贸联集团-职位体系梳理培训

,职位分析和职位说明书培训,总管理处人力资源部陶婷艳2013年9月12日,2,前言：职位分析和职位说明书培训的目的与产出,职位分析是职位管理和其他人力资源管理活动的基础。希望参加者能够通过本次职位分析培训：,部门三级职责分解部门职位体系图部门职位职责地图职位说明书,了解职位分析的基本原理；掌握由部门职责推导职位职责的方法；了解职位描述的原理和方法，学会撰写职位说明书。,职位分析培训将最终产出：,3,目录,4,职位分类的目的和意义,职位分类是人力资源管理的基础工作之一。职位分类是规范化企业职位管理体系的基础。,职位分类对人力资源管理工作的意义,建立职位管理标准，形成人力资源数据统计的框架，为人才结构的评估和规划、优化提供基础。帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估。是后续人力资源改进工作的基础，如：薪酬数据分析、员工能力模型、职业晋升通道、培训课程设计等等。,5,区分职类:MPAO,划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道方便人力资源管理,管理人员ManagerialM类,专业人员ProfessionalP类,主要的时间用来审阅他人的工作，包括：任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量,定义,举例,总经理副总经理人资总监各部门经理薪酬绩效主管招聘培训主管,主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如软件开发、测试、平面设计、会计、人力资源等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题任职者独立工作，基本上不需要监督,软件工程师测试工程师平面设计师高级销售代表会计人力资源专员,1、职位分类,6,操作人员OperationalO类,定义,举例,生产班组长技术工人搬运工司机保安保洁人员,主要的时间用来操作工具、设备、仪器、完成操作性的任务包括：任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作,行政人员AdministrativeA类,主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括任职者独立从事相对简单、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导。本科学历或同等经验不是必须。,行政助理综合岗销售支持岗人事管理岗,区分职类:MPAO,划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道方便人力资源管理,1、职位分类,7,1、职位分类,样例,8,目录,9,什么是职位分析？,职位分析是通过对公司职位的研究，确定职位分类，并了解各职位的任职要求、任务、职责以及与其它职位的关系的过程；职位分析是系统地进行职位信息收集和确定的过程，同时联系公司发展战略、部门目的及部门职责，对职位职责加以梳理和承接。,10,职位分析的意义,在公司内部，职位或职责问题是很多问题的根源。,决策主体不明确,职责定义不清,与流程不符合,职责空白,职责交叉,11,职位分析的意义,建立企业及管理人员分配组织资源的能力，以满足业务运作及发展的需要理清部门职责与职位职责，通过充分的双向沟通，对彼此的职责达成共识建立规范的职位系统，为人力资源管理的其他模块建立坚实的基础,任职者往往对职责范围的理解不清晰主管的理解任职者的理解,上级对任职者能力与职位要求认识不清晰公司战略对职位的要求任职者的能力,12,职位分析的意义,意义1：落实组织职责，支持实现组织目标,我们公司存在的目的和长期目标是什么？,顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？,什么样的战略引导我们走向愿景？,怎样的组织结构设计？怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？,1,2,3,制定实施计划,愿景,战略,关键成功要素,职位分析及职位说明书能够把组织实现战略的职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。,13,职位分析的意义,意义2：奠定人力资源管理体系的基础在人力资源管理体系中，职位分析和职位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把工作做扎实，其他各项工作才有依据。,岗位分析,员工招聘,员工培训,薪酬福利,绩效管理,职涯规划,长期激励,能力模型,继任计划,岗位评估,人员规划,人力资源战略,14,15,职位分析与职位说明书对绩效考核的影响,支撑研发战略的顺利实施,确保按时按质完成相关研发活动,满足公司产品快速推出和可持续发展的需求,研发部主管（部分）,计划完成率内部客户满意度开发计划完成率合格人员到位率,计划完成率内部客户满意度开发计划完成率合格人员到位率技术竞争力指数技术资源共享度,计划完成率内部客户满意度技术竞争力指数技术资源共享度,16,职位分析与职位说明书对绩效考核的影响,17,职位分析的作用,对于任职者,对于管理者,对于人力资源专业人员,明确本职位的价值和主要产出；清楚自己的主要产出领域及结果；是任职素质提升的依据；向上级寻求更有针对性的指导。,更明确本部门的人员需求；为合理的分派工作、制定计划提供参考；绩效考核的基础之一；为员工提供更好的辅导和支持。,为公司人力资源规划提供依据；匹配岗位与人的基础；招聘、培训等工作的基础；职位评价的前提，薪酬制定的基础；绩效考核的依据。,18,目录,19,职位分析与职位说明书目录,分解部门职责,填写职位信息,职位设置目的,描述关键职责,描述关键职责描述任职要求,1,2,3,4,5,简介,职位说明书样本,20,撰写职位说明书的前提条件,职位设置,部门职责1部门职责部门职责2部门职责n,推动者撰写人的智慧决策者实施者思考者,职位说明书,21,从理清部门定位开始，将部门职责分解到职位，帮助部门负责人有效地管理职位。,分解部门职责,职位,简单、准确地说明该部门存在的目的的独特贡献，是部门职责的总结,思考部门定位,J1职位说明书职位设置目的：关键职责：关键职责1关键职责2,FAIRF-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利I-实施（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议,22,三级职责分解和职位优化具体工作步骤,思考部门的定位理清部门核心职能领域将部门的职责按流程（或功能模块）进行三级分解优化部门职位设置完善职位结构图部门职责分解,清晰的部门定位部门主要流程环节或功能模块组成部门三级职责表部门职位优化设置形成职位结构图形成部门职责地图,步骤,输出成果,23,第一步：将部门职责分解到职位(I)-思考部门定位，明确部门职责思考部门定位：就是思考部门在公司的特有价值、部门存在的理由。部门定位描述：（用一句话清晰界定部门在公司的定位：根据做结果是）,24,请按照“SC-IPO”模型思考部门定位,Process,Supplier,Input,Customer,Outcome,根据战略政策监管要求客户需求,做市场营销销售交易投资研究,结果是销售目标管理建议客户满意度风险控制,25,第一步：将部门职责分解到职位(II)-理清部门业务流程或功能模块将部门职能按流程进行切分，可以确保部门职能的完整、无遗漏和相互独立；有些部门确实无法按流程分解时，可以按功能模块进行分解。,2,1,市场职能部门,营销,销售,服务,业务管理,人力资源部职能,招聘,培训,绩效,薪酬,企业文化,26,第一步：将部门职责分解到职位(III)-将部门职责按流程（或功能）进行三级分解,27,练习一：写出本部门的职责三级分解（5分钟）,部门职责三级分解是否符合覆盖完整、相互独立的原则部门一级职责是该部门的设置目的，即该部门的使命和存在的意义部门二级职责的分解建议从流程或从功能等角度去划分部门三级职责的分解对关键任务和重要的活动不能遗漏,注意事项,28,第一步：将部门职责分解到职位(IV)-优化部门职位设置，明确三级职责在部门内部的职责分布明确三级职责在部门内部的职责分布,29,第一步：将部门职责分解到职位(IV)-优化部门职位设置，明确职位设置主要原则,30,第一步：将部门职责分解到职位(V)-形成部门职位结构图,31,32,相同职位上有不同层级，不同头衔的人，使该职位的职责内容不清晰,33,理清后的组织架构及职位设置才能具体地反应该职位的职责重点（标明每个职位人数）,职位的定义：是具有相近工作内容和技能要求的组合，职位可以由一人承担，也可以由多人承担。当一个人在正常工作时间无法完成职位要求时，就会出现多人从事一个职位的现象对于兼岗现象：如果长期由1人兼两个岗，而且不足两人的工作量，则视为一个职位。如果是由于人手不足临时性兼岗，则视为两个职位对于按片区划分的职位：对于工作内容和技能要求相同的，可视为一个职位，但在职位说明书上标明按照什么标准划分,34,35,36,第一步：将部门职责分解到职位(VI)-职位职责分解四种基本角色,对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（FAIR）,37,第一步：将部门职责分解到职位（VI）-您可以从下面的动词中选择动词,38,第一步：将部门职责分解到职位（VI）：一般来说，职位性质不同，适用的动词不同,39,第一步：将部门职责分解到职位(VI)-将部门职责分解落实到每个职位，确定每个职位在每项部门职责的角色,40,练习三：各部门讨论写出部门职责地图（10分钟）各部门对一条部门职责进行分解。要求正确使用不同的动词，突出角色的差异。,41,分解部门职责,填写职位信息,职位设置目的,描述关键职责,描述关键职责描述任职要求,1,2,3,4,5,简介,职位说明书样本,42,部门名称：职位名称：职位编码：职位级别：职位分类：定员人数：直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位直属下级：职位在职人员直接督导的职位,第二步：填写职位基本信息,用于人力资源的职位管理,提供公司批准的标准名称,部门名称：人力资源部职位名称：经理职位编码：职位级别：M职位分类：管理类定员人数：1直接上级：总经理直属下级：人事课长、培训专员、绩效薪酬主管,管控,43,分解部门职责,填写职位信息,职位设置目的,描述关键职责,描述关键职责描述任职要求,1,2,3,4,5,简介,职位说明书样本,44,第三步：描述职位设置目的(I),简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结为什么要有这个职位？该职位对组织有何长期贡献？如果没有这一职位的存在，则不能做到哪些了？这个职位有何长期目标？格式：工作依据+工作内容+工作成果工作依据：根据工作内容：动词+工作对象工作成果：描述职位工作达到的目的,产品经理：“根据公司产品战略和市场需求，组织本产品的产品规划和实施，及时提供有竞争力的产品，确保产品的质量、进度、成本、服务目标的达成，保证本领域产品市场成功。”信息系统主管：“根据全公司的信息规划要求,向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议，以通过科技手段提高工作效率与生产力”,45,第三步：描述职位设置目的（II）,根据,做（角色）,以实现目的,推动者,决策者,思考者,执行者,了解/知晓协助/协办参与协调推动/促进改善,收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释,授权审批审核/审查指导/管理建立/制订发展/规划决策/审批评定,市场份额业绩利润效率生产率质量服务支持期限安全持续性,提供/提交修改/维护操作执行/履行/处理分配控制/监督/检查主要负责/主办主导/主持组织,46,分解部门职责,填写职位信息,职位设置目的,描述关键职责,描述关键职责描述任职要求,1,2,3,4,5,简介,职位说明书样本,47,第四步：描述职位关键职责(I),职位关键职责基本上可以来自于部门职责分解，所以部门职责分解的过程也是落实职位职责的过程强调的是工作的目的及完成该工作个人负有的责任而非具体的工作任务每个职责是相同目的的任务的合并每一职位应不超过八项职责，否则将是任务的罗列每一个说明都是没有时限的。如果职位没有改变，职责不会改变按时间的占比列举职责，每一职责所占工作时间至少占5%,招聘助理的任务接收和记录辞职申请每周更新空缺职位查阅职务说明起草招聘广告请示上级批准与广告代理联络确认广告,职责定期更新空缺职位表，准备招聘启示，确保招聘广告正确并及时出版，以便在短时间招募到合适的人才,48,第四步：描述职位关键职责（II）,管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面：,49,分解部门职责,填写职位信息,职位设置目的,描述关键职责,描述关键职责描述任职要求,1,2,3,4,5,简介,职位说明书样本,50,第五步：描述任职要求(I)：任职资格,51,专业知识技能,是指担任该职位工作所必须具备的专业知识