转换思维，做实绩效面谈---培训课件管理文件

1,转换思维，做实绩效面谈,培训提纲,2,二、如何进行有效的绩效面谈,一、管理人员在绩效管理中的地位与想法,企业中高层经理在绩效管理中的地位/想法,绩效管理是人力资源部门应该做的员工的考核是人力资源经理的日常工作员工的招聘，升迁，辞退是人力资源部门的事人力资源部不做绩效管理，那你们做什么？,3,绩效管理是公司高层的事公司的目标我们不知道公司未来的发展我们不知道我的主管从来都不让我参与制定部门计划和公司未来发展计划人力资源部只是给我们一些表格，我们也不知道怎样使用这些表格,4,企业中高层经理在绩效管理中的地位/想法,绩效管理不是我们的事我们的日常工作已经很忙你让我们做这些，谁来帮我们完成日常工作老板天天跟在后面摧帐，我们没有时间搞这些东西,5,企业中高层经理在绩效管理中的地位/想法,员工从绩效管理中得益：,完成或超越目标, 员工个人能力得到提高。符合公司发展的要求.,6,有机会得到升迁有良好的职业发展前景。,员工个人收益来之于业绩考核。良好生活待遇所必需具备的基础-收入,公司从绩效管理中得益,达到了既定目标，保证了 公司的效率 使公司能按既定的目标继 续前进鼓舞了公司员工的斗志， 提高公司员工的业绩能力员工队伍素质得以提高,7,公司组织架构的模式,8,业绩管理,业绩管理,管理层的能力,公司生存的基石,9,企业,部门,个人,公司业绩管理系统,宏图/远景,核心价值观,个人绩效行为,企业目标,部门目标,个人目标,员工在绩效管理中的角色,制定与部门和公司相对应的 工作目标和计划 致力于自身能力的提高以便 符 合公司的要求 学习新的技能以提高自身能 力适应公司发展的要求. 寻求从主管,同事之间的业绩 反馈,10,主管在绩效管理中的角色,对员工方面: 指导/辅导员工按公司的要求完成各项工作 提供员工完成任务所必需的有关资源 帮助员工创造运用技能的机会,提高员工的职业技能 排除员工在完成任务中所遇到的障碍 为员工规划良好的职业发展,11,主管在绩效管理中的角色,对公司方面:对上级和公司目标负责对公司业务负有不可推卸的责任是公司完成目标的中坚力量是公司和员工沟通渠道的中间体保证公司政令的畅通,12,高层管理者在绩效管理中的角色,对员工方面:奖励和鼓励员工的出色工作挖掘和培养公司未来的高层管理者,并付之行动对公司指明公司工作的方向,确立公司未来的发展承担公司发展所必需承担的风险倡导并执行公司文化及价值观,13,这是一个积极的、主动的、持续的过程. 主管必须及时,主动告知员工的表现主管的工作目的就是帮助员工发挥个人最大潜力，达到公司业绩目标。,14,施之以鱼, 不如授之以渔!,一线经理在绩效管理中的重要角色: 反馈和辅导,1. 帮助员工获得成功的辅导,15,为使员工获得成功而辅导, 以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题,以及潜在的问题和挑战,该辅导必需是 对员工信任 挖掘员工的潜能,一线经理在绩效管理中的重要角色: 反馈和辅导,16,2. 帮助员工改进和提高能力的辅导,为使员工工作行为作出改进,使其能符合公司的要求而辅导. 其目的是以帮助员工加强某一特定领域的业绩表现,以便达到公司对其的业绩要求,该辅导必需是 以技能辅导为主 以启发和传授为主,一线经理在绩效管理中的重要角色: 反馈和辅导,17,3. 当员工业绩表现出色时的辅导,认同员工良好的业绩, 目的在于鼓励员工保持其良好的工作表现.,一线经理在绩效管理中的重要角色: 反馈和辅导,该辅导必需是 表扬员工的出色业绩 认可员工的行为符合公司要求,18,业务表现令人满意,业务表现令人满意需要指引鼓励,帮助员工采取有助于他们达到目标的行动,员工以更大的工作热忱来回应你所给予的辅导，他们愿意为自己也为公司而勤奋工作挖掘潜能，发现员工的能力并耐心地培养他们的技能,一线经理在绩效管理中的重要角色: 反馈和辅导,业务表现尚令人满意,业务表现较差,绩效管理必需是,所有的员工对公司业绩负有责任 员工的绩效不但看做了什么? 还要看是怎样做 成功的. 管理层的主要角色在于:鼓励员工，并帮助员工完成公司目标辅导员工，使其能力得以提高挖掘和培养公司未来的领导者,19,20,一线经理不要参与绩效管理吗？,公司组织架构的-,21,业绩管理,业绩管理,望,闻,问,切,管理层的能力,公司生存的基石,22,二、如何进行有效的绩效面谈,为什么需要绩效面谈,如何进行有效的绩效面谈,绩效面谈可能遇到的问题,23,业绩评估过程所面临的最大挑战,24,公司战略目标,组织结构/业务流程,职位管理,目标达成的过程、结果,考 核,综合考评,个人、组织效能持续提升,敬业度、胜任度、满意度,激 励,非物质,物 质,评 价,奖 金,工薪,为什么做绩效管理？,绩效面谈,KPI体系,目标达成的过程、结果,目标达成的过程、结果,目标达成的过程、结果,25,确立目标,价值创造,价值衡量,价值分配,我们使用的绩效管理系统,公司各级数据/专业/资源支持平台,26,绩效考核流程,签定绩效考核表,员工自评,绩 效面 谈,上级考核,绩效改进与考核结果运用,过程管理,绩 效面 谈,绩 效面 谈,27,考核人说：“平时，我们随时沟通”,的确，我们上下级之间平时都在沟通交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种沟通与专门的绩效面谈不同,有什么不同？,28,不仅谈事（工作），而且谈人(发展)；不仅谈过去（总结），而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）,29,为什么进行绩效面谈,既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好；,可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；,管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。,30,绩效面谈的步骤,1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查员工在公司价值观的行为表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字,31,具体准备,1.阅读先前设定的工作目标（KPI）2.检查每项KPI完成的情况3.从员工的同事，员工，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现划分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备,1.阅读先前设定的工作目标（KPI）2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在公司价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？,员 工,经 理,32,面谈座位安排,应该怎么坐?,应该这么坐！,33,会谈的技能,1、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈,2、谈话要具体，多使用客观的资料,应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？”,即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。,34,会谈的技能,3、关注员工的长处，不要直接指责员工。,4、谈话不要绕弯子。,例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，“张三写这个报告的速度比你快多了”,尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。,35,5、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲,要注意是双向，而不是你一个人或者对方一个演讲。,36,如何倾听你的员工,如果你不能认真倾听被面谈者，被面谈者也不会倾听你。,倾听的层次,第一：“听而不闻”；第二：“虚应故事”；第三：“择我所好”；第四：“全听全记”；第五：“听话听心”。,第五：“听话听心”,第五：“听话听心”,37,用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听 插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。 对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多,反应:,如何倾听你的员工,38,我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。 如果事情发生在我身上，我一定会也感到。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。感到很不开心（喜悦）,倾听善意回应你可以运用以下句子,39,你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理 你有什么建议 可否协助推行部分建议 你认为我们应把意见定在什么时间 你想我们需要多少时间？,倾听鼓励参与你可以运用以下句子,40,正面的反馈：让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体,提供反馈,41,提供反馈负面反馈,负面的反馈的步骤：1.具体地描述员工的行为具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.征求员工的看法倾听，从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处,42,员工绩效考核表,1、考核人与被考核人必须在约定的时间、地点对考核结果进行有效的沟通，确定绩效改进计划；2、考核人与被考核人须达成共识。,43,绩效改进计划和行动方案,Case：,绩效改进人：张三,问题：零件库存过多,目标：在7月份将库存降低10,行动步骤,行动时间,预计结果,时间：7月5日,弄清平均每月的库存量 7月15日,确定工作绩效改善的基础，并以此作为对工作进步情况进行衡量的标准,加查定货数量和零件的实际使用量 7月25日,清查过多的库存项目,将多于的零件运到地区仓库中去，并且把过时的零件报废 7月30日,清理库存空间,为所有零件确定新的订货数量 8月5日,避免将来仍然出现过多存放的问题,清查记录以明确现有零件库存量 8月15日,看与目标的接近程度,总之，在面谈之处就确定好谈话的基调，在面谈过程中尽量使自己显得积极些；注意对自己以及员工的观点进行总结，最后制定出一个有效的行动计划。,44,设定目标与衡量目标,1.具体2.可测量3.可接受4.可达到5.时间性,时间 成本质量数量,衡量目标,设定目标,45,绩效面谈可能遇到的问题,如何使员工认为绩效考评是公正的,1、经常对员工的工作绩效做出评价；2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；3、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的；4、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来参加；,46,如何批评员工,1、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。2、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进行为宜）；3、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做的建议。4、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是对的或者永远都是错的）5、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的武断和偏见。,47,如何确保面谈会促进工作绩效的改善,通常改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的标准、时间表或者行动计划。,为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并制定达到这一目标的时间表。,48,鼓励员工多讲话的技巧,6、将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来；7、不要自己喋喋不休；8、不要使用限制性的问话；9、不要主观武断；10、不要随便提建议；11、不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。,1、适当地保持沉默；2、提一些开放性的问题；3、根据员工所存在的问题提问题；4、提出一些命令性的问题；5、运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受；,49,有待提高的能力 行动计划 时间市场知识参加市场部的例会 7至8月财务知识财务培训 三季度变革管理参加公司机构调整项目8月变革管理培训四季度带队伍能力团队建设培训三季度计划组织能力 由高级经理辅导制定 4月本年度经营计划,如何为员工制定培训发展计划,Case：,50,1、协助员工做培训发展需求分析2、协助制定发展计划3、了解培训内容4、为新技能提供练习的机会5、对旧习惯的改变给予认可和鼓励6、定期进行观察和辅导,培训与发展,经理的责任：,51,绩效面谈是一个沟通的过程,52,培育下属的八大步骤询问工作进展：不要太泛保持静默：人难忍受静默赞许询问工作障碍询问解决办法：高明的辅导是引导，不是告知引导达到共识约定回顾日期：建议现实鼓励：70%技能都是跟着主管学来的,53,汉堡包原则：表扬+批评+鼓励，以振奋结束、抚慰批评的BEST原则：behavior description：描述行为express consequences：表述后果，让自己得结论solicit input 征求下属意见talk about positive outcomes：着眼未来,54,描述性 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。 错：“你说的不对”、“你真蠢”。 对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。 对：“记得6月份，代理部的人均绩效是300万元，而你完成的指标仅有80万元。”,支持性沟通（1）,55,针对问题支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。 错：“你性格不好。” “你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误 ，所以我们不能用它。” “如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一些。”,支持性沟通（2）,56,灵活性支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。 错：“大家对你的人际关系很不满。” “你在现在才买进,怎能不站岗。” 对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？” “如果您能及时地把握买入时机,那就好了”,支持性沟通（3）,57,承担责任支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。错：“我们认为你上半年工作表现很成问题” “他们都对你不满。”对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。” “重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。” “至少我是觉得不舒服。”,支持性沟通（4）,58,描述性,针对问题,灵活性,承担责任,双赢的理念,支持性沟通的四要素,59,影响面谈结果的主要原因,1晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。 2近因效应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。 3越中效应：认为所有人都各有所长，有好的方面和坏的方面，所以考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大。 4偏见效应：A对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差，对被考核人产生不正确的考核标准；B受到上级或舆论宣传的影响，而诳松或扭曲了考核标准。,60,影响面谈结果的主要原因,5本位心理：为保住本部门/科组的荣誉或为了使所属被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准，使考核结果产生偏差。 6宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。7. 抗拒心理：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。,61,三、绩 效 提 高 计 划,结果 完成：回归正常 未完成：解雇、换岗，降级 拒绝：开除,62,一、高层管理者的充分参与,高层管理者的充分参与与上下沟通，是进行绩效考核能否成功的关键保证。1、战略方向2、关键绩效衡量的指标体系3、上下的信息传递，确保人人皆知4、政策支持和过程控制,63,二、防止目的单一化,确保绩效考核功能的发挥，防止把绩效考核当作发放奖金的唯一手段来使用。1、目标的导向和资源的分配2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量3、防止实施过程中的指标单一化倾向,64,三、指标选择与标准,1、指标与目标的一致性2、指标对目标实现的保证性3、指标标准的明确与衡量手段的可靠4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断5、与报酬的联系要具有激励作用,65,绩效管理成功因素,LEADERS: 绩效大于一切HR:必须征求客户意见有针对性的, 能操作的绩效管理系统培训管理层评估并改进MANAGER:表率配合,66,绩效面谈可能遇到的问题,如何使员工认为绩效考评是公正的,1、经常对员工的工作绩效做出评价；2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；3、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的；4、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来参加；,67,如何批评员工,1、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。2、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进行为宜）；3、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做的建议。4、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是对的或者永远都是错的）5、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的武断和偏见。,68,如何确保面谈会促进工作绩效的改善,通常改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的标准、时间表或者行动计划。,为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并制定达到这一目标的时间表。,69,鼓励员工多讲话的技巧,6、将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来；7、不要自己喋喋不休；8、不要使用限制性的问话；9、不要主观武断；10、不要随便提建议；11、不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。,1、适当地保持沉默；2、提一些开放性的问题；3、根据员工所存在的问题提问题；4、提出一些命令性的问题；5、运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受；,70,有待提高的能力 行动计划 时间市场知识参加市场部的例会 7至8月财务知识财务培训 三季度变革管理参加公司机构调整项目8月变革管理培训四季度带队伍能力团队建设培训三季度计划组织能力 由高级经理辅导制定 4月本年度经营计划,如何为员工制定培训发展计划,Case：,71,1、协助员工做培训发展需求分析2、协助制定发展计划3、了解培训内容4、为新技能提供练习的机会5、对旧习惯的改变给予认可和鼓励6、定期进行观察和辅导,培训与发展,经理的责任：,72,绩效面谈是一个沟通的过程,73,培育下属的八大步骤询问工作进展：不要太泛保持静默：人难忍受静默赞许询问工作障碍询问解决办法：高明的辅导是引导，不是告知引导达到共识约定回顾日期：建议现实鼓励：70%技能都是跟着主管学来的,74,汉堡包原则：表扬+批评+鼓励，以振奋结束、抚慰批评的BEST原则：behavior description：描述行为express consequences：表述后果，让自己得结论solicit input 征求下属意见talk about positive outcomes：着眼未来,75,描述性 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。 错：“你说的不对”、“你真蠢”。 对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。 对：“记得6月份，代理部的人均绩效是300万元，而你完成的指标仅有80万元。”,支持性沟通（1）,76,针对问题支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。 错：“你性格不好。” “你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误 ，所以我们不能用它。” “如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一些。”,支持性沟通（2）,77,灵活性支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。 错：“大家对你的人际关系很不满。” “你在现在才买进,怎能不站岗。” 对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？” “如果您能及时地把握买入时机,那就好了”,支持性沟通（3）,78,承担责任支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。错：“我们认为你上半年工作表现很成问题” “他们都对你不满。”对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。” “重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。” “至少我是觉得不舒服。”,支持性沟通（4）,79,描述性,针对问题,灵活性,承担责任,双赢的理念,支持性沟通的四要素,80,影响面谈结果的主要原因,1晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。 2近因效应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。 3越中效应：认为所有人都各有所长，有好的方面和坏的方面，所以考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大。 4偏见效应：A对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差，对被考核人产生不正确的考核标准；B受到上级或舆论宣传的影响，而诳松或扭曲了考核标准。,81,影响面谈结果的主要原因,5本位心理：为保住本部门/科组的荣誉或为了使所属被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准，使考核结果产生偏差。 6宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。7. 抗拒心理：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。,82,三、绩 效 提 高 计 划,结果 完成：回归正常 未完成：解雇、换岗，降级 拒绝：开除,83,一、高层管理者的充分参与,高层管理者的充分参与与上下沟通，是进行绩效考核能否成功的关键保证。1、战略方向2、关键绩效衡量的指标体系3、上下的信息传递，确保人人皆知4、政策支持和过程控制,84,二、防止目的单一化,确保绩效考核功能的发挥，防止把绩效考核当作发放奖金的唯一手段来使用。1、目标的导向和资源的分配2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量3、防止实施过程中的指标单一化倾向,85,三、指标选择与标准,1、指标与目标的一致性2、指标对目标实现的保证性3、指标标准的明确与衡量手段的可靠4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断5、与报酬的联系要具有激励作用,86,绩效管理成功因素,LEADERS: 绩效大于一切HR:必须征求客户意见有针对性的, 能操作的绩效管理系统培训管理层评估并改进MANAGER:表率配合,87,绩效面谈可能遇到的问题,如何使员工认为绩效考评是公正的,1、经常对员工的工作绩效做出评价；2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；3、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的；4、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来参加；,88,如何批评员工,1、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。2、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进行为宜）；3、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做的建议。4、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是对的或者永远都是错的）5、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的武断和偏见。,89,如何确保面谈会促进工作绩效的改善,通常改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的标准、时间表或者行动计划。,为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并制定达到这一目标的时间表。,90,鼓励员工多讲话的技巧,6、将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来；7、不要自己喋喋不休；8、不要使用限制性的问话；9、不要主观武断；10、不要随便提建议；11、不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。,1、适当地保持沉默；2、提一些开放性的问题；3、根据员工所存在的问题提问题；4、提出一些命令性的问题；5、运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受；,91,有待提高的能力 行动计划 时间市场知识参加市场部的例会 7至8月财务知识财务培训 三季度变革管理参加公司机构调整项目8月变革管理培训四季度带队伍能力团队建设培训三季度计划组织能力 由高级经理辅导制定 4月本年度经营计划,如何为员工制定培训发展计划,Case：,92,1、协助员工做培训发展需求分析2、协助制定发展计划3、了解培训内容4、为新技能提供练习的机会5、对旧习惯的改变给予认可和鼓励6、定期进行观察和辅导,培训与发展,经理的责任：,93,绩效面谈是一个沟通的过程,94,培育下属的八大步骤询问工作进展：不要太泛保持静默：人难忍受静默赞许询问工作障碍询问解决办法：高明的辅导是引导，不是告知引导达到共识约定回顾日期：建议现实鼓励：70%技能都是跟着主管学来的,95,汉堡包原则：表扬+批评+鼓励，以振奋结束、抚慰批评的BEST原则：behavior description：描述行为express consequences：表述后果，让自己得结论solicit input 征求下属意见talk about positive outcomes：着眼未来,96,描述性 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。 错：“你说的不对”、“你真蠢”。 对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。 对：“记得6月份，代理部的人均绩效是300万元，而你完成的指标仅有80万元。”,支持性沟通（1）,97,针对问题支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。 错：“你性格不好。” “你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误 ，所以我们不能用它。” “如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一些。”,支持性沟通（2）,98,灵活性支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。 错：“大家对你的人际关系很不满。” “你在现在才买进,怎能不站岗。” 对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？” “如果您能及时地把握买入时机,那就好了”,支持性沟通（3）,99,承担责任支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。错：“我们认为你上半年工作表现很成问题” “他们都对你不满。”对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。” “重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。” “至少我是觉得不舒服。”,支持性沟通（4）,100,描述性,针对问题,灵活性,承担责任,双赢的理念,支持性沟通的四要素,101,影响面谈结果的主要原因,1晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。 2近因效应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。 3越中效应：认为所有人都各有所长，有好的方面和坏的方面，所以考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大。 4偏见效应：A对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差，对被考核人产生不正确的考核标准；B受到上级或舆论宣传的影响，而诳松或扭曲了考核标准。,102,影响面谈结果的主要原因,5本位心理：为保住本部门/科组的荣誉或为了使所属被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准，使考核结果产生偏差。 6宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。7. 抗拒心理：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。,103,三、绩 效 提 高 计 划,结果 完成：回归正常 未完成：解雇、换岗，降级 拒绝：开除,104,一、高层管理者的充分参与,高层管理者的充分参与与上下沟通，是进行绩效考核能否成功的关键保证。1、战略方向2、关键绩效衡量的指标体系3、上下的信息传递，确保人人皆知4、政策支持和过程控制,105,二、防止目的单一化,确保绩效考核功能的发挥，防止把绩效考核当作发放奖金的唯一手段来使用。1、目标的导向和资源的分配2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量3、防止实施过程中的指标单一化倾向,106,三、指标选择与标准,1、指标与目标的一致性2、指标对目标实现的保证性3、指标标准的明确与衡量手段的可靠4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断5、与报酬的联系要具有激励作用,107,绩效管理成功因素,LEADERS: 绩效大于一切HR:必须征求客户意见有针对性的, 能操作的绩效管理系统培训管理层评估并改进MANAGER:表率配合,108,绩效面谈可能遇到的问题,如何使员工认为绩效考评是公正的,1、经常对员工的工作绩效做出评价；2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；3、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的；4、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来参加；,109,如何批评员工,1、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。2、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进行为宜）；3、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做的建议。4、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是对的或者永远都是错的）5、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的武断和偏见。,110,如何确保面谈会促进工作绩效的改善,通常改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的标准、时间表或者行动计划。,为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并制定达到这一目标的时间表。,111,鼓励员工多讲话的技巧,6、将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来；7、不要自己喋喋不休；8、不要使用限制性的问话；9、不要主观武断；10、不要随便提建议；11、不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。,1、适当地保持沉默；2、提一些开放性的问题；3、根据员工所存在的问题提问题；4、提出一些命令性的问题；5、运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受；,112,有待提高的能力 行动计划 时间市场知识参加市场部的例会 7至8月财务知识财务培训 三季度变革管理参加公司机构调整项目8月变革管理培训四季度带队伍能力团队建设培训三季度计划组织能力 由高级经理辅导制定 4月本年度经营计划,如何为员工制定培训发展计划,Case：,113,1、协助员工做培训发展需求分析2、协助制定发展计划3、了解培训内容4、为新技能提供练习的机会5、对旧习惯的改变给予认可和鼓励6、定期进行观察和辅导,培训与发展,经理的责任：,114,绩效面谈是一个沟通的过程,115,培育下属的八大步骤询问工作进展：不要太泛保持静默：人难忍受静默赞许询问工作障碍询问解决办法：高明的辅导是引导，不是告知引导达到共识约定回顾日期：建议现实鼓励：70%技能都是跟着主管学来的,116,汉堡包原则：表扬+批评+鼓励，以振奋结束、抚慰批评的BEST原则：behavior description：描述行为express consequences：表述后果，让自己得结论solicit input 征求下属意见talk about positive outcomes：着眼未来,117,描述性 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。 错：“你说的不对”、“你真蠢”。 对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。 对：“记得6月份，代理部的人均绩效是300万元，而你完成的指标仅有80万元。”,支持性沟通（1）,118,针对问题支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。 错：“你性格不好。” “你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误 ，所以我们不能用它。” “如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一些。”,支持性沟通（2）,119,灵活性支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。 错：“大家对你的人际关系很不满。” “你在现在才买进,怎能不站岗。” 对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？” “如果您能及时地把握买入时机,那就好了”,支持性沟通（3）,120,承担责任支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。错：“我们认为你上半年工作表现很成问题” “他们都对你不满。”对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。” “重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。” “至少我是觉得不舒服。”,支持性沟通（4）,121,描述性,针对问题,灵活性,承担责任,双赢的理念,支持性沟通的四要素,122,影响面谈结果的主要原因,1晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。 2近因效应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。 3越中效应：认为所有人都各有所长，有好的方面和坏的方面，所以考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大。 4偏见效应：A对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差，对被考核人产生不正确的考核标准；B受到上级或舆论宣传的影响，而诳松或扭曲了考核标准。,123,影响面谈结果的主要原因,5本位心理：为保住本部门/科组的荣誉或为了使所属被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准，使考核结果产生偏差。 6宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。7. 抗拒心理：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。,124,三、绩 效 提 高 计 划,结果 完成：回归正常 未完成：解雇、换岗，降级 拒绝：开除,125,一、高层管理者的充分参与,高层管理者的充分参与与上下沟通，是进行绩效考核能否成功的关键保证。1、战略方向2、关键绩效衡量的指标体系3、上下的信息传递，确保人人皆知4、政策支持和过程控制,126,二、防止目的单一化,确保绩效考核功能的发挥，防止把绩效考核当作发放奖金的唯一手段来使用。1、目标的导向和资源的分配2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量3、防止实施过程中的指标单一化倾向,127,三、指标选择与标准,1、指标与目标的一致性2、指标对目标实现的保证性3、指标标准的明确与衡量手段的可靠4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断5、与报酬的联系要具有激励作用,128,绩效管理成功因素,LEADERS: 绩效大于一切HR:必须征求客户意见有针对性的, 能操作的绩效管理系统培训管理层评估并改进MANAGER:表率配合,129,绩效面谈可能遇到的问题,如何使员工认为绩效考评是公正的,1、经常对员工的工作绩效做出评价；2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；3、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的；4、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来参加；,130,如何批评员工,1、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。2、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进行为宜）；3、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做的建议。4、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是对的或者永远都是错的）5、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的武断和偏见。,131,如何确保面谈会促进工作绩效的改善,通常改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的标准、时间表或者行动计划。,为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并制定达到这一目标的时间表。,132,鼓励员工多讲话的技巧,6、将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来；7、不要自己喋喋不休；8、不要使用限制性的问话；9、不要主观武断；10、不要随便提建议；11、不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。,1、适当地保持沉默；2、提一些开放性的问题；3、根据员工所存在的问题提问题；4、提出一些命令性的问题；5、运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受；,133,有待提高的能力 行动计划 时间市场知识参加市场部的例会 7至8月财务知识财务培训 三季度变革管理参加公司机构调整项目8月变革管理培训四季度带队伍能力团队建设培训三季度计划组织能力 由高级经理辅导制定 4月本年度经营计划,如何为员工制定培训发展计划,Case：,134,1、协助员工做培训发展需求分析2、协助制定发展计划3、了解培训内容4、为新技能提供练习的机会5、对旧习惯的改变给予认可和鼓励6、定期进行观察和辅导,培训与发展,经理的责任：,135,绩