深化内部改革转换经营机制强推内部市场机制管理.ppt

深化内部改革转换经营机制强推内部市场机制管理,推进内部市场化管理，不仅仅是管理手段的深化细化，更是思想转变、理念升华、境界提升、责任落实、机制转换的需要。,转换提升,4,推行内部市场化管理的背景与依据,1,2,3,5,探索、思考与准备,内部市场机制管理的内涵,内部市场机制管理的运行,目录CONTENTS,一、背景与依据,一、背景与依据,一、背景与依据,一、背景与依据,一、背景与依据,时代发展的需要。,兖矿集团改革发展的需要。,机厂发展的内在要求。,东华集团提速增效跨越发展的需要。,内部市场化改革,内部市场化,IMF的研究报告指出，越是经济困难的时候，企业越是要苦练内功、强本固基，才能活下来，才能在经济形势好转的时候发现机会，实现发展。我们今天面临的形势异常严峻，穷则变变则通通则久，没有生存就谈不到发展，要想生存发展，必须变革，可以说是刻不容缓。,为应对严峻的经济形势，集团公司经过广泛调研和认真分析研究，确立了改革发展、资源整合的基本思路，对重工板块进行了明确定位，这为我们下一步改革发展提供了思路和实现路径，指明了方向，提出了要求，为我们深化改革，转换机制提供了政策依据。,东华公司历经发展已经走上了发展的快车道，今年能够实现200亿元的规模，“十二五”末进入中国500强。东华重工板块要在这个规划下实现自己的价值和定位，必须突破传统观念，跟上东华集团的发展步伐，这就需要深化改革，转化机制，与形势发展同步，才能不拖后腿、跟上步伐，在整个东华集团的发展中才能占有一席之地。,机厂41年的发展，历经坎坷，走到今天，到了一个十字路口。是在历史发展的大潮中，站到新起点，上一个新台阶，实现新发展，还是躺在历史的功劳簿里碌碌无为，慢慢老去，悄悄离去，淡失在人们的记忆里，到了一个生死抉择的时刻。机厂党政具有强烈的紧迫感、压力感和责任感，对此我们有一个清醒的共识，这就是丢掉幻想，去除包袱，转变观念，转化机制，跟上步伐，增强创业意识，勇立历史发展潮头。这为我们深化改革，转变观念，转化机制，提供了强大的动力和思想基础。,2013年9月22日,2003年，集团公司学习华丰矿，推行内部市场化，取得了一定成效。机厂也在内部推广，健全了制度基础，有一些较好的做法，但是，也有需要完善改进提高的地方。,机厂组织了内部市场化运作座谈会，并进行了明确分工。,东华公司组织到新矿塔高公司调研学习。,机厂组织到轻合金公司学习内部市场化软件运行情况。,组织内部人员与会计师事务所一起学习了新矿内部市场化管理培训手册，并根据机厂情况进行了深入讨论，大家积极查摆问题，出谋划策。,9月26日,9月27日,9月30日,二、探索、思考与准备,存,在,问,题,内部关联交易界限不清,推诿扯皮现象比较突出,有的单位不去分析指标完成情况闷着头干活，不知道干的好还是干的不好，哪里需要改进哪里需要发扬，心中无数，不去积极发现问题想办法找对策定措施，当一天和尚撞一天钟。,内部协作沟通不畅,机厂做了如下准备,解放哪些思想？转变到哪里去？标准是什么？,解放思想理念先行,机厂做了如下准备,机厂做了如下准备,建立健全计量体系、价格体系、结算体系、考核体系、保障体系、信息化管理体系。,以市场主体（生产经营单元）为价值结点，构建对上、对下、对外、对内的多维立体结算架构，将市场主体间发生的经济活动实行有价结算、有偿服务，变市场主体间的行政协调关系为经营结算和行政协调相结合的服务与被服务关系。,生产经营单元,多维立体结算架构,撬动内外资源的杠杆,对内,对外,对上,对下,Addyourtextinhere,全面内部市场化原则,2、创新性原则。,3、效率性原则。,4、成本效益原则。,1、科学化原则。,例：销售公司作为一个市场主体，销售公司承揽任务，与车间结算时，以内部价格进行结算，以便反映销售公司的业绩是亏还是盈，车间产值划拨以定额来结算以便反映分析车间是亏还是赢，分清责任，避免销售与车间互相指责。对技术中心也作为一个主体，以图纸优化后的定额与承揽任务时的差额作为技术中心的产值。这样就解决了多年来技术与车间的矛盾。,全面内部市场化目的,三个力求,厂部,各经济实体,供应公司,设备动力科,物业中心,班组1,班组2,班组3,班组4,分解指标,核算汇总,职工1,职工2,职工3,职工4,分解指标,核算汇总,1.在厂级确定四级市场主体,四、内部市场机制管理的运行,销售公司,（一）形成内部市场机制内部市场机制的形成主要包括市场主体的构建和内部市场体系的建立。,1,2,（二）确定杠杆价值及其功能,1.员工薪酬的确定及其功能,（二）确定杠杆价值及其功能,1.员工薪酬的确定及其功能,（二）确定杠杆价值及其功能,1.员工薪酬的确定及其功能,对厂内产品和服务（包括劳务）全部实行内部市场价格，每一项服务相互提供的产品、劳务、服务等，要按照内部市场价格来结算，各单位的经济往来由计财部通过内部银行来记账、核算、办理内部转账业务。,物流公司,使用单位,企业管理部,生产工艺部,纪委,（1）材料、外协件采购价格的确定,通过广泛的市场调研，根据市场价格建立价格库，以此作为控制物资采购和产品协作的最高限价，对合同进行审核，凡超出最高限价的不予办理合同和结算。,计财部,外协科,（1）材料、外协件采购价格的确定,通过广泛的市场调研，根据市场价格建立价格库，以此作为控制物资采购和产品协作的最高限价，对合同进行审核，凡超出最高限价的不予办理合同和结算。,采购单位采购货物后，持发票、物资验收入库单、领料单等各种有效单据经本单位负责人签字确认后交企业管理部进行审核，审核合格后盖章确认，交计财部入账。对于无计划或超计划采购，以及价格明显偏离设定限价的皆不予办理，并追究当事人和单位负责人的责任。,以厂内市场价格体系及定额中心制定的定额为基础制定各类产品成本指标，有效合理地分解产品目标成本。根据各生产单位实际情况及能力工时产量，测定车间费用，制定各生产单位工序单价；根据市场情况测定水、电、暖、油等动力能源费用，制定厂内供应价格和收费标准；根据市场情况测定运输、设备二保，设施维修，办公服务等费用标准。不同市场主体之间相互进行的物资产品、劳务、服务等方面的交换，填制厂部内部结算票据，填写结算数量、单价、金额，加盖双方单位公章、主管章、经办人章，取得双方单位认可，未经双方认可的内部结算票据一律无效。,各单位交易过程中出现的价格纠纷，由供应公司、使用单位、计财部、企业管理部、生产工艺部、纪委等部门进行必要的调节和仲裁，并根据市场变化，指导内部交换，促进内部市场化管理的规范与深化。,（3）价格纠纷的处理。,厂计财部是全厂的资金运行的枢纽，集内部银行、成本核算与绩效考核等三大功能为一身。作为内部银行，计财部通过利率杠杆保证资金的有效使用。作为成本核算功能，计财部进行综合核算，各生产经营单位设立内部核算点，完成内部收入和内部成本核算，各生产经营单位之间，以及各生产经营单位与厂部之间皆由计财部通过内部银行进行转账结算。对各单位生产经营及后勤服务情况进行考核和监督，形成一个以厂部为中心，以分厂为主线，相互协调，相互发展，相互制约，相互促进的运行机制。厂部与各单位负责人签定经济责任承包合同，实行风险抵押与效益兑现相结合的原则，责权利明确。,3.资金价值的确定及资金的调节,1.产品生产市场,5.人力资源市场,3.内部资金市场,4.物资流通市场,6.后勤服务市场,2.产品销售市场,（三）六大要素市场的运行,1.产品生产市场,产品生产市场的运行主体包括以下部分，即支架事业部、皮带机事业部、采掘事业部、电气制造厂、支架大修厂、矿修分厂、电气大修厂、供应公司。在运行方式上，根据内部价格确认当月的全部收支。当月的总收入为完成的入库产品的产值，总成本为生产过程中所消耗的材料、电力、固定资产折旧、修理费、工时费。各市场主体须确保完成厂部下达的各项考核指标，并与工资奖金挂钩，自主经营，自负盈亏。,产品生产市场的运行过程是，厂部通过经济调控手段制约和激励生产单位，生产单位通过成本控制制约辅助单位和服务单位，形成相互制约机制。各市场主体之间都以市场化形式进行交易，核算上严格分清费用归属。单位之间相互提供劳务、材料、配件本着互惠互利节约的原则，双方按照内部价格，通过内部银行结算。具体过程为：辅助单位和后勤单位根据内部市场价格给生产单位提供材料、动力和服务，生产单位按照内部市场价格将完工的产品“卖”给销售公司，然后由销售公司对外最终销售，厂部根据销售公司销售的实际价格与销售公司结算。,2.产品销售市场,客户,外部市场,销售公司,内部市场,承揽任务,签销售合同,技术部门,工艺优化,生产单位,对外销售,内部市场结算价格,生产,各项销售回款，责任全部到人，谁销售、谁负责回款，并与个人的工资挂钩。,3.内部资金市场,内部资金市场的运行主体主要是厂计财部和各单位财务组。计财部对各责任主体核定流动资金定额，超定额使用部分要么不提供资金支持，要么提高贷款利率，迫使各责任主体加快周转，强化回款，减少占用。,其运行过程为，全厂资金实行统一管理，各单位在计财部开户，一切收入和费用全部通过开户单位存款核算。为保证全厂各项工作的正常运转，通过多种渠道，筹集资金，加速资金周转。,在资金的发放上，厂部依据东华公司年初下达给机电设备制造厂的指标情况，将指标分解到各单位。每月厂部根据各单位的指标完成情况和资金使用计划，发放工资或拨付资金。,物资流通市场的运行主体是供应公司。其运行方式是，全厂所用刚才通过供应公司统一采购。按照内部市场化的要求，以切实提高经济运作效益，供应公司对全厂各单位实施优质服务的情况下，实行资金有偿使用，供应公司按照委托单位的要求，保证产品工期和质量。为落实主体责任，全厂零部件及成台设备的外委加工及来料零部件的加工由各单位自行组织。,各生产单位,物资供应中心,供应公司,社会市场,比价采购,报送计划,各生产单位,填材料领用单,内部结算,人力资源市场的运行主体是人力资源部。其运行方式是通过定员定编，引入竞争机制，实行优化组合，建立一种新型的、规范的、富有活力和自我约束力的内部劳动用工管理制度，实现人力资源的内部市场化。,实行“以岗定薪、岗变薪变、同岗同薪”，人力资源根据工作需要、工作能力动态转换，管理干部能上能下，工人能进能出，富余人员经培训后竞争上岗，自主择业，而被淘汰的在岗职工要重新学习以竞争新工作岗位。,运行过程为，人力资源部对全厂的干部职工实行档案管理，建立人才库，负责工人的动态转换和转岗分流等，管理岗位实行竞争上岗，工人岗位实行优化组合。,市场化为原则，对水、电、暖，设备租赁、维修，厂区绿化，卫生清理，垃圾外运等服务项目根据厂部制定的文件和内部收费标准向各被服务单位收取费用，每月结算一次，由被服务单位签字认可，厂财务部办理内部转账。,1,6.后勤服务市场,运行过程为，按照有关标准，制定相应的收费制度、收费办法、收费项目、收费标准，为谁服务、向谁收费的内部市场运行机制。对各单位每月结算一次，月末填写结算清单进行结算，由被服务单位签字确认，然后通过开户单位存款转账核算。,2,（四）内部市场机制管理的实施,思想发动。多种形式的宣传发动是实施的必要条件。,组织保障。在组织上，主要领导挂帅，分管领导靠上，强化计财部和企业管理部两个部门的职能，形成了强有力的组织保障。,步骤明确。在引入市场机制上，我们确定了明确的步骤，循序渐进，步步为营，稳扎稳打，取得了良好的成效。,10月下旬召开启动大会并进行宣贯，对内部市场机制管理的各种方案、制度、文件在原有基础上完成细化工作，明确全厂各岗位的工作职责、工作标准及其考核办法；构建起了完善的符合企业实际的内部市场化运作体系，实行包括厂、分厂（车间）、班组和个人在内的四级核算