跨部门沟通与冲突管理培训

跨部门沟通与冲突管理,谈判沟通系列专题培训,培训目标,发现沟通协作问题、牢固管理基础掌握最新的沟通管理工具SCR形成高效务实的沟通协作文化通过情景案例训练体会所学知识,培训原则,开放心态、积极发言；不怕犯错、随时沟通；举一反三、现学现用。,1 全新视角看沟通,情景训练1：,假设你面对杰克.韦尔奇,引例和问题,引例： “GE商学院”和168位CEO 管理就是沟通沟通再沟通 杰克.韦尔奇问题：沟通对于个人和组织意味着什么？,1.1 沟通协作对组织意味着什么？,管理者每天有50以上的时间都用于各种形式的沟通；（邮件、电话、面谈、报告、会议）沟通是管理者个人最重要的管理技能；所有管理协作行为都要通过沟通来实现；（分析、计划、组织、激励、执行、反馈）沟通是组织中最基础的管理行为；60的工作瑕疵、低效协作甚至事故都源于沟通问题；（例：航内蒙空难和阿尔卡航班）管理沟通问题是影响组织效率和执行力的主要问题。,1.2 全新视角理解管理沟通,管理沟通是组织管理者为了解决某一问题，在一定的条件或情景下，通过特定的渠道和方式，传递信息、思想和情感，与其他人达成共识并采取统一行动的互动性管理行为。,1.3 沟通的信息回路模型,信息发出者,信息接受者,沟通渠道沟通方式,反馈信息,反馈过滤信息,过滤信息,信息,沟通内容,沟通频道,沟通频道,信息接受者,沟通频道,沟通渠道和KCTP,沟通环境氛围,沟通环境和氛围,沟通责任人,沟通障碍,沟通障碍,1.4 沟通路线九要素,CS： 沟通情景条件与沟通氛围CT： 沟通目标与利益动机IMCB： 沟通者的沟通行为：说（编码）、听（解码）PS： 沟通对象的可能反应CCC：沟通内容编码与信息交流深度（Communication Content Code）CF： 沟通者的沟通频道与沟通思维方式CO： 沟通障碍（Communication Obstacle）CC&KCP：沟通渠道和关键沟通触点RS&SCR：沟通策略及沟通路线图,我们应该共同思考的问题,组织的沟通氛围建立起来没有？你是否能听到不打折扣没有修饰的真实声音？遇到问题下属是否第一时间协作解决而不是责任上传等领导裁决？管理思路和组织文化有没有系统贯彻并体现在一线员工的行为当中？为什么部门间协作事宜非要你出面协调？为什么棘手问题总是要向上汇报才能解决？,1.5 管理沟通与协作的七大关键要素,管理沟通与协作的目标沟通协调障碍沟通责任人及其沟通频道、沟通方式沟通内容和信息规范性定义沟通渠道和关键沟通触点KCTP沟通情景条件及各情景沟通路线图SCR沟通协作氛围,2 管理沟通与协调的目标,总体沟通协作目标达成共识、解决问题、构建心理契约每次沟通中明确目标每次沟通所达成的目标不超过2个双方都要要完全明白目标水平（横向）沟通与协调的目标是什么？从内到外传递价值（部门及组织内外）（星巴克）从前向后实现服务（后流程是前流程的客户）垂直（纵向）沟通与协调的目标是什么？自上而下传递管理文化（通用汽车）自下而上传递管理信息（摩托罗拉）,3 沟通协作障碍与冲突来源,3.1 沟通障碍的各种表现发现自己的意思经常被曲解，很难达成共识并且统一行动不了解其他部门的工作，不理解对方的很多做法，无法达成默契协作；大家互相留面子，有些话不愿说透；电话和面谈很快解决的问题要通过Email或MSN来回多次；问题不会自动解决，多次沟通也无法解决，经常需要高阶主管出面协调；会议效率不高，开会方式始终不变；遇到权责模糊的问题就容易扯皮，同时出现“多头管”或“无人问”；遇到问题才找其他部门进行沟通； 个体沟通技能优秀，群体沟通效率不高；私下沟通不错，工作沟通不足；,3.2 沟通协作障碍和冲突来源,频道不一（认知、出发点、目标不同） 例: 员工、客户、主管永远不在一个频道上方式不对（冲突升级式、消极抗拒式） 例：面对储户置疑的直接解释式沟通（储户感觉：推诿）技能不足（听说问不行，单项被动表面沟通） 例：证券公司失败的投研人员氛围不良（群体认知偏移、大环境和小环境） 例：中外资银行的对比：为什么员工一去外资就会跑步工作？权责不当（组织设置不清、沟通层次不明） 例：多头管和无人问,16,情景训练2：头脑风暴会议,与杰克.韦尔奇交流完后，你没有想到这样一家大公司的主管竟然如此注重沟通这样一个不起眼却很重要的问题，回想起来自己平时在管理中面临的沟通问题还真不少，自己也没有系统思考过。于是，在周一举行的跨部门会议上，你与其它同仁在公司历史上第一次就沟通问题进行了一次头脑风暴会议，你们的主题只有一个： 各小组在规定时间内，用头脑风暴方法，列举出各种沟通问题，列举最多的一组获胜。,4 沟通频道差异引起的冲突,例：某总裁理解的“换位思考”和“坦诚沟通”责任人是沟通中最重要的因素！大部分沟通问题都源于责任人不懂沟通！沟通频道：沟通者的心态、认知和个性,频道错位的主观原因,胆怯：不好意思文饰：表面和谐、一团和气推诿：寻找借口、自我保护、不敢负责投射：自己心理阴暗，却认为世界上没一个好人攻击：潜意识中总觉得是别人的错本位：自我开脱、自以为是、自说自话自卑：因为不自信而不敢主动负责先验：一朝被蛇咬十年怕井绳,频道错位的客观原因,环境：气氛和环境不对信息：双方先前对同一问题得到的信息不同矛盾：双方所在组织或团队本身存在矛盾或问题利益：双方有利益冲突或瓜分，不得不互防关系：双方关系不好或存在问题渠道：沟通渠道不畅而造成理解误差,4.1 沟通频道差异之一：背景认知差异,例：谁能解释网络安全？保险都是骗人的领导都是官僚的,4.2 沟通频道差异之二：个性类型,直来直去型,指挥型,思考型,多愁善感型,外向,感性,内向,理性,外向而感性的人：感情外露、多语直白、一目了然内向而感性的人：注重细节、思维敏感外向而理性的人：思维严密、眼光敏锐、有指挥欲内向而理性的人：喜欢思考、注重隐私如何面对这四种人？,情景训练3：对号入座，现场讨论,两人一组，先不说话，每个人先在纸上写下自己认为自己和对方分别是哪种沟通类型的人，然后让对方说他应该以什么样方式与你沟通能让你最高兴，等对方讲完之后你告诉对方你认为自己是什么样的人，你最喜欢对方以什么方式与沟通。,沟通中的性格频道一致,对外向：要么热烈讨论、要么耐心倾听。公共对内向：主动、适度、攻心、行为判断；私下对感性：同样感性：留意氛围和细节、让其认同（认人）对理性：同样理性：摆事实、讲道理、列数据；点到即止让他判断（认事）,4.3 沟通频道差异之三：沟通心态,组织当中阻碍真正有效沟通的是什么？杜邦刘总的困惑,情景训练4：,沟通变革项目中的沟通障碍,4.3.1 真实想法与表面反应,情景4之分析1：沟通双方（你和其他主管）真实想法：各有千秋表面反应：一团和气实际结果：沟而不通最终感觉：自我封闭,我们发现：,很多问题并没有被快速彻底的解决；表面和谐的“私交”取代了正常的工作沟通和坦诚互助；大家心知肚明但宁愿集体保持这份“默契”；工作中很难真正交心，除非“私交”很好或在非正式场合；只有涉及到本部门利益才会主动沟通；我们发现别人变得伪善而自私，但这并非他们的本意，别人也会这么看我，于是大家更加容易自我保护和封闭；高效沟通和换位思考成为真正的空话和摆设！,4.3.2 沟通频道和心态,情景4之分析2：正常和危险的沟通心态 自我保护式的沟通表面最人性化，其实是最不尊重自己和别人的人性！表面具有有公心，其实私心最重！表面保护自己，其实自我伤害！,我们发现：,第一步：为了维持表面和谐而陷入沟通误区；第二步：自我保护与封闭、表里不一、自我设限；第三步：共谋冲突：我们的行为让沟通对方产生相应行为，我们在不自觉中共同努力，共同升级冲突，步入恶性沟通循环；第四步：我们自我保护得很舒服，不断强化自我封闭和不良沟通循环，形成习惯和风气，并且把更多人拖进来！第五步：我们觉得自己很懂沟通，但各种管理问题却沟而不通！因为从沟通一开始，我们的出发点就不对！,4.3.3 如何打破恶性沟通循环？,例：丰宝电子总经理和“鹰的寓言” 飞轮效应为了使静止的飞轮转动，一开始你必须使用很大力气一圈圈反复推动，每推一圈都很费力，但是每推一圈都会让飞轮转得更快。达到某一临界点后，飞轮的动量增加，开始自动转动；这时你只需费很小力气就可维持转动。如果是要让转动的飞轮停下来再反向转动，则一开始需要的力气更大。 组织中的“飞轮效应”：任何一项变革一开始最困难，阻力最大，但必须克服才能使组织重新开始良性运转。,4.3.4 打破恶性循环的最大障碍,路径依赖：沉迷于长期习惯做法而无法自主寻求新道路新方法的个体或群体僵化状态路径依赖的后果：难以改变、视野偏窄、自我强化、沟而不通路径依赖的表现：抵触变革因为你改变了我的习惯没有建议因为我习惯现在的状态,常见的冲突认知误区,误把“特定事件”作为冲突本源，就事论事而没有深挖根源对事也要对人管理者的工作是“举一反三”，透过现象看本质,34,35,2018/2/2,报复反馈回路（恶性冲突）,36,2018/2/2,趋同反馈回路（良性冲突）,4.3.5 回归本性，真实自问,你经常采取什么样的沟通频道？自我保护的封闭型 / 沟通导向的开放型你最喜欢与什么样的人打交道？自我保护的封闭型 / 沟通导向的开放型你有什么样的担心？先坦诚先吃亏 / 留面子最保险你选择的是什么样的沟通循环？冲突升级循环 / 冲突降级循环,沟通频道和沟通心态,坦诚沟通，心灵默契比互留面子更重要主动沟通，主动提出建议或指出问题提前沟通，在问题出现之前进行沟通开放沟通，从我做起，从自我开放做起 （当我们指责别人不开放时，首先不开放的就是我们自己）,5 沟通内容和信息规范性定义,例：手机设计公司的项目量产项目瑕疵；,5.1 沟通内容及信息规范性定义,规范符合事实和标准；准确不同人看理解相同；易懂识字的人就能看懂听懂;完整包含所有需要的信息.例：培训前携带物品列表什么是结构化理财产品？,5.2 沟通究竟传递什么？,管理沟通过程中最需要传递的是什么？既要信息传递，更要传递思想和价值！,情景训练5：沟通内容要规范,公司以及您部门外部各个沟通环节中，有哪些环节的沟通内容需要准确和规范，请把这些需要规范沟通内容写下来，想到越多越好！但是一定要具体支持某一个环节，不能泛化。,6 沟通方式,例：从“他听不懂”到“我没说清”变被动等待式沟通为主动跟追式沟通例： 这种产品的收益率很高，挺不错的！ 其实这种产品类似您这样的中年人买的最多，收益稳定风险不大。从信息传递式沟通到价值传递式沟通,6 沟通方式,例： 请填好开户单到4号窗口办理！ 请跟我到4号窗口办，这是开户单，您可以边等边填，还省时间！从解决问题式沟通到创造体验式沟通例：从“最牛的女秘书”到“大家来说我的错！”从冲突升级式到冲突降级式沟通,情景训练6：沟通方式要恰当,不可能完成的任务 王小帅是公司新进员工，属于典型的“80后”新人。他非常聪明，就是太娇惯，他父亲是公司所在地市政府的高级领导，本想让他从政，无奈这个公子哥不成器，只好在他专科毕业后找关系进公司工作。王小帅才工作两个月身上的毛病就暴露无遗，迟到早退上班聊天是家常便饭。他性格非常叛逆，对什么事情都满不在乎，谁的意见都听不进去，只相信自己的一套。一次，正值上级检查，全科室就王小帅没有穿工装上班，老员工张大姐提醒他一句，他就半笑半真的顶撞张大姐：“张姨啊你怎么和我妈一样唠叨！我这身不是挺帅吗？！嘿嘿！”张大姐气的说不出话。科室里其他人也早就对王小帅有意见，私下告诉科长要管管王小帅。可是科长也上下为难，管多了怕得罪上面的关系，不管吧下面的员工又意见很大。于是科长要和王小帅进行一番推心置腹的谈话,情景训练6：沟通方式要恰当,公司年底特忙，连续5天加班到10点，还没有加班工资，大家怨声载道。好容易熬到周末，结果上面通知周末继续加班。主管要在周四例会上向大家宣布继续加班的消息。但主管压力非常大，搞不好大家会集体起哄。而主管手上又没有物质、休假等很现实的激励手段。可是事情还是要宣布的，应该以什么样的方式宣布呢？,7 沟通渠道和关键沟通触点,核检问题员工有问题首先想到通过哪些渠道反馈？员工通过哪些渠道了解管理思路和公司文化？对他们影响有多大？不同类型的问题该通过哪些不同渠道反馈？,7.1 选择合适的沟通渠道,一般利用哪些沟通渠道？书面：邮件、报告口头：电话、面谈、会议还有哪些沟通渠道可以利用？内刊、纪要、网站、白板、短信、活动、餐宴、员工手册例：日常白板激励管理和年会中的沟通,7.1 选择合适的沟通渠道,沟通渠道的选择原则：内容优先：适合沟通内容需要价值传递：不同渠道价值传递程度不同综合渠道：重要信息多渠道多触点沟通兼顾效率：兼顾效率与成本沟通渠道选择中的问题：渠道不畅；渠道不当；例：习惯Email电话而不愿面谈渠道不用：没有真正有效的利用各种渠道。间断沟通渠道分析（麦当劳的“多问一句”）,7.2 管理关键沟通触点KCP,KCP沟通对象通过不同渠道获得信息的关键接触点，也是沟通中的关键节点或控制点 例：90的木匠和一流的地产企业，从纸屑、鞋子和教堂做起，从学校做起。 明确KCTP，控制好KCTP,情景训练7,寻找间断沟通渠道和关键沟通触点 结合公司及部门的内外部工作，先找存在哪些沟通渠道和沟通回路（可以是部门内部、部门之间或部门和外部单位之间），再找出这些渠道中存在哪些沟通断层以及需要控制起来的关键沟通触点？,8 沟通责任人及责任部门,例：强生、欧加农的沟通部门光明的沟通部门在做什么,8.1 沟通责任人,沟通责任人是谁？每一个参加沟通的人：双向责任和主要责任要有什么样的沟通责任？一人负责、自始至终例：最完美的问路和指路 宝洁的沟通责任文化：自始至终,8.2 沟通责任部门,部门的沟通责任对与自己有关的所有沟通触点和沟通内容负责，防止“多头管”和“无人问”沟通部门的责任内部协调、公众沟通、文化传承,9 沟通氛围与员工感受,例：联邦快递的“紫色承诺” 欧莱雅的“农夫诗人” 上海航天的“精准科学”,9 沟通氛围与员工感受,我们应该构建什么样的沟通氛围？符合行业规律突出企业特色尊重员工需要促成有效沟通,情景训练8,构建沟通氛围，从我做起 小组讨论，我们应该在公司构建什么样的沟通氛围？为了构建这样的沟通氛围，我们下一步可以做哪些具体的事情？,管理沟通小结之一,沟通目标创造体验、突出特色沟通障碍心理、认知和期望值等频道障碍沟通方式主动引导、传递价值、创造体验、减缓冲突沟通内容标准、清晰、完整、易懂，信息与价值并重沟通渠道打通间断沟通渠道，保证信息畅通沟通触点从我做起，管理关键沟通触点沟通责任一人负责、自始至终沟通氛围高效、坦诚、个性、主动,沟通情景路线图SCR,情景设定 Conditional Situation可能立场 Possible Standpoints概率路线 Probability Route应对策略 Responding Strategies转化路线 Changing Route预期结果 Desired Results,CS,PS,PR,GDR,RS,BDR,CR,四种常见的管理沟通情景,提出问题或建议,跨部门水平沟通,上下级垂直沟通,立体沟通和会议,10 提出问题或建议,提出问题或建议,问题：,提出建议或问题时我们最担心什么？对方不接受或影响关系对方的实际接收程度取决于什么？提议人的沟通形象、建议本身的客观性和价值被建议人的心态提出建议或问题时首先应该做到什么？心态坦诚、内容客观、人事分开、传递价值,对方接受问题或建议时的反应类型,阳奉阴违型表面接受害怕承诺留有余地,虚心接受型谦虚接受做出保证,死要面子型嘴硬、找借口能够作出保证关注问题解决,死不悔改型态度恶劣、顶撞拒不悔改,表面态度,好,坏,好,实际接受程度,沟通情景路线图,提出问题或建议的SCR,提出建议或问题时的沟通策略,调整双方频道、选择适当场合坦诚对人、谨慎对事、价值传递、共同承诺对事不对人、否定行为肯定人你认为提出问题或建议的时候应该注意什么？能否举例说明？,11 跨部门水平沟通,跨部门水平沟通,问题：,跨部门沟通时我们有什么顾虑？“越权”干涉、引发误解、对方不配和因为这些顾虑我们采用哪些沟通策略？不出问题不沟通明知不明说、互相留面子、尽力不尽心绕道上级或第三方进行间接沟通我们采用这些“聪明”策略时，我们自己是开放沟通型还是保护自闭型？我们的这些习惯性策略能够高效而前瞻性的解决问题吗？,11.1 神秘客户案例,中国移动的四次电话,11.2 跨部门沟通的瓶颈模型,有效信息量取决于最窄通道的宽度！有效信息量取决于各部门的沟通交集！,11.3 水平沟通中的基本原则和思路,换位思考大局为重坦诚开放协作导向求同存异给出承诺,11.4 部门内部水平沟通的原则责任共担、主动协作、合理上报对事求同存异 、尊重个性、留出空间对人达成默契、清晰具体、中途跟追合作,11.5 跨部门沟通的基本原则和思路,主动担责内外无别（首问负责责任不上传、不外传、不推卸）信息流畅双向确认按时完成及时知会（提前沟通，事后跟追）协商处理、根本解决任务导向就事论事,11.6 水平沟通的忌讳,心理暗战、冲突升级拉帮结派、内亲外疏搁置问题、消极应对互推责任、责任上传,11.7 跨部门沟通责任和对方反应,主管的沟通责任是什么？部门内部发言人 / 跨部门公关代表其他部门的不同反应应该如何应对？看沟通路线图,11.8 跨部门水平沟通的SCR,沟通情景路线图,12 垂直沟通,垂直沟通,引导案例,例：经常被上级问有问题不放心 经常问上级也有问题不负责,12.1 垂直沟通的模式和状态,部门2,部门1,部门4,部门3,部门2,部门1,GM,部门4,部门3,部门2,部门1,GM,GM,价值,歧异,12.2 与上级沟通的原则,12.2.1 与直属上级沟通基本原则责任优先、事实说话、主动积极及时到位、给出行动、先想后说,12.2.2 与跨级跨部门上级沟通的原则,知会其下属不可代替其下属点到为止合作导向回来反馈自己上司遵守级别和部分职责分工例：这是老板讲的惹怒销售总监,12.2.3 处理与上级的意见分歧或指令不清,求同存异、坦诚提醒行动承诺、提问确认留足面子、尊重客观提供选择、留出备案忌讳：绝对服从、消极抵制、死要面子,12.3 与下级沟通的基本原则,保持距离（身体、心理）承诺一致多听少说问全问透清晰细化双向确认价值鼓励例：出现问题应该如何确认,12.4 向下级交办任务的时候,说清事实不要完全替代他做判断询问想法价值传递重要性和意义阐述要求具体确认一致信息、价值、要求一致,接受任务时下属的心态和类型,黄牛,良马,黑马,笨熊,工作态度,好,坏,好,工作能力,黄牛的表现接受任务，疑问很多缺乏信心、需要支持,良马的表现清晰干脆的接受任务喜欢表现适当提问，点中要害,黑马的表现例行公事冷漠尽力不尽心,笨熊的表现被动接受任务悄无声息，没有问题推诿、找后路不尽心也不尽力,工作态度,好,坏,好,工作能力,推诿,例行公事,疑问多,好表现,询问困难,未明说,找借口,确有困难,信任和激励,主动解答询问,冷静提醒提问,重申责任,假设性询问,仍未说,确有困难,任务细化,能解决,不能解决,表示支持,经常询问跟追,任务完成,