如何与政府高效沟通

2020/5/19,.,1,如何与政府高效沟通,2020/5/19,.,2,主要内容,一、与政府官员沟通的原则二、与政府官员沟通的技巧三、政府官员管理风格分析四、怎样向主管部门官员请示、报告,2020/5/19,.,3,沟通包含着意义的传递与理解,自说自话,部分一致,完全一致,沟通的定义,一、,什么是沟通,沟通的三种情况,2020/5/19,.,4,沟通的过程,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定信息,“理解”了的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,.,5,不良的沟通会带来哪些后果？,不良沟通,事业受损家庭不睦工作满意度低下浪费时间团队合作性差身心疲惫人员流动丢掉生意互相指责走冤枉路浪费金钱无法达到预定目标,这些都是我们不想得到并且不愿意承担的！,2020/5/19,.,6,沟通的种类,上行/下行/平行正式/非正式单向/双向/多向上行沟通包括政府，上司等,2020/5/19,.,7,沟通的方式,语言口头VS书面非语言肢体语言、距离、语气语调,2020/5/19,.,8,沟通是一种交谊舞,2020/5/19,.,9,BarriersToCommunication沟通中的障碍,2020/5/19,.,10,研究表明造成沟通困难的因素有：,缺乏自信，主要由于知识和信息掌握不够人的记忆力有限对于重点的强调不足或条理不清楚不能做到积极倾听，有偏见，先入为主按自己的思路去思考，而忽略别人的需求准备不足，没有慎重思考就发表意见失去耐心，造成争执时间不足情绪不好判断错误语言不通,2020/5/19,.,11,OnCommunicationBreakdown沟通中的脱节,我知道你相信你理解了你认为我所说的话，不过我不能确定你是否意识到你听到的并不是我想表达的意思。,2020/5/19,.,12,WhatIsPerception?什么是感知,感知是给我们所看到和听到的东西附上意思的能力。感知是指我们怎样看待事物。不仅是我们所看到的，而是我们怎样将看到的事物加以集中。,2020/5/19,.,13,错误的期望,2020/5/19,.,14,自负,这点儿事我闭着眼睛也能做，你怎么这么笨呢！,2020/5/19,.,15,沟通的四个特点,随时性我们所做的每一件事情都是沟通双向性我们既要收集信息，又要给予信息情绪性信息的收集会受到传递信息的方式所影响互赖性沟通的结果是由双方决定的,2020/5/19,.,16,有效沟通的四个原则,有明确的沟通目标重视每个细节要达到你的至少一个目标适应主观和客观环境的突然变化,2020/5/19,.,17,有效沟通的基本技巧,Designclear,concisemessage组织清晰、简洁的语言Lookfornon-verbalcues注意非语言暗示Listentounderstand注意倾听Feedback反馈,2020/5/19,.,18,歌曲欣赏：,我能为你做些什么,要不要我为你唱首歌解解你心中忧伤寂寞要不要我为你倒杯水也许哭过以后会口渴要不要我陪你聊一聊听你把心事侃侃诉说要不要我陪你走一走看看窗外美丽的景色我能为你做些什么请你轻轻告诉我只要我能够只要我能够什么都愿为你去做我能为你做些什么想到以后你就说愿为你付出愿为你守护我会为此感到很快乐我会为此感到很快乐,2020/5/19,.,19,一、与政府官员沟通的原则,尊重而不吹捧请示而不依赖小故事:官员喜欢什么人?(小75)主动提出解决方案,2020/5/19,.,20,二、与政府官员沟通的技巧,适当的时机适当的地点提供有说服力的事实依据完整的方案,2020/5/19,.,21,预测领导质疑，随时准备答案说话简明扼要，突出重点服从领导，尊重领导面带微笑，充满自信,2020/5/19,.,22,三、政府官员的管理风格分析与沟通策略,（一）官员管理风格类型分析（二）与不同管理风格官员的特征及沟通策略,2020/5/19,.,23,（一）官员管理风格类型分析,2020/5/19,.,24,2020/5/19,.,25,（二）不同管理风格官员的特征及沟通策略,创新型上司整合型上司实干型上司官僚型上司,2020/5/19,.,26,案例1：这位局长属何种类型,有一次，某局长把他的下属叫到办公室里，他对下属说：“你最近安排一次到B厂去作个调查。搞研究的人必须经常下到实践中掌握第一手材料，不了解实际，怎么做研究呢?”下属听了之后，马上答道：“好的，那么我先与这个单位联系一下，安排好时间。”于是，这位下属就开始与对方联系，安排包括住宿、交通、时间进度、调查问题等在内的具体任务。,2020/5/19,.,27,一个星期后，下属找到局长：“局长，我准备明天到B厂去调研，不知您是否还需要安排其他同事一起去?”这位局长听了，大怒：“谁叫你现在下工厂去。现在你要静下心来好好看看各方面的资料，要大量阅读国内外的研究文献，认真扎实地打好专业理论基础，只有这样，下去调查才有收获，才能在现场调查中发现并解决问题。”这位下属目瞪口呆，偏偏不安地咕咕哝一句：“是您说要我去工厂的”。于是，他不知下文如何处置。“我只是说搞理论研究的人要到现场中去了解实际，提醒你要注意思考、学习和研究方法。”,2020/5/19,.,28,案例2：这位王书记属何种类型,你来到王姓副书记的办公室，你进门后这样告诉他：“王书记，问题是这样的，解决方案是那样的。我们想获得你的同意。”他会回答：“还没到时候，我们还没有准备好。”接着，他会问：“你跟甲谈过吗?跟乙呢?跟丙有没有谈过?”,2020/5/19,.,29,这时，你就得巩固你所有的基础，你可以这样回答：“我们已经和甲、乙、丙都谈过了，并且就解决问题的方案取得了一致意见，现在想听听您的意见。”这时，他又会问：“那么，丁的意见又如何呢?”如果你没有跟丁谈过，他就会说：“嗯，我认为我们还没有准备好，还要进一步研究研究。”但如果你说：“我们跟丁也谈过了，他完全赞成。”这时，他就会说：“那我们还等什么呢?干!”,2020/5/19,.,30,案例3：这位张高工属何种类型,某公司一位姓张的高工，负责新产品开发的总体技术工作。由于产品的不断更新换代，公司决定开发换代新产品。于是公司总工程师找到这位高工，要他负责这个产品开发的具体技术工作。这位高工非常乐意，“其实，我早就认为应该搞这个产品了。”他这样说了之后，马上接着说：“那么，给我安排一批助手，我们明天就讨论技术方案。”果然，此后的一周时间内，他们就拿出了总体设计方案，并开始工程化设计。,2020/5/19,.,31,一个月后，公司总工程师又找到这位高工，“老张，通过情报收集，我们发现国外已经搞出了这种换代新产品，而且国内已有厂家引进了这种技术，看来，我们得放弃这个项目，搞另外一个”。老张很失望，但一想也对，“跟在人家屁股后面搞，确实没意思”。于是，他马上又着手组织搞另外一个。结果是，三天后，公司又通知他不要搞了，因为而此时，老张已经把第二个项目的初步设想搞出来了。,2020/5/19,.,32,、创新型官员发改，计划等宏观高层管理部门,特征：急性子，性格外露，喜欢争论，总是从自己出发考虑事物不喜欢约定时间，一旦有了主张就去处理有很强的感觉力，一天到晚在思考新的点子但往往拿不出解决问题的办法,2020/5/19,.,33,沟通策略,让他们参与到问题解决中来沟通时，不要带着“最后”的答案去见他们，而应该让他感觉到“问题还处在未决状态”。信息组织上，应该这样说：“我建议”“我一直在想”“你怎么认为？”,2020/5/19,.,34,、整合型官员,特征：处事灵活，当他说出某句话后，可以从不同的角度解释看重沟通过程，结果对他来讲并不重要。习惯于考虑他人是怎样想的，而不愿意自己做主去决定某件事，他们总是设法圆滑地摆平各方面的关系。,2020/5/19,.,35,沟通策略,沟通时，应该把所有相关的背景资料都准备好；把可能要他承担责任的问题，先处理好。,2020/5/19,.,36,、实干型官员,特征习惯于直线型的思维方式。追求快速反应，但不考虑结果是什么。他们会把每个细节都做得很好，有很高的效率；而对效益则不太关心。,2020/5/19,.,37,沟通策略,沟通时，要主动。在问题的提出上，要直接从问题的结果出发，要使他感到问题的压力，甚至让他觉得问题不解决是一种潜在的危机，以引起他的注意，让他觉得这个事情确实非办不可。,2020/5/19,.,38,、官僚型官员,特征每次约会前打电话预约，并很守时。非常强调过程，任何事情都要细心规划。制定决策较慢，瞻前顾后，反应也较慢。最恨创新型人,2020/5/19,.,39,沟通策略,与他们沟通，“方法比内容更重要”。必须使自己的风格适应他的风格。要注重形式：如要电话预约；要放慢速度，控制情绪；不要把没有成熟的答案一股脑儿倒出。,2020/5/19,.,40,四、怎样向政府领导请示报告,仔细聆听领导的命令与领导探讨目标