蓝领质量素质提升(师资培训)群众性改进 [20141216].ppt

蓝领质量素质提升群众性质量改进活动,蓝领质量素质提升师资培训（金山）课程2014年12月16日谢小龙,提出问题解决问题是高级过程,突出实践性学习,前言,增强企业凝聚力让员工快乐工作,前言,1、概述（起源特点作用组织）,2、基本方法（RGPDCA统计工具）,3、主要形式（QC改进报告DMAIC）,4、QC活动的步骤、要求与方法,5、案例与分析（容易出现的问题）,课程内容,一、概述（起源特点作用组织）,质量发展的历程,群众性质量改进活动的起源与发展,群众性质量管理活动在我国有深厚的基础,群众性质量改进活动的起源与发展,一、概述（起源特点作用组织）,充分的自主性广泛的群众性高度的民主性,群众性质量改进活动,严密的科学性改进的持续性小、实、活、新,特点,不是精英分子的活动，不是成果发布的“秀”场,一、概述（起源特点作用组织）,促进管理,团队建设,全员参与,提高质量,开发智力,有利于开发智力资源，发掘人的潜力，提高人的素质。,有利于预防质量问题和改进质量，降低成本。,有利于实现全员参与管理。,有利于相互沟通、改善人际关系、增强团队协作精神。,有利于改善和加强管理，促进管理水平的提升。,有利于提高员工科学思维能力、分析问题和解决问题的能力、组织协调能力、总结提炼能力和交流表达能力。,提升能力,群众性质量改进活动的作用,提高满意度,有利于提高内外部顾客的满意度。,一、概述（起源特点作用组织）,一、概述（起源特点作用组织）,教育培训,评价激励,活动指导,建立制度,A,B,C,D,活动组织,确立地位搭建平台指导服务成果认定,问题解决型与创新型QC活动的步骤,二、基本方法（RGPDCA统计工具）,RGPDCA循环这一方法是在PDCA循环“过程方法”的基础上，针对现实应用中普遍存在的策划缺少调查研究、做事情目标不明确、对策措施与实现目标的关系结合程度不好的现状而改进形成的。,要让员工学会：选择做正确的事情和把事情做正确的科学方法,R：Research调查研究G:Goal确立目标P:Plan策划措施D:Do实施对策C:Check检查测量A:Action处置改进,二、基本方法（RGPDCA统计工具）,二、基本方法（RGPDCA统计工具）,基于可信事实的决策方法数据分析要找到因果关系,三、主要形式（QC小组、改进报告、DMAIC）,主要形式,特点鼓励员工广泛参与提供结构化的方法对成果进行认定,特点严密的改进工作程序用数据分析支撑注重学习与改进相结合,特点追求质量零缺陷顾客零投诉追求质量经济性改进成果成为企业知识,QC小组活动（问题解决型创新型）,六西格玛项目（DMAIC）,改进提案报告（合理化建议一点课等）,三、主要形式（QC小组、改进报告、DMAIC）,改善提案&改善报告示例,三、主要形式（QC小组、改进报告、DMAIC）,六西格玛项目的DMAIC改进步骤,DMAIC方法通过对流程数据的分析，揭示影响输出的关键因素，并寻求对这些影响因素加以控制和改进的方案，从而达到改进目的。DMAIC方法更加注重过程性、相关性、测量和数据分析，但究其基本的流程还是遵循了RGPDCA循环的原则。当前很多QC小组活动中已经糅合了六西格玛改进的方法。,四、QC活动的步骤、要求与方法,“问题解决型”QC小组活动的方法和程序,注：“问题解决型”指针对生产服务过程中存在的质量、成本、效率、安全、环保、队伍等方面问题所进行的攻关、改进活动。,课题来源,自选课题,小组根据本部门存在的问题，结合企业发展要求、方针目标、顾客要求等，自主选择要解决的课题。,由企业主管部门根据发展目标要求、结合合理化建议甄选结果，公布一批推荐选择的课题，或以招投标的形式，由小组根据自身条件选择力所能及的课题。,推荐课题,由上级主管部门下达的课题，通常是企业生产经营活动中亟需解决的重要攻关型课题。,指令性课题,1、调查研究选择课题,四、QC活动的步骤、要求与方法,QC小组可以自由组成，在企业内部注册登记。QC小组活动课题也需在企业内申报注册。,1、选题要有依据，调查研究要全面，注意选择做重要的和正确的事情；2、选题要具体、明确，避免空洞模糊；3、选题要小而实，避免大而笼统；4、选题可以先易后难，避免久攻不下。,1、企业方针目标和中心工作对本岗位、本部门的要求；2、用户（包括下道工序）的需要与期望；3、生产或服务过程、产品、效率方面存在的关键质量问题或管理上的薄弱环节，以及它们的重要程度和改进的优先顺序；4、科学技术和社会发展的新成果、新要求、新趋势对本岗位、本部门的影响与改进的新机会；5、与竞争对手、标杆优秀实践的差距；6、以往的经验和知识，包括曾经的改进情况、类似的改进成果；7、实施改进所需的资源和能力，以及获取这些资源的可能性；8、实施改进后可能会对其他相关流程、方法、质量、要求等带来的影响。,四、QC活动的步骤、要求与方法,1、调查研究选择课题,1、看不见问题（安于现状、标杆低、简单模仿、拣不到地下苹果了）2、问题针对性差（提高满意度、增强学习能力、防止事故发生）3、顾客感知不到的（均衡发货、提高培训出勤率、提高到货预报准确率）4、不能测量的（增强合作意识、提高5S水平，减少代考勤率）5、措施当目标的（加装检测装置、开展一点课、开发信息系统）6、缺少投入产出分析的（加装塑钢负压棚、信息化SPC系统）,1、提高产品（工程等）质量，改进产品的性能、寿命、可靠性、安全性、经济型、可销性等；2、提高服务质量，改进服务方式与服务标准、提高服务响应速度、创新服务内容、提供增值服务等；3、节能降耗减废，综合利用资源、降低成本、提高效益；4、提高工作效率，提高设备装备、人员工时利用率等；5、强化设备、工装管理，提高现场管理水平；6、应用或开发新的质量控制技术，以及新材料、新工艺、新技术推广应用；7、安全生产、文明生产、均衡生产；8、加强环境保护；9、提高职工素质、加强员工团结协作、抓好两个文明建设等。,四、QC活动的步骤、要求与方法,1、调查研究选择课题,2、分析现状,四、QC活动的步骤、要求与方法,为了设定可行的目标,1、数据量少（收集数据少、看不出变化趋势、急功近利、代表性差）2、数据不真实（缺少调研策划和数采准则、前后矛盾、分层方法不一致）3、忽视对以往改进成果的学习（简单模仿、重复应用）4、缺少系统分析（局部改进对整体的利弊、改进的风险）5、只关注可行性忽视必要性（忽视选择作重要的和正确的事情）6、分层不当（没有针对不同特征、不同影响因素分层导致结果偏差）7、缺少对问题性质的分析（没有分清水平低还是稳态的问题）,四、QC活动的步骤、要求与方法,3、设定目标,1、缺少定目标方法（不与对标结合，不会四分位距和温塞平均方法）2、目标单一（缺少限制性指标，未体现投入产出和指标的相关性）3、指标缺少规范的统计方法（改进前后统计方法不一致）4、目标缺乏先进性（不做改进指标也能实现）5、目标随意调整（课题注册时的目标与成果申报时不一致）,有一个好的目标就有一个好的开始,四、QC活动的步骤、要求与方法,3、设定目标（附录）,指标值测算的方法：四分位距QUARTILE（）温塞截尾平均TRIMMEAN（）几何平均GEOMEAN（）标杆比对,四、QC活动的步骤、要求与方法,1、没有系统分析（缺少影响因素、忽略影响因素之间关系的分析）2、没有问对问题（5W2H没有问五次以上，为作因果图而拼凑因素）3、调查观察不足（主观判断、先入为主、不做查验、错觉误判）,1、从人、机、料、法、环、信、测等方面寻找问题的影响因素2、要罗列出所有的影响因素3、把影响问题产生的所有因素分析到末端（只出不进的环节）4、常用工具：因果图、系统图、头脑风暴法、FMEA等,四、QC活动的步骤、要求与方法,4、分析原因,明确因果关系找到末端因素,What用来明确质量问题的内容；Where用来明确质量问题的发生场所；When用来明确质量问题发生的时间；Who用来明确质量问题的责任人或机器；Why用来明确质量问题的原因；How用来明确解决问题的具体措施方法；Howmuch用来明确投入产出效益。反复提问五次以上，以找到问题的根本原因，可以实施改进措施为止。,1、产品质量为什么会有波动？（设备带料停机频次多）2、设备为什么带料停机多？（切片机故障多）3、切片机为什么故障多？（设备性能先天不足）4、设备性能先天不足我们能做什么？（加强预防性检修）5、为什么以前没有加强预防性检修？（不知道什么时候要对什么部件进行检修）6、我们现在有条件加强预防性检修了吗？（整理分析资料后可以形成新的检修方式）7、实现新的检修方式有什么风险、成本？（风险和成本主要是过度维修的浪费）8、怎样减少浪费？（重要部件增加检测装置和检测频次）9、还有更好的方法吗？。,4、分析原因,四、QC活动的步骤、要求与方法,一定要问对问题,四、QC活动的步骤、要求与方法,5、确定要因,1、要根据影响因素对所分析问题的作用程度大小来确定，而不能根据它是否容易解决来确定；2、要因确认时应明确验证的依据，如文件的规定及测量指标和方法等等；3、末端要因要逐条确认，以免遗漏主要因素；4、验证的结果应有数据和事实支撑,1、把因果图、系统图或关联图中的所有末端因素收集起来；2、在末端因素中剔除小组无法解决的因素；3、对剩下的末端因素逐个进行现场验证（如观察实物、测量、检验、试验、调查比对等），找出真正影响问题的主要原因,找到关键的少数,要因确认表（样张）,5、确定要因,1、主观臆断（缺少验证方法、判断依据、不到现场观察、拍脑袋凭感觉按照重要度评分、组员举手表决）2、遗漏末端因素（低级错误，难以验证的因素被小组遗漏）3、忽视末端因素相关性（设备维护与人的因素、物料质量与方法因素）4、避开小组不能解决的因素（缺少跨部门小组协同意识）,四、QC活动的步骤、要求与方法,对策表（样张）,6、制订对策,1、缺乏联系性思维（简单模仿、缺乏创意、不能反复提问）2、缺少对策与措施目标（为什么要实施这项措施）3、缺少措施实施的要求（方法、标准、资源）4、缺少措施方案比较取舍的依据（优先因素、限制条件、决策原则）,1、针对要因制定对策，统一考虑专业技术和管理技术；2、注明对策需达到的目标要求，以利于对措施有效性进行验证；3、措施是对策的展开和细化，包括使用的方法等；4、明确对策措施实施的地点、区域或范围；5、根据措施的易难程度，规定完成的时限要求；6、确定负责每一项措施的实施人和检查人；7、对策的初始方案，最好由所在岗位的成员提出；8、对策一定要经过小组讨论后确定。,四、QC活动的步骤、要求与方法,四、QC活动的步骤、要求与方法,6、制订对策,创新其实很简单：问对问题组合游戏,1、措施未能全部实施（取得效果了其他措施不实施、困难措施未实施）2、没有逐项检查措施的效果（与对策表脱节）3、实施措施的记录不全（没有在对策中设计好记录、未记录实施情况）4、措施效果的数据太少（对策中没有规定目标测量的要求）5、没有对措施的负面影响进行检查（改变作业流程后工件变形）6、措施没有取得预期效果的未作原因分析并及时调整,1、严格按照对策计划实施，做好实施记录；2、实施过程中组内成员应加强沟通；3、必要时可对对策进行调整或修订；4、每项措施实施完成后，应将实施效果与该项措施的目标值相比较，若未达到，应及时分析原因采取相应补救措施；5、在实施过程中，可以穿插必要的学习活动。,四、QC活动的步骤、要求与方法,7、实施措施,没有行动就没有结果,1、效果检查是针对所有措施实施后的总体效果，要以事实和数据为依据；2、成果的经济效益应由财务主管部门确认；3、技术、管理性的成果，应经有关主管部门确认；4、效果检查的项目应能反映课题目标值的实现情况；5、活动成果的有效性应有相应的巩固或验证期的数据表明。巩固或验证期的时间区间应根据不同产品或服务的特性确定，应与活动前所收集数据的时间段相对应，具有可比性，并能说明效果是稳定的。6、检查效果是如果发现课题没有达到预期目标时，应重新分析原因、制定对策、实施对策、检查效果的再循环，直至目标的实现。在这一环节中必须坚持：7、不能轻易改变目标；8、当环境、资源、要求等条件发生重大变化时，必须重新按照RG-PDCA循环的要求实施改进课题；9、可以请求组织和专家诊断帮助。,四、QC活动的步骤、要求与方法,8、效果检查,四、QC活动的步骤、要求与方法,8、效果检查,1、效果检查收集的数据量与现状分析时存在不匹配（季节不匹配、时间跨度不匹配、工作状况不匹配、总量不匹配）2、没有达到总体目标时未检查措施的相关性和负面影响（改变拆箱地点后机架变性增加的原因）3、效果检查忽视对数据离散程度的检查（提高打靶成绩vs稳定性）4、效果检查没有对原问题的占比、排列做检查（缺陷总数减少但课题问题占比和排列顺序没有改变）5、效果缺少权威部门认定（财务、工艺、设备、检验等）6、总体效果没有达成调整目标值，不做继续的原因分析和改进,1、措施没有标准化（以会议纪要、通知、培训替代）2、巩固措施针对要因而没有针对改进措施（示例成果）3、巩固措施不完整（设施改造后操作、维护、检查方法和管理不配套）,1、必须是被活动实践证明行之有效的措施，如变更的工作方法、操作或服务标准、变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等，才能纳入有关的文件、标准或规程等规范性文件中；2、按照企业规范性文件的管理要求，申报修订、经过审定和得到批准；3、宣贯新标准、新规定，并确保新标准新规定得到有效执行；4、小组活动中的数据资料、总结报告、技术诀窍等，按照企业相关规定保存与分享。,四、QC活动的步骤、要求与方法,9、巩固措施,标准化是稳态控制的前提条件可以防止问题再发生,要求与注意事项,1、RG-PDCA循环各阶段和步骤之间的接口，逻辑要连贯，要有系统性；2、活动事实与数据要完整清晰，前后互相印证关联；3、记录和报告要真实可信；