海航意义海外并购经验机制优势

一、工作管理流程1、财务计划实施，海航采取全面预算模式。具体到财务指标预算，层层分解，指标体系分解分为四层，最下一层指标达到200多个。第一层当然就是最高领导层的指标，每个分兵把守的领导都有自己的财务指标，例如运营部门有成本指标，销售部门有销售指标，财务部门有筹资指标，业务开发部门有投资指标等等。第二层就是各部门的主要指标分解到下属执行机构，例如运营部门的维修基地有航材消耗指标，航行部门的飞行大队有飞机运行小时指标等等。第三层就是具体执行机构的班组或团队，例如机修大队，飞行大队，空乘大队等等的财务指标，既可能包括成本指标，也包括效益指标或收入指标。第四层指标就是分解到岗位了。海航从一开始成本管理就是到航线、机组和座位的。指标分解完成，就要制定指标完成的办法，这实际上就是在目标清楚情况下，通过创意，提出干什么和怎么干的详细计划，所有部门协同计划。举例来说，为了实现收入增长，除了增加运力，新开航线，也需要挖潜，挖潜就需要提升飞机使用效率，提高出勤小时，这就需要所有相关部门的配合，机修要提高检修效率（必然会增加投资和人手），航行要申请更多航线，飞行要增加飞行员和空乘工作效率，增加培训和招聘新人手，财务部门要增加融资，销售部门要增加销售能力（例如加大网点销售力度和人手，在新开通航线目的地增加销售网络等等），人力资源部门要增加培训和招聘力度，增加人士预算，等等等等。所有完成任务的办法都将是整体协同作战，需要集团管理团队的计划、组织、指挥、控制和协调。资源优化配置。最优配置的原则就是：把钢用在刀刃上。这样就必须识别关键环节和实现目标的控制节点，瓶颈工序，只有让瓶颈工序获得充分的资源，让其实现最大通过能力，才能保证系统性的最优结果。当然这样就不能保证每一个环节都能实现其最大化成果或利益需要的资源，所以资源最优配置，一个基本的纪律原则就是：整体最优先于局部最优，局部利益必须让位整体利益。其实有时局部利益甚至必须牺牲掉。组织队伍，层层分工。最关键的就是让各级（这也是分成控制的金字塔结构）逐级明白自己的责权利，也即知道自己要干什么，并知道考核工作也即的方法和指标是什么；知道怎么干，也即知道工作次序，工作步骤，工作清单，如何把工作移交给下一个步骤，如何知道工作节点指令等等；知道自己为完成工作有什么权力，例如有多少预算，成本指标哦如何，质量指标如何，利益如何分配。组织工作简单一句话就是：任务下达，分工实施。组织工作完成后，工作开始实施，这时就必须建立完善的监督考核体系，并实时监控。监控内容包括工作进度是否按计划完成，以及工作质量是否达标，尤其是工作的关键节点，必须实施实时监控，随时调整和修正，以免损失过大。监督控制工作是必须有计划的，不能随心所欲，这样会极大的增加管理成本，甚至得不偿失。控制是不增加收益的净支出，所以必须适可而止，必须优化，水至清则无鱼，眼睛里不揉沙子的人，并不适合搞管理。2、建立计划弹性。基本有三个标准，一个是备用计划是否可执行（包括执行的人财物和技术储备是否具备），任何计划都必须有备用计划，这是一个常识，不然就没有可行性；二是计划执行需要的资源（人、财、物、技术、关系等等）是否有不可预见的后备，大的计划必须有后备队，不然必然失败，因为不可预见的事情一定会产生的。当然预备队留多少，看财务管理人员的能力，能力强的，可能少一点，因为预备队某种程度上会降低资源最优配置的效率；三是撤退方案的准备程度和可行性。任何计划都是有可能的失败，因为天时地利人和都不是企业单方面可以控制的，运营企业切忌一厢情愿，必须做最坏打算，做最大努力，争取最好结果。失败后的善后非常关键，不会撤退，就不会打仗，很多人在顺利时气吞山河，不可一世，在失败时就如丧家之犬，惶惶不可终日，其看起来雄赳赳，气昂昂的队伍，立即做鸟兽散，漫山遍野乱跑。真正能够组织有序撤退，才能保证成功。胜败乃兵家常事，是指那种还有机会的人，那种不会撤退的人，基本就是一战就死了，那里还有什么翻身机会。二、资本和战略管理1、明确的发展战略。财务管理人员的判断起了关键作用，财务人员从资源最优配置和风险防范角度，提出以地养天，协同发展战略，最终成为集团的基本战略。2、海航走上产融结合的多元化模式，当时的主要目标是实现集团的产业链协同效应，实现风险对冲甚至互补，以减少运营风险；海航想多元化扩张的另外一个原因是民航客运业的天花板效应，也即航线资源稀缺例如三大航空集团垄断航线资源；同时海航要做到“大而不倒”，加速与地方政府利益捆绑，加强利益交换。3、战略形态目标：在产品形态上，不仅要向市场和客户提供有形的产品（如零售商品）和服务（如航空运输服务），而且要提供无形的金融产品和服务，也即产融结合。在目标市场和细分市场的定位上，采取先支线后干线策略，让开大路，占领两厢，不和国航、东航和南航等央企正面对抗，充分利用民航总局支持发展国内支线航空和支持航空企业发展西部地区的政策；再逐渐滲透到公务机和专业货运两大发展前景极为可观的细分市场。4、具体融资发展形式。从可行性角度，决定选择以航空客运为核心的产业链上下游多元化扩张。融资为了并购，并购为了融资，并购既是手段，也是目的。通过杠杆作用，充分利用资本市场的融资功能来壮大自己。这也就是海航企业规模高速增长的唯一技巧和秘密。除有几百人专门从事寻找并购机会外，海航集团的每个领导也都有责任寻找并购项目。海航并购模式简单说来就是：由控股公司（集团）对下属上市公司或板块公司注入优质资产，然后增发或配股获得资金，或者银行贷款获得资金，再并购新项目，通过对并购的新项目派入管理团队，改善管理，同时注入部分资产重组的启动资金和流动资金，通过减员增效，销售网络重建，运营模式改善，提高公司业绩，再在市场融资（贷款或增发），然后再并购新项目，循环往复。（1）如果并购的项目公司因为债务比例过高而超出融资条件和已经无抵押资产，暂时不具备再融资功能，短期也不具备巨大的资产增值能力可以转让套现获利，就作为集团内部产业链整合的基础，吸收合并集团内部产业，形成一个版块企业集团，然后通过集团整体管理提升和协同动作，创造价值，增加现金流量，长期培育和持有，直到满足上市要求或再次融资要求，再重新参与融资任务。这种模式是海航主要发展扩张模式，这也就是海航旗下企业很多的原因。（2）当然还有一种融资模式就是简单的资产注入与转换。例如为了集团持续融资，2007年，海航集团向海南航空转让了渤海信托39.14%的股权，转让金额为8.29亿元，集团当年实现净利润为5.3亿元；2008年底，海南航空从海航集团收购燕京饭店45%股权和科航投资95%股权，两笔转让金额共计23.47亿元，海航集团因此确认投资收益14.71亿元，海航集团从亏损转为实现利润9699万元。海航这样做主要是为了发行公司债需要持续盈利要求（发行公司债要求发行人最近三年平均净利润足以支付企业债券一年利息），海航集团分别在2008年底和2009年底发行了总计28亿元的公司债。这些并购所需资金，大多数来自银行，小部分来自股市，还有部分是信托委托资金（例如委托理财、三方监管、国债回购等），融资租赁等等。一般说来海航不会大量把短期资金投入长期投资，短期资金主要用于弥补流动资金。银行贷款获得方式有三种，主要是信用贷款，这个比例较高，但是信用贷款是专款专用，不能挪用，银行对风险控制很严，大多数都用于固定资产和无形资产投资；其次是资产抵押贷款（例如2012 年底，海航集团旗下被抵押的股权总市值达到 58.71 亿元），然后并购投资，获得资产再抵押融资，再并购投资，循环；其三是资产担保(子公司之间、母子公司之间和关联公司之间的担保），也是循环融资，担保获取贷款，并购投资，获得新担保平台，再担保，再融资，再并购投资。不过互相担保这种模式海航用得相对较少，因为银行要控制风险传染。海航上述融资模式的基础是集团整体经营业绩及其下属经营业绩，当业绩足以支撑这些负债和资金成本，这种循环就是良性的。不至于瓦解。三、海航并购要求首先对行业进行研究，确定与产业链可以形成互补的行业，然后在这些行业中寻找目标企业；接着通过并购或结成战略联盟的方式形成产业的经营平台，在这个平台上进行产业整合，拓宽业务规模和范围，取得行业领先地位；最后再通过管理协同提升企业整体价值，获得利润来覆盖并购成本。四、人才因素这个模式对并购后整合和管理能力要求极高，实际上海航在刚开始进行并购业务时，由于储备的人才比较多，几个并购项目运作是很不错的，但是当随着人才储备不足，以后的并购项目并没有产生足够的现金流，相反战线越拉越长，粗糙地选择并购对象并且不计结果地扩张，导致现金流量平衡越来越困难，最后不得不暂停扩张。所以我的结论是：企业扩张速度与储备人才厚度成正比。并购需要足够的人才和生产要素来参与具体整合，只有管理才能让并购企业产生正的现金流。海航并购海口美兰机场和三亚凤凰机场就是成功的例子，在海南省政府手里的亏损大包袱，在海航手里通过整合和强化管理，成了下金蛋的鸡，省政府还搭了大英山机场（海口老机场）的土地开发权为嫁妆，而这块接近9平方公里（1.35万亩，900万平米）的土地的增值带来的现金流成为海航最主要的现金流储备库。再例如航空运输和酒店旅游、机场基本上是互补关系，所以海航连锁酒店集团与航空客运实行捆绑式销售、互补产品的交叉补貼、共享的市场营销部门等就是一种整合资源的方式，但是这需要极强的管理能力支撑。当然在中国做并购，本质上是在投资地方政府资源关系，通过与地方政府的利益交换，获得他们保护的同时，也获得交换的利益，著名例子就是当年海航拿走亏损的美兰机场，获得旧机场的开发权（这块市中心土地增值是海航不多的现金流储备库）。当然这种例子海航还有许多。五、严控底线。退出能够获得超额利润的产业链。设想依靠航空客运的现金流，建立物流业，通过物流业，控制一部分制造业，并同时培育流通服务业、旅游服务业和金融服务产业，通过体制改造和管理提升建立企业核心竞争力，建立产业链整合能力，最终获得产业链整体超额利润。海航最终退出了产能严重过剩的制造业，可以说是理性的胜利（当时诱惑非常大），也是他采用多元化经营，并购扩张模式现在还能活着的原因。具体板块。现在海航集团包括航空客运、实业、资本、旅游、物流五大板块，并表资产超过4800亿元（实际控制资产超过7000亿），下属上市公司10家，2014年销售收入超过1300亿元，员工超过11万。目前下属企业机队总规模541架，开通国内外航线680余条，通航城市210余个，年旅客运输量6822万人次。航空客运板块下属企业包括海南航空股份公司；天津航空有限责任公司；香港航空公司；祥鹏航空；西部航空；香港快运航空；大新华航空；乌鲁木齐航空；福州航空；法国蓝鹰航空公司；加纳AWA航空公司；扬子江快运航空公司；myCARGO；海航航空技术公司；海航货运公司；myTECHNIC；海南航空学校；澳大利亚国际航空学校；广西北部湾航空；海南海航航空销售公司等等。目前总资产近1900亿元。实业板块下属企业包括海航地产（海航地产经营范围遍及全国40多个城市，拥有开发项目30余个，在建面积近600万，在售面积近150万。持有写字楼、商业、酒店、公寓等物业项目20余个，总建筑面积约150万）。海南美兰国际机场；三亚凤凰国际机场；宜昌三峡机场；潍坊南苑机场；满洲里西郊机场；安庆天柱山机场；唐山三女河机场；海免海口美兰机场免税店；西安民生集团；湖南家润多超市；宝鸡商场；陕西民生家乐商业连锁；海南望海国际商业广场；上海家得利超市；广东海航乐万家连锁超市；天津国际商场；江苏超越超市连锁；长春美立方民生购物中心；海岛建设；亿城投资集团；首长科技集团；海航文化控股集团；北京喜乐航科技；海航云端文化传媒；活力天行影业投资；新华雅集国际文化传播；北京云兴创融投资基金管理公司；三亚航空旅游职业学院；长沙南方职业学院等等。截至2015年1月，海航实业总资产逾1800亿元，年收入逾370亿元，有5家上市公司（海岛建设，美兰机场，西安民生，海航投资，首长科技）、9家机场、15栋持有型物业、330余家商业零售门店，经营面积115万平方米，员工34000余人。旅游板块企业包括易生旅游；凯撒同盛（北京）投资有限责任公司；易食集团股份公司；天津燕山小额贷款公司；上海华势信息科技公司；大新华国际会议展览公司；易生支付公司；天津渤海通汇货币兑换公司；北京易生衡信科技公司；北京首都航空公司；海航酒店集团；海航高尔夫控股（集团）公司；金鹿公务航空公司；北京首航直升机通用航空服务公司；三亚阿特米斯游艇娱乐公司；海南易建科技股份公司；海航邮轮公司；海航思福汽车租赁公司；易周游；新华旅行网络服务公司（51YOU旅游网）；大鹏航空服务公司；上海九龙山旅游股份公司等等。旅游的服务网络布局亚洲、欧洲、美洲多个国家和地区，航线覆盖160余个城市，拥有亚太地区最大、机型最新的公务机队，下辖航空机队144架，管理国内外酒店440余家、可租赁车辆525辆、151家旅游门店，年均接待游客数量近3000万人次。2011年，总资产已达1300亿元。资本板块下属企业包括渤海租赁股份公司；民安财产保险公司；渤海国际信托公司；天津渤海租赁公司；皖江金融租赁公司；香港航空租赁公司（HKAC）；SEACO SRL；横琴国际融资租赁公司；长江租赁公司；扬子江国际租赁公司；浦航租赁公司；TIP Trailer Services；海航东银期货公司；天津燕山投资管理公司；扬子江保险经纪公司；海南通汇保险代理公司；海航资本投资（北京）公司；天津渤海融资担保公司等等。截至2014年12月底，海航资本资产规模超过5000亿元，拥有国内营业网点逾1200家，业务遍及北京、天津、上海、深圳、香港、新加坡、悉尼、奥斯陆、伦敦、都柏林、纽约等100个大中城市。其中租赁业务覆盖飞机、船舶、集装箱、基础设施等，已成为全球最大的集装箱租赁商，渤海租赁是国内唯一上市的租赁公司；保险业务拥有1100所营业机构；管理信托资产规模近1900多亿元。物流板块包括下属企业有海航云商控股公司；海航冷链控股公司；海运事业部；上海海航工程物流公司；上海轩创投资管理公司；上海尚融供应链管理公司；深圳前海航空航运交易中心公司；渤海国际商业保理公司等等。截至2014年12月31日，海航物流总资产逾700亿元、员工近7000人，2014年收入逾100亿元。（最大变化是关闭了大新华物流。大新华物流前身是海航集团2004年成立的扬子江物流,2007年扬子江物流更名为大新华物流控股公司。2008年,大新华物流并购天津海运,成立大新华轮船公司,开始进入海运业，最多时运营100条船，位列中国海运业第三）。其他集团直属企业包括海航集团财务公司；海航集团（国际）公司；香港国际航空租赁公司；香港国际金融服务集团公司；上海喆兔网络技术公司；海南海航航空进出口公司等等。六、金融管控措施。并购规模控制指标：原则上每年并购项目所需投资不大于当年集团利润2倍。负债比例指标：每一个项目的负债比例都不能超过75%，也即至少25%是自有资金，集团总体上也保持这个比例。例如海航2008 年的资产负债率为 67.59%，2009 年上升至 75.01%，到 2010