(easy wear) :以工业化标准生产为基础， 由客户对某些部位提出特殊要求，结合工业化生产的方法，投入工厂生产线完成。 3.定做(order):以个人体型为标准，量体裁衣，单件制作。 4.家庭制作 (home dressmaking):自己购料缝制服装。 三、生产管理的概念 1、生产管理，也称生产技术管理，是有关生产活动方面一切管理工作的总称。它由质量、成本、生产计划、生产组织、生产调度与控制等管理系统组成。 2.服装生产管理要素 人(men)服装企业作业人员除了数量的要求外，还应考虑技能程度努力程度(工 作态度)等。 物资（material） 材料(materia1)面、辅料的物理性能、配伍性、加工的难易等。 能源（energy）：电力、水等。 机器设备(machine)服装加工机器，如裁剪机、缝纫机、蒸烫机以及种服装加工 用辅助器具。 技术（technology） 加工方法(method)工艺标准的制定：质量标准、检验标准、工时定额等。 资金(money)生产资金的周转，生产成本费用等。 市场与信息(market and information)消费市场需求动向，生产过程中的信息反馈 等。 3生产管理的要求与目的 （1）生产管理的要求： 品种多样，产品质量高；产品成本低，价格合适；按期按量交货。 （2）科学的生产管理就要达到以下目的： 降低成本； 减轻职工劳动强度，提高生产率； 增加产量和销售额； 缩短生产周期，减少半成品的库存量； 减少成品的库存量。 第二章 服装企业组织与资源 一.按接受生产任务的方式划分 （1）订货生产方式（分为OEM,OED方式） （2）预测（储备）生产方式 项目储备型订货型 按用户要求生产、无标准产品， 产品标准产品 大量的变型产品和新产品 难以预测 产品要求可以预测 难以确定事先确定 价格 不重要，由成品 很重要，定货时确定 交货期 库随时供货 多采用专用高效 多采用通用设备 设备 设备 多种操作技能人员 专业化人员人员 二.流水线生产线模式 ；、 1、 作场地专业化程度高2产品在工序间作流水式单向移动；3、各道工序工作地的 数量同各道工序的生产时间比例一致；4、按某一生产节拍进行加工，在一定的节 拍时间内投入和产出产品； 三、组织设计的原则 组织设计，概括地说，就是对企业开展工作、实现目标所必需的各种资源进行安排， 以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理 活动过程。其原则如下：1.专业化原则 2.职权和责任对等原则 3.岗位分解合理原 则 4.有效的管理层次与管理幅度原则 5.管理层次分工明确原则 第三章 服装生产物料管理 一.物料管理概念 对服装生产活动中所需要的各种物料的供应、使用、储存等各项管理工作的总称。 二、采购方式:1、集中采购 2、分散采购 三、采购定价的方法:1.议价 2.比价 3.招标 4.询价现购 四.ABC分类法 A类物料 ：占全部存货数量的25、物料而其价值占总成本的70。 B类物料 ：占全部存货量25的物料而其价值占总成本的25。 C类物料 ：其价值占总成本的5，而且容易采购。 五、存货控制的目的 （1）达到最经济的订购量（2）在最适当的时间订购物料（3）把存货控制在一个适当的水平 六、存货控制的基本内容 1、确定最高的存货量：物料消耗速度；物料变坏或过时的可能性；当前可用的储存空间2、确定最低的存货量：物料的消耗速度；物料的交货时间. 3、确定再订货存量 七、存货控制的两种极端情形 、存货过多的弊端：增加企业资本成本；增加企业生产成本；物料可能变坏变质;不能适应市场需求 、存货过少的弊端：扰乱生产进度；增加生产成本，降低生产利润；增加采购成本；增加生产时间，延长交货期 八、ABC分类法控制 A类物料是控制的重点。B类物料要实施一般控制。 C类物料，简便的方法进行管理。 第四章 服装裁剪工程技术管理 一、裁剪工程部的设置形式 定制和成衣裁剪的比较 裁剪定制服装的裁床部 裁剪成衣的裁床部 1.每张订单的货量只是一件或几衣 1.每张订单的货量数百或数千,且 服（少件多种品种加工） 款式相同（批量、少品种加工） 2.每张订单要求的颜色、尺码和款 2.每张订单一般所需的尺码和颜色 式都不同 类别不多 3.采用剪刀或圆刀式裁剪机等简单 3.采用电动裁剪机，操作需要特别 设备 的训练 4.裁剪人员兼画纸样和裁剪等工 4.纸样、铺料、裁剪等各种工作由 作，裁剪人员的技能水平较高 专门的员工来负责 5.图样直接画在面料上 5.排板先画在纸上或面料上 6.每一扎裁片包括此款服装的所有 6.每一扎裁片是同一种形式的衣片 衣片 二、裁剪方案包括以下内容。 （1）排料方式，包括款式、尺码、件数等。 （2）拉布的方式，拉布的数量和颜色搭配等 三、排料的基本知识 排料是依照裁剪方案、规格精密编排服装裁片纸样，以最小的面积或最短的长度将所 有纸样画在排料纸或面料上。 四、布的方法 1.一般拉布法 （1） 布面对布底/单程同向 操作：所有布层在拉布时保持同一方向，每层面料的面或底同样保持同一方向。 应用：有方向性的面料 （2） 布面对布面/单程双面（合掌拉布法） 操作：所有布层在拉布时保持同一方向，两层面料的面或底保持是相对的。 应用：有方向性的面料。 3）布面对布面/双程双面（Z拉布法） 操作：拉布时不剪断每层布，保持连续拉布，两层面料的面或底保持是相对的。 应用：无方向性的面料。 （4）布面对布底/双程单面 操作：拉布时剪断每层布，将面料末端与裁床上的排板末端记号叠对整齐 ，剪出 面料的另一端要与裁床上的排板开端记号叠对整齐，并用压铁固定其位置。 应用：无方向性的面料。 2.对折拉布法 操作：面料按经向纹理折叠，再进行拉布。 应用：对格对条，宽门幅的面料 第五章 服装缝制工程的组织与管理 一、缝纫车间布置的种类 （1）产品流程布置；（2）工序分类布置；（3）作业功能布置 二、缝纫车间的生产系统 1.捆扎式缝纫生产系统； 2.流水同步生产系统 特点：1、生产节拍性强。2、减少了半成品的搬运。3、在制品数量少。4 作业进度易掌握。5、生产效率高，生产周期短。6、高度专业化。7、产品质量稳 定均一。8、工序间的相互影响大。 3捆扎同步式生产系统/PBS 捆扎同步式生产系统是由捆扎式和同步式相结合的一种作业方式，既有较高的生 产效率，又有适应品种变换的能力，择其两种作业方式的优点。 优点：(1)、生产节拍较强，生产效率高。（2）、工人的熟练程度要求不需很高，培 训时间缩短，生产成本可降低。缺点：(1)、机器设备投资高。(2)、不适用于批量 小、款式经常变换的服装厂。（3）、 在制品较多、需要较大的储存空间。（4）、需 要较高的管理技巧来安排作业流程。 4.集团式生产系统.单元同步生产系统6吊挂式缝制生产系统7.模块式快速反应 缝纫系统 三、产品生产时间的构成:A、作业时间b、多余时间c、无效时间 四、流水线的生产节拍的确定 节拍是流水线生产组织的重要依据，它决定了流水线的生产能力、各工序之间的时 间衔接和生产效率。确定节拍的依据：（1）计划期的产量（日产量、月产量、年产量） (2）有效工作时间（日工作时间、月工作天数）Pt=计划期有效工作时间（H）/计划期 内的产量（Q） 五、加工工序同步化 提高工序同步化芙蓉措施有：1、提高机械设备的机械化、自动水平，采用高效率 的工艺设备，减少工序的作业时间。2、改进操作的方法和工位的布置，减少辅助作业 时间。3、提高工人的操作熟练程度，改进劳动组织；组织相连工序之间的协作；提拔 一名或几名技术全面的工人沿流水线巡回，协助高负荷工序完成任务。4、对作业时间 长又不能分解的工序，增设工作地，组织平行作业。5、建立在制品的储存单元。 第六章 服装生产能力与生产计 一、生产能力的概念是指企业全部生产性固定资产（各种设备、厂房等建筑 物），在 一定时间内，在一定技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量。 二、生产能力的基本因素1.用于服装生产的各种设施 -设计、选址，布局、环境。 2.用于服装生产的有效工作时间3.生产设备的生产效率4.生产工艺难度 -产品的设 计、产品组合产量能力、质量能力。5.人力因素 -工作满足、工作设计、培训和经验、 动机、报酬、学习率、缺勤和跳槽。6.管理水平- 生产排程（期）、物料管理、质量 保证、维修政策、设备故障。外部因素：产品标准、安全条例、工会、污染控制指标。 二、生产计划体系 长期计划：也习惯称为生产战略计划或生产规划。长期计划的时间范围一般定在 13年或更长的时间，以年度为时间单位，按年度制订或修订计划。 长期计划的内容主要包括：未来的产品、服务；生产运作的技术；企业业务流程 和生产能力的配置等。长期计划具有高度的综合性，一般由企业的高层管理者制订。 中期计划：也习惯称为生产计划。中期计划的时间范围通常是从6个月至18个月 不等，但以一年左右的计划居多，以月度或季度为时间单位。中期计划以长期计划 为指导，是对未来一年内的需求、资源要求与利用的筹划和安排。中期计划具有较 高的综合性，一般由企业的中层管理者制订。 短期计划：也习惯称为作业计划。短期计划的时间范围可以是从1天到6个月不等， 但大多数情况下以周或旬为时间单位。短期计划以中期计划为指导，是对企业近期 的生产运作活动做出的较为详细的安排。短期计划一般由企业的基层管理者制订。 三、 订货型服装生产计划的制订 1.服装生产计划指标 主要指标有：品种、产量、质量、产值和出产期。 品种指标：品种指标将涉及“生产什么”的决策。确定品种指标，是编制企业生产计划的首要问题，这关系到企业的生存和发展。 产量指标：企业生产运作计划的产量指标是指企业在计划期内出产的合格产品的数量。涉及“生产多少”的决策。产量指标关系着企业能够获得多少利润。 质量指标：企业生产运作计划的质量指标是指企业在计划期内产品质量应达到的水平。 产值指标：企业生产运作计划的产值指标是指用货币表示的产量指标。 出产期：企业生产运作计划的出产期，是指为了保证企业按期交货而确定的产品出产期限。 四、工时计划 1.工时的计算 常用的工时有以下几种： 能力工时数=作业人数作业时间 负荷工时数=计划产量标准作业时间 余力工时数=能力工时数负荷工时数 2.工时计划的表示方法 工时累计图、余力图、管理板。 五、作业分配的原则 工作分配的优先原则 （1）交货原则：交货期紧急的，优先安排生产。 （2）客户原则：重要的客户应重点安排。 （3）瓶颈原则：对负荷大的工序或设备应提前安排。 （4）工序原则：工序越多，工序所需时间就越长，应充分注意。 六、作业分配的方法 1.作业传票 l 作业（工）票、作业指导书、产品出库单、 搬运票、检查票、工具票等。 2.管理板（看板管理） l 通过看板的传递或运动来控制物品在生产线流 动的一种方法。 l 看板上有员工、作业工序、作业时间等。 3.生产排期表 七、服装生产作业控制的概念 就是掌握生产实际进度与生产计划之间的差距，当差距超过允许的界限，就要及时采取必要的措施，努力缩短这种差距，确保按期按质交货的一种管理活动。 1、作业控制的内容 作业进度控制：事务性进度、采购进度、生产进 度、委外进度等。 现场物料控制。 生产作业统计。 第七章 作业研究与现场改善 一、作业研究概述 作业研究又称工作研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置分析和工艺流程分析来研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合不紧密的状态并消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率、合理、紧密结合的文明生产秩序，获得最佳效益的作业方法。 二、作业方法研究的内容 1.以“物”为对象的研究 l 产品组织方式的研究。通过对产品结构进行分析，即对企业所生产的产品品种和数量进行分析，研究如何根据产品的不同数量，分别采用适当的生产方式，从而提高生产效率。 l 产品制造过程中移动状况和在制品数量的研究。又称物流空间组织的研究。 l 产品制造过程所需时间研究，又称物流时间组织研究。 2. 以“人”为对象的研究 指如何发挥人的作业效率的研究。主要包括： l 作业时间和作业方法的研究。 l 动作分析的研究。 l 动作经济原则的研究。 三、服装生产流程的概念 是指服装生产过程中所必需的环节，由于服装生产过程中所采用的设备、工艺、生产组织形式及生产路线，都可以有各种不同的方式来组成，所以服装生产流程不是固定不变的。 四、 装生产流程的构成 :作业（加工）、检验、搬运、停滞 五、生产流程图的绘制规则 (1)每个部件用“”符号表示开始，按工序流程绘制部件的加