市场与产品规划将研发与市场有效地衔接起来研发资深顾问

市场与产品规划将研发与市场有效地衔接起来【时间地点】 2014年3月27-28日 深圳 2014年3月25-26日 上海 2014年3月25-26日 北京 【培训讲师】 研发资深顾问 【参加对象】 企业CEO/总经理，研发总经理/副总经理，产品线总监、市场总监、研发总监/总工程师/技术总监、人力资源总监、产品线经理/项目经理、产品线管理部门骨干、战略管理部门负责人/骨干、市场骨干等。 【费 用】 ￥2800元/人 现在报名可享受捆绑价4300元/两位，不再打折（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司【报名热线】0755-移动：敖先生【在线 Q Q】（课程咨询）【报名流程】现在报名优惠！填写并回执报名表-发出会务确认函-参加培训在市场营销和研发管理实践中，作为企业高层、业务单元主管、营销主管、产品（线）经理或研发主管，您是否被这些问题所困扰：1. 产品和技术规划如何支撑公司战略？2. 市场营销、产品规划和研发是什么关系？3. 企业产品经营如何才能真正做到市场导向？4. 如何解决研发与市场脱节的问题？5. 如何才能避免闭门造车式的产品开发？6. 制定有效的市场规划和产品规划是否需要一套规范的流程？7. 规范的流程是否会阻碍创新和市场机会的把握？8. 如何建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标？9. 应当由谁来做市场管理和产品规划？10. 市场营销和产品研发部门在规划中各自承担什么职责？11. 如何将产品规划和各个职能部门的规划统一起来？12. 市场及产品规划（Market Management，MM）就是解决之道。 产品开发管理是“正确地执行项目”，而市场管理及产品规划关注“执行正确的项目”，应该说后者对产品的成功更为关键。一些中国企业在产品开发管理方面积累和总结了一些经验，但大部分企业在市场管理及产品规划方面还十分粗放和薄弱，可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动，但往往非常零散，没有流程，不成体系，很多企业还处于凭感觉和拍脑袋阶段。 要实现产品的持续成功，还得从作为源头的市场管理抓起。本课程基于国际先进的市场管理模式和方法，针对中国企业的实际，让您全面掌握市场管理及产品规划的核心思想、组织模式、精细化的方法及工具。通过市场与产品规划将研发与市场有效地衔接起来的系统化培训、案例研讨、实操训练，帮助受训企业主要解决以下问题： 透彻理解业务规划中的市场规划和产品规划的关系，以及规划在企业经营中的核心地位 找到解决研发和市场冲突的方法，让研发和市场紧紧围绕客户需求 掌握实现产品/服务/解决方案市场导向的运作模式和要点 了解市场管理及产品规划的组织方式，产品经理的定位、角色及职责 学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合 掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具 培训收益:1、掌握市场分析与评估的方法与工具，提升识别及捕捉市场机会的能力2、掌握竞争分析的工具与方法，提升竞争分析能力3、掌握市场细分工具及方法，提升找准市场需求的能力4、掌握选择目标市场的工具及方法，提升“找对市场”的能力5、掌握产品线业务计划制定方法及工具，提升产品线业务规划能力6、掌握产品-市场策略制定工具与方法，提升产品线业务规划能力7、掌握产品路标规划的工具及方法，提升产品线业务规划能力 系统化的方法：不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法，该课程提供了一整套分析市场和技术、细分市场、产品和技术的组合管理、制定业务策略及产品规划、执行和管理业务计划的专业方法，是一套真正的“组合拳”，让研发和市场真正不再冲突。 全景案例分析：某公司一个产品线市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终，帮助学员实际体会市场管理方法的应用。 全程实战演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照市场管理的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。讲师全程辅导。 模板参考：提供主要的模板参考，便于学员今后应用。 丰富的案例和经验分享：通过华为等领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享，拓展学员视野和思路。【客户反馈】 “我们终于找到了解决研发和市场冲突的方法，目前已经有了很好的改善” “市场规划和产品规划不是两张皮，完全可以提供一起来” “市场细分及产品战略制定的工具及方法很实用” “产品线规划与评定、市场细分及竞争分析都很实用” “市场细分及评估方法很有用，很好、达到了预期的效果” “课程中市场细分、客户需求细分方法及模板很实用” “课程内容及工具都很实用” “市场与产品规划模板及方法很实用、很有收获、很有价值” “实务操作性的内容很有指导价值” “很多方法可以直接用于工作，如产品战略与业务计划制定” “理清了规划流程，可指导公司产品规划的进一步细化与优化” “市场细分、制定产品战略与业务计划的工具及方法很实用” “市场细分与评估、产品规划对工作都很有帮助” 培训讲师:Johnson Liu：研发咨询资深顾问(上海公开课)p 职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、市场计划经理、研究所负责人、市场总监、副总经理、总经理等职，共18年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）和产品投资决策工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括市场营销管理体系、人力资源管理体系、研发体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发管理、投资管理、项目管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经验，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。p 培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理、质量管理等方面的内训课程。为数千家企业提供了近100场公开课,主要包括以下企业:康佳移动、神州数码网络集团、海信通信、步步高通信、星网锐捷、江苏富士通、同洲电子、广东普泰、TCL网络、飞通光电、东进通讯、清华华环、威盛通信、亿阳集团、网通研究院、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、广州高科、广州邮通、格林威尔、山东默锐化学、金发科技、浙江俊尔、先声药业、康缘药业、汇仁集团、双鹤药业、威高集团、三九医药、浙江现代中药与天然药研究所、中粮集团、新烟集团、河南中烟、罗莱家纺、海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、海信集团、彩虹集团、三花集团、万家乐电器、苏泊尔、澳柯玛、厦华电子、山特电子、艾默生网络能源、比亚迪、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、国微电子、升腾资讯、杭州士兰、重邮信科、歌尔电子、共济科技、迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、宝莱特医用科技、南瑞集团、四方继保、许继集团、p 咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。典型项目简介合力叉车：合力叉车在引入PLM系统前对研发体系进行了基于IPD核心思想的产品开发流程和项目管理变革。在项目进行过程中，公司高层逐步认识到产品研发不只是一个部门（研发）的事情，而是公司级的行为。通过咨询项目，基于客户需求的跨部门团队合作、研发是一种投资行为、结构化的并行开发过程、资源线和产品线并重等核心思想逐步被合力公司各级领导干部理解认同，并融入日常工作流程和制度。广州金发：通过咨询项目，该公司建立了一套端到端的产品管理体系，在产品规划阶段就进行严格的投资决策，根据细分市场的普遍客户需求进行产品开发，减少定制开发。通过组织机构和股权激励机制调整，进一步理清了企业内部的生产关系，变单打独斗为团队作战，在满足客户需求的同时积累各个领域的能力。老板电器：，通过这个范围较广的咨询项目，理清了产品端到端管理过程，各个部门围绕产品规划、产品开发和产品日常运营这个核心过程而非各自局部利益运作，并同时把公司高层尤其是董事长从产品研发细节决策工作中解脱出来，让更合适的员工来做此项工作。宝时得机械（中国）： 2009年宝时得开始逐步引入完整的IPD管理体系，并于2011年完成。通过IPD管理体系，宝时得把公司战略、产品线和产品系列规划、产品开发、技术规划和开发等业务端到端拉通，并构建起支撑这些业务运作的组织架构和绩效管理体系。IPD体系把宝时得海外市场营销、海外设计/专家、国内设计/工程、供应链等部门整合起来，形成有战斗力的团队。从2012年下半年开始，宝时得开始利用IPD体系打造针对国内市场的专业电动工具产品线，再帮助企业实现第二次腾飞牧羊集团： 2010年初启动的产品管理咨询项目帮助牧羊饲料机械事业部建立起端到端需求管理和产品规划流程，以及与之相适应的组织结构，把产品线和资源线分开进行专业管理。同时，通过这个项目，还帮助牧羊构建了项目管理体系。-James Li ：研发咨询资深顾问（北京公开课）n 专业背景：多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目，质量总监，质量副总等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业（华为）工作期间，先后从事产品开发、项目管理和产品质量等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在质量部工作期间，作为EPG成员，开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级流程，并负责企业内部的推行。在展讯通信公司工作期间，担任质量部高级经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在北京联信永益工作期间，作为质量副总成功建立了产品需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，为公司的上市做好了铺垫。在中国惠普TS-QO产品线，作为高级咨询顾问，成功的打入中国移动总部和建设银行总部，为国字号的企业管理领域市场打开了研发、测试、运维的管理咨询之路。n 业务擅长：在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作，对部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。并且在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业经历，沟通能力强，有协作精神；做事认真细致，富于创新。n 培训经验：从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（产品开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。目前受众的主要客户如下：国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝信软件、深圳比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑，美菱电器，大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子数家企业。研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下： =中国移动总部运营支撑中心 测试管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、测试管理流程体系设计、组织结构建议、测试工具及平台规划、测试项目管理体系设计、测试绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，2012.12月已结项。主要用于中国移动总部运营支撑中心管理华为，亚信，惠普等企业的产品质量和人员管理。 =建设银行数据中心IT运维管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、交接维流程体系设计、产品上线运维关键指标设计、运维故障管理流程。2012.9月已经结项 =浙江蓝讯软件有限公司 （国家安全管理委员会软件定制开发）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、技术平台管理工具与模板体系、研发质量管理体系，CMMI项目），任项目组成员，已结项。 =武汉东浦信息技术有限公司 （东风汽车、东风日产汽车PDM，ERP软件开发）主导了该咨询项目的现状调研、产品开发流程体系设计、技术平台管理工具与模板体系设计等，CMMI项目，任项目经理，已结项。 =北京石化盈科 （电讯盈科与中国石化的合资企业，主要为中国石化开发油品管理软件）研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。-George Yang：研发咨询资深顾问（深圳公开课）n 专业背景：16年产品开发研发管理及产品管理经验。曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业和著名互联网公司，先后担任过软件工程师、开发经理、研发总监、产品线总监、研发管理总监、PMO总监、研发副总裁等职位，带领过华为NGN开发团队、阿里巴巴研发团队、深圳蓝韵医疗研发团队等，有几十个成功的项目案例，亲历过华NGN产品从第一个版本问世到全球出货量第一的产品开发及管理历程，主导过阿里巴巴大型电子商务平台的产品管理工作，参与过淘宝商城、支付宝等知名产品的规划工作，有丰富的研发团队管理和产品管理经验。是真正从一线成长起来的产品高级管理管理人员, 对于市场管理、需求管理、产品规则以及市场与研发管理等方面有非常丰富的实战经验。 多年的产品创新管理和研发管理培训和咨询工作经验，在市场调研、市场细分、组合分析、制定细分市场业务计划（BP）、管理产品线业务计划、市场需求收集、市场需求分析、需求分发、需求管理、市场跟研发的接口流程（CDP）、需求变更管理、需求实现及验证、市场管理及产品规划的IT化等方面，具有独特的工作心得实际操作能力，为多家上市企业或准上市企业提供过内训课程。n 业务擅长：以市场需求为驱动的产品创新体系的框架：MM方法论（理解市场、市场细分、组合分析、制订细分市场的业务计划、制订产品线的业务计划和产品路标规划、管理产品线业务计划并持续监控绩效六大步骤）“-做正确的事情”IPD 体系（把产品开发分为六大阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段） “-把事情做正确”OR（Offering Requirement）支撑流程: (需求收集、需求分析、需求分发、需求实现、需求验证及关闭，OR是MM和IPD的支撑流程) “-有效的进行需求管理,包括内部需求和外部需求”CDP(Charter Development Process)流程：根据市场需求进行项目任务书的开发,输入到研发团队 “-让市场跟研发的接口更加顺畅。n 培训经验：曾为通信、软件及互联网、电力、家电、仪表、医疗等行业的企业提供过超过100多场的内训，主要包括以下企业：中国科学院、深圳迈瑞、武汉天喻、浙大网新、珠海派诺、从兴电子、深圳蓝韵医疗、南京埃斯顿、常州润源、上海天跃科技、华立仪表、成都乐创、科东电力、中国工商银行、雷赛智能、重邮信科、全志科技、北京净雅、中国普天、阿里巴巴、华工正源、香港松华首饰、捷成世纪、索贝数码、比亚迪、大唐移动、美的微波炉、航盛电子、科大讯飞、长城科技、金山软件、士兰微电子、上海南华机电、奥的斯电梯、巨人通力电梯、正泰仪器仪表、西安美林电子、美芝制冷、广电运通、扬智电子、九阳小家电等上百家企业。为数千家企业提供了近100场公开课,主要包括以下企业:中国互联网中心(CNNIC)、信华精机、亿维自动化、金蝶软件、比亚迪、安信证券、高凌信息、扬智电子、九阳小家电、成都索贝数码、艾默生网络能源、新北洋、常林机械、先控电源、新风光电子、长城科技、大齐通信、网神信息技术、清网华科技、捷成世纪、庄盛家具、广利核系统工程、金山软件、士兰微电子、上海南华机电、奥的斯电梯、巨人通力电梯、正泰仪器仪表、西安美林电子、美芝制冷、广电运通、航盛电子、广州致远、惠州亿能电子、湖南拓维信息、杭州立地信息、凝智科技、硕文软件、先临三维、联合汽车电子、银湖电气股份、新源交通电子、优能通讯、恒强科技、广州从兴电子、朗新科技、福建顶点软件、武汉迈力特、擎动网络、英诺威尔、视博云科技、西普阳光教育科技、京睿科技、倍量电子、TCL、高斯贝尔、广日电气、宝瑞明科技、北龙中网、蓝韵实业、深圳英飞拓、华阳科技、理邦仪器、美的微波炉、雷赛智能、创维数字电视、安健医疗、东信和平、华工正源、长城医疗、思达仪表、新格林耐特、美的空调、比亚迪、长虹手机、雄帝科技、光联通讯、广州新软、艾默生环境优化、大唐移动、北京农商银行、科大讯飞、平安银行、全志科技、 赛格导航、阳光电源、江苏天宝n 咨询经验：1. 南京某高新科技企业（其中大功率伺服器产品稳居国内第一）, 是国家级高新企业2. 武汉某光通讯企业（华中科技大学全资子公司,上市企业）连续合作二期3. 深圳某电气设备领域领先企业（创业板上市）4. 深圳某机电自动化、运动控制自动化领先企业（准上市企业）5. 上海某游戏点卡交易互联网企业，国内最大的虚拟物品交易平台6. 深圳某医疗器械提供商（国内前三），持续合作2期7. 国内某大型餐饮企业，在北京有多家分店8. 江苏常州某纺织机械行业龙头（国内第一）9. 深圳某大型软件外包企业，主要承接欧美软件外包业务，已通过CMMI5(上市企业)10. 中国移动（香港）有限公司 (上市企业)11. 香港松华首饰集团(深圳) 有限公司 课程介绍1. 市场及产品规划概述本单元学习目标：了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要，以及一般企业在产品规划中的问题，尤其是研发和市场的冲突问题。市场和产品规划（MM）的概念和核心思想，以及MM和公司战略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的关系。1.1. 案例及分析1.2. 中国企业关注点向战略和产品规划的转变1.3. 企业在产品规划过程中存在的普遍问题1.3.1. 公司使命、愿景、目标不明确1.3.2. 没有在使命、愿景和目标的基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划1.3.3. 市场分析和产品规划顺序颠倒，研发和市场没有拧成一股绳1.3.4. 没有平台规划，无法平台化、系统化地开发产品1.3.5. 只有计划（Plan），没有规划（Planning）1.3.6. 只有零散的方法和工具，没有形成系统规划流程1.3.7. 产品线主要是在对市场的被动响应和试错中形成1.3.8. 没有足够的组织资源支撑，也没有转化为整个组织的一致行动1.3.9. 产品规划缺乏跨部门团队支撑 1.3.10. 产品规划和各个职能部门的规划割裂1.4. MM（市场管理及产品规划）和MM流程是什么1.5. MM的应用范围和层次：为业务规划提供统一的方法论1.6. MM的核心思想1.6.1. 与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心1.6.2. 以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划1.6.3. 打通市场和研发，使研发以市场为导向1.6.4. 基于客户需求的结构化流程/分析工具体系1.6.5. 贯穿始终的投资组合决策分析1.6.6. 融合公司各职能规划的市场导向的业务计划1.6.7. 跨部门团队运作1.7. 市场、细分市场、产品线、产品的关系1.8. MM在IPD整体框架中的位置1.9. MM与需求管理、产品开发、职能部门规划的关系1.10. MM流程的六大步骤1.11. MM流程和工具概览1.12. MM流程的三组交付件1.13. MM体系的演进路标1.14. 小结：本课程关注什么和不关注什么2. 谁来做规划：市场及产品规划的组织本单元学习目标：了解MM的组织方式和运作要点，产品经理的重要性和典型职责。2.1. MM的执行机构/执行者是公司业务的规划者2.2. MM需要团队运作2.3. 规划团队在公司组织结构中的位置2.4. 规划团队（PMT）运作要点2.5. 规划团队在跨部门团队中的位置2.6. 示例：某跨国公司跨部门团队概览2.7. 示例：某跨国公司规划团队中涉及的角色2.8. 规划团队（SPT/PMT）的职责2.8.1. 制定和维护产品线业务计划2.8.2. 制定和维护产品组合与路标2.8.3. 制定项目任务书2.8.4. 审核产品线的技术路标规划2.8.5. 制定产品线的产品预研规划2.8.6. 对产品线业务计划的执行情况进行评估2.8.7. 必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析2.9. 示例：某跨国公司规划团队的职责2.10. 产品管理和产品总监、产品（线）经理2.11. 产品经理和市场营销部门、研发部门、其他职能部门的关系2.12. 产品经理的典型职责2.13. 产品经理在企业组织结构中的位置2.14. 产品经理的职责如何才能有效履行3. 深入理解市场和技术本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法，以及如何进行产品线的业务设计（产品线战略）。3.1. 理解市场的概述（目的、主要活动、输出）3.2. 产品线使命、愿景和目标3.3. 产品线使命愿景和工作表3.4. 产品线目标和工作表3.5. 市场评估定义3.6. 核心战略愿景（举例）3.7. 举例：使命愿景和目标3.8. 市场评估的内容及输出3.8.1. 环境分析3.8.1.1. 环境分析：通过市场环境分析初步识别机会和威胁3.8.1.2. 专题：技术环境分析，为产品和技术规划打下坚实基础3.8.2. 竞争分析3.8.2.1. 竞争分析：波特五力模型3.8.2.2. 竞争分析：竞争对手分析工作表3.8.2.3. 专题：竞争对手产品和技术分析3.8.3. 市场评估：公司自身分析3.8.3.1. 自身分析：对自身产品/解决方案/技术能力的分析3.8.3.2. 自身分析：对自身业务的概要总结3.8.4. 市场评估：市场分析3.8.4.1. 客户$APPEALS3.8.4.2. $APPEALS的维度及构成要素3.8.4.3. $APPEALS差距分析3.8.4.4. 客户访谈模板及要点3.8.4.5. 讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准3.8.4.6. $APPEALS举例（汽车行业、通信IT行业、医疗行业、化工行业）3.9. 市场评估输出：优势与劣势；机会与威胁3.10. 市场评估输出：市场地图及其举例3.11. 市场评估输出：业务设计3.11.1. 业务设计的内容3.11.2. 业务设计举例（DELL，华为，传统书店和实体书店等）3.12. 市场评估输出：市场评估报告3.12.1. 市场评估报告举例3.13. 研发部门如何参与理解市场阶段的工作3.14. 演练：制定选定业务的市场地图及业务设计4. 如何进行市场细分本单元学习目标：了解为什么要进行市场细分以及市场细分的方法和需要注意的问题。4.1. 市场细分的概述（目的、主要活动、输出）4.2. 市场细分的基本概念4.3. 行业不同发展阶段对市场细分的要求不同4.4. 为什么要进行市场细分4.4.1. 企业资源有限4.4.2. 客户需求多元化4.4.3. 产品生命周期短暂4.4.4. 市场竞争激烈4.4.5. 4.5. 不同市场细分方法的利弊4.6. 三维细分方法：客户特诊、产品特征、利益特征4.7. 市场细分子流程“七步法”及举例4.7.1. 审视细分市场的框架4.7.2. 谁在我们的市场中购买？4.7.3. 在市场中购买什么？4.7.4. 谁购买什么？4.7.5. 他们为什么在我们的市场中购买？4.7.6. 选定初步的细分市场:明确关键的客户群组4.7.7. 对细分市场进行验证4.8. 市场细分中要注意的问题4.8.1. 不存在“唯一”、“绝对”的市场细分方法4.8.2. 市场细分需要大量有关行业、消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据4.8.3. 目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要有一定的竞争优势，缺一不可4.8.4. 4.9. 细分市场概要介绍的内容4.9.1. 细分市场名称4.9.2. 细分市场容量和增长率4.9.3. 细分市场关键的购买者4.9.4. 细分市场的业务模式4.9.5. 细分市场的$APPEALS（客户需求）4.9.6. 细分市场中现有的产品包4.9.7. 细分市场的主要竞争对手及其市场份额4.10. 演练：对选定产品线进行市场细分5. 通过组合分析确定市场和产品机会点本单元学习目标：熟练掌握并利用SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析）方法进行细分市场评估和选择，通过SPAN找到市场和技术的突破点。5.1. 组合分析的概述（目的，主要活动，输出）5.2. 细分市场组合分析在IPD体系中的位置5.3. 战略地位分析的工具：SPAN5.4. SPAN分析中四种类别的细分市场5.4.1. 增长/投资5.4.2. 获取技能5.4.3. 收获/重新细分5.4.4. 退出/避免进入5.5. 如何评估市场吸引力5.5.1. 市场容量5.5.2. 市场增长率5.5.3. 获利潜力5.5.4. 战略地位5.6. 如何评估竞争地位5.6.1. CSF（关键成功因素）法5.6.2. $APPEALS（基于客户需求的产品比较分析）比较分析法5.6.3. 评估竞争地位必须站在客户角度进行考虑5.7. SPAN应用举例5.8. 财务分析工具：FAN5.9. FAN应用举例5.10. SPAN与FAN组合应用举例5.11. 对细分市场进行SWOT分析5.12. 对细分市场进行深入的$Appeals分析5.13. 根据细分市场的竞争分析找到产品和技术的突破口5.14. 演练：对初步选定的细分市场进行组合分析，确定细分市场和机会点6. 制定细分市场业务（市场、产品和技术）计划本单元学习目标：了解和掌握制定细分市场业务计划的方法，包括细分市场目标、业务设计、定位、具体行动计划的制定方法。6.1. 制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）6.2. 针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架6.3. 细分市场业务计划制定过程概览6.4. 确定细分市场目标及关键行动6.4.1. 审视营销目标6.4.2. 差距分析6.4.3. 用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法6.4.4. 制定初步的备选方案6.4.5. 确定细分市场目标6.4.6. 评估细分市场利润模型6.4.7. 把业务设计应用到细分市场6.4.8. 重新评估市场细分和组合分析结论6.4.9. 确定备选方案（不断迭代）6.5. 制定细分市场的业务战略及计划6.6. 行动计划6.6.1. 产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术6.6.2. 销售渠道-渠道，销售队伍6.6.3. 订单履行6.6.4. 定价/条款-包括定价6.6.5. 支持-包括客户服务的各个层次6.6.6. 综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动6.7. 演练：制定选定细分市场的业务/产品/技术战略及计划7. 制定和整合产品线战略及业务计划本单元学习目标：掌握如何将细分市场业务计划整合为产品线业务计划，如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划，以及如何融合各个职能部门的规划。7.1. 整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）7.2. 产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置7.3. 建立细分市场产品包与产品线对应关系7.4. 为什么要采用组合路标管理7.5. 组合决策标准（PDC）7.6. 组合路标开发的六个步骤7.6.1. 定义权重框架7.6.1.1. 确定分类模型7.6.1.2. 定义评估的属性和要素7.6.1.3. 向每个要素分配权重7.6.2. 确定