人力资源战略管理.ppt

人力资源战略管理,内容提要,第一部分开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具第二部分战略性的人力资源管理思想和方法介绍,第一部分开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具,企业环境企业的发展企业管理的实质,开篇：三部分内容提要,过剩经济与短缺经济“俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身了；俺们刚吃上糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴了。”“俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚装上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约会你们又改网恋了；俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。”无序竞争，缺乏行规微利时代，买方市场商业无信，流通不畅十倍速时代与知识经济WTO与全球一体化电影市场和洗涤市场,中国经济与社会的现状,WTO及其对中国人力资源管理的可能影响,政府对劳动力市场的管理方式发生变化。人才争夺进一步加剧，收入分配差距进一步扩大。工会问题可能会对人力资源管理产生的压力。人力资源管理从国内走向国际，人才的国际化。更多的国外人力资源服务机构会进军中国。,如何提高竞争力？83%的中国品牌厂家的第一选择是降价100%国外品牌厂家的第一选择是提高质量,来自企业的证据：中国500家企业的调查,北京、上海、广州公众对中国企业的印象第一印象：自吹自擂第二印象：降价,来自中国公众证据,人力资源与企业效能（1）,什么是企业？企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。,各种资源土地资金技术人力信息,有效使用,企业价值最大化,股东满意,员工满意,社区满意,客户满意,人力资源与企业效能（2）,人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值,人力资源管理系统与实践,强化财务效能,员工满意度,客户忠诚性,客户满意度,员工忠诚性,企业的特征,企业是一个经济组织赢利企业是一个社会组织企业是一个资源转换单位企业必须独立自主、自负盈亏沈阳铁西区3303，3309两家国企的故事！,瘸子瞎跳中国企业的先天不足。加入世贸后，一起比赛腿力。我国企业只在以下企业能力领域如市场领域有16。7%和2。3%的微弱优势。但弱势非常明显，尤以人力资源、有形资源的弱势最为严重，弱势比重在80%以上。瞎子赛跑造大/短期利益驱动冲击500强？,中国企业发展的两大瞎病,“国有企业不容易啊”前总理朱镕基首钢白云制药杨子冰箱从明星到流星中国的企业属螃蟹一红就死！,成功是失败之母,企业发展的五阶段理论,创业/企业家阶段,集合阶段,正规化阶段,合作阶段,创造产品，市场生存非正式非官僚组织基础是企业家精神,领导危机：对领导的需要,开始确定清晰的目标和方向员工认同企业的使命，产生成员感建立岗位制度，进行劳动分工虽然建立了部分规则但沟通与控制主要还是非正式的,自主危机：基层经理要求更多的权限（授权）,开始设置和利用规则、章程和控制系统沟通减少，变得正式化，参谋人员增加高层开始注重战略和计划，日常运作交给中层管理人员，激励系统开始执行。开始官僚化，中层对参谋人员干预不满，创新受到限制,文牍主义危机：需要处理过多琐事,正式制度被简化，被团队取代，靠合作而成长，需要进入合理化和创新阶段。要更换高层领导,营造企业文化,再生需要危机：恢复活力的需要,继续成熟,理性的小企业的思考,衰退,企业规模,企业寿命,文化危机：创新的需要,中国企业发展中的五个特定阶段,文化,战略,管理,运作,机会,经营规模,主导发展根本因素,0500万,5005000万,5000万5亿,5亿15亿,15亿以上,企业发展的五个重要阶段和根本影响因素,企业发展的五阶段理论,中国企业发展的结局1长不大，活不长！,创业/企业家阶段,集合阶段,正规化阶段,合作阶段,中国的企业,企业规模,企业寿命2.9岁,机制的退化,激烈的竞争,内部的矛盾,沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚集团红高粱快餐百龙矿泉壶,中国企业发展的结局2活下去，是企业的硬道理！,创业/企业家阶段,集合阶段,正规化阶段,合作阶段,中国的企业,企业规模,企业寿命,内部动力,牵引力,推动力,烧不死的鸟就是凤凰！88年2万96年60亿99年120亿2002年220亿华为的传奇！,荷兰壳牌公司的研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了1970年财富全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹了。在许多国家，40%的公司活不到10年。所有公司的平均寿命只有12.5年。多数公司能活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。,追求长寿企业的通识,能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；学习型组织努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；企业文化允许打破常规和不落俗套的思考和试验；坚持普遍主义/适当采取特殊主义为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵活性。重视现金牛,企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。,结论：,70年代的“日本旋风”曾经刺激了美国人。管理学家提出“企业文化”的概念，强调企业应重视人的因素。1981年美国斯坦福大学教授帕斯卡尔（RPascale）和哈佛大学教阿索斯(AAthos)合写了一本名为日本企业管理艺术的书，作者在深入地比较了日美管理模式的差别后指出，美国管理侧重于战略、结构和制度在三个硬件，而不太重视技巧、人员、作风与最高目标这是四个软件。小沃特曼（RWaterman）和彼得斯(TPeters)的寻求优势（1982年）的书中，把原来的7-S模式中的“最高目标”干脆明确地改为企业的共同价值观（SharedValue）。于是形成了目前已为世界管理界广为认同的7-S模式。美国成功企业的经验：GE前总裁威尔奇：“成长的动力来自文化因素，文化因素，才是维持生产力成长的最终动力，也是没有极限的动力。”,从哪里开始变化？,战略：公司的计划或措施，系统的活动和资源的配置，公司的经营目标结构：组织结构，部门设置，职责和职权的关系。制度：公司运作的方法和过程，如预算和控制、奖惩和晋升、规定的报告和例行程序。作风：主要管理人员为达成组织目标所采用的方法，花费的时间，包括组织的传统作风。人员：员工的素质，员工的分工，员工对企业的认同和忠诚。技能：公司的核心能力和主要人员的工作技能。共享的价值观：组织灌输给成员，并由成员分享的目标和价值观。,制约企业发展的7S,企业发展的7S理论,什么是管理（Management）,是指通过别人或同别人一道去完成工作。,管理活动追求的两大目标,效率（Efficiency）投入/产出的关系手段,效果（Effect）组织目标的实现结果,低浪费高成就,有效利用资源,实现组织目标,目标（更有效）,两种管理者：,有效的管理者纪律、服从成功的管理者创意、理性,管理的基本职能,实现企业目标,计划确定目标，制定战略实施和资源分配方案,组织决定要做什么，怎么做，由谁做,领导指导和激励员工，协调解决冲突,控制对活动进行监控确保按计划完成,每一位管理者都承担的职能,现代管理的功能观,计划,组,织,导领,控制,人力资源,什么是人力资源管理？,现代的人事管理，它是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动。影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度的总称。影响公司与员工之间的关系的性质的所有管理决策和行为。,人力资源管理的根本目的,建队伍：建立一支企业经营发展所需要的员工队伍造机制：造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的机制：强文化：培育和营造良好的组织氛围与文化,中国企（事）业为什么不能创造一流的业绩？,缺乏培育与牵引人成才的机制与制度缺乏优秀人才程长的土壤与舞台缺乏人力资源开发的工具与方法缺乏良好的人力资源经营模式缺乏优质的人力资源生态环境。,中国企（事）业为什么需要人力资源管理（2）？,组织绩效60%取决于组织氛围（企业文化的营建极为重要）组织绩效的改善70%决定于管理者在高绩效的组织中，员工发挥80%的潜力在中立性的组织中，员工发挥50%的潜力在消极的性组织中，员工发挥30%的潜力在自然的状况下，员工潜力发挥20%在激励和约束的状态下，员工潜力发挥80%,人力资源管理是所有管理者的职责,人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。在现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑员工与公司之间的关系。,谁负责人力资源工作？,在现代企业中，人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是全体管理者的职责。,人力资源管理部门在企业中扮演的角色,人事服务者准立法者协调者监督控制者咨询者与顾问变革的推动者,人力资源管理专业人员的素质模型,经营或业务能力,专业和技术知识,综合能力,变革管理能力,人力资源管理专业人员,现代人力资源管理与传统人事管理的区别,管理视角,管理活动,比较项目,管理内容,管理地位,部门性质,视员工为成本负担、负债,重使用、轻开发,传统人事管理,简单/行政事务、管理档案、工资发放,执行层/技术含量低、无须特殊专长,非生产效益部门,视员工为第一资源、资产,非常重视开发/（建立培训机构）,现代人力资源管理,极其丰富,战略决策层,生产效益部门/开发结果-投入大于产出、成本节约,管理目的,保障组织短期目标的实现,生产效益+员工需要满足、保障组织长远利益,管理模式,以事为中心,以人为中心,对待员工,命令式、独裁式；控制,强调尊重、民主；参与、透明,性质变化,战术性、业务性,战略性、整体性、主动性,当前中国企业人力资源管理中存在的问题,国家体制问题对企业人力资源管理的制约-部分企业尤其是国有企业的观念依然非常落后专业化的人力资源管理队伍还没有形成-尤其是缺乏专业化的人力资源经理人员缺乏适应中国国情的人力资源管理技术和工具-研究的滞后制约中国人力资源管理走上规范化和科学化的道路,人力资源管理的主要职能及其在中国的扩展内容,工作分析/设计,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,企业战略人力资源管理的战略模型,外部分析机会威胁,使命,目标,战略选择,内部分析优势劣势,人力资源需要技能行为文化,企业效能生产率质量利润,人力资源能力技能行为知识,人力资源结果行为结果（生产率、缺勤率、流动率）,人力资源管理政策/实践招聘/选拔/工作分析与设计/培训与开发/绩效管理/薪酬福利/员工关系,战略形成,战略实施,战略评价,企业战略的层次,企业总战略,竞争战略（A）,竞争战略（B）,竞争战略（C）,人力资源战略,研究开发战略,财务管理战略,生产运作战略,市场营销战略,总战略,竞争战略,职能战略,人力资源管理工作层次的转变,战略管理,职能管理,日常行政管理或服务性管理,战略管理,职能管理,日常行政管理或服务性管理,转变,不同层次上的经营职能与人力资源职能,管理层,操作层,战略层,经营职能：决定企业在哪一领域经营，确定应当优先考虑的经营重点，制订重要的方案和政策。人力资源管理职能：为了从事未来的经营，组织需要什么样的人力资源，制定与组织战略相吻合的长期性人力资源政策和计划,经营职能：充分利用现有资源发挥最大效用人力资源管理职能：在人员的获得、保留、激励以及开发等方面发挥有效的人力资源管理职能,经营职能：日常任务的行政管理人力资源管理职能：从人力资源管理方面对组织的经营活动提供日常的支持。,工作分析,人力资源规划,招聘与筛选,培训与开发,薪酬管理,绩效管理,员工关系,提升,企业竞争力,人力资源管理的战略意义,组织设计,我们企业的发展战略是.,成长战略?稳定战略?,公司发展战略与人力资源：成长战略,成长战略,人力资源管理的角色,企业的着眼点培训招聘与配置薪酬绩效管理,-兼并公司-冲突的解决-整合新的文化，获取新的技能-薪酬管理实践标准化-绩效管理实践标准化,-不断增强自身力量-多样化的需求-雇用和晋升-目标激励-行为及结果为导向,内部成长战略,外部成长战略,公司发展战略与人力资源：稳定战略,稳定战略,人力资源管理的角色,企业的着眼点培训招聘与配置薪酬绩效管理,-做自己做得最好的事情-提高现有技能-内部晋升-内部工资公平（一致性）-以行为为导向,衡量企业中各部门对企业贡献的标准,生产部门生产的产品的数量生产的产品的质量生产的及时性情况成本/费用的节省情况财务部门成本控制情况执行预算情况最小化组织的税务责任的情况资金的运作情况营销部门完成企业的销售目标的情况回款情况收集市场信息情况发展客户的情况市场占有率,新人力资源部门组织结构,人力资源副总裁,报酬招聘/选拔培训/开发绩效/沟通变革性/传统性活动,信息技术服务请求的处理日常性活动,通用人力资源管理者传统性/变革性活动,专家中心,现场工作者,服务中心,关于人力资源管理的几点重要结论,在日渐盛行的扁平式组织中，各级管理者在人力资源管理实践方面所承担的责任越来越重。大多数企业的管理人员认为，本企业的人力资源管理部门之所以不受重视，是因为人力资源部门缺乏服务意识，同时缺乏与经营部门的深入接触。许多高层管理人员认为，要想使一个企业的人力资源管理实践变得有效，就必须首先考虑企业所处的发展阶段，将其与企业的战略紧密联系在一起。,人力资源管理实践的选择（6.1）,工作分析与工作设计,少数任务,简单任务,要求少量技能,具体的工作描述,多种任务,复杂任务,要求大量技能,宽泛的工作描述,人力资源管理实践的选择（6.2）,招聘与选拔,外部来源,有限社会化,特定技能的评价,狭窄的职业通道,内部来源,广泛社会化,一般性技能的评价,宽广的职业通道,人力资源管理实践的选择（6.3）,培训与开发,集中在当前工作技能上,个人导向,培训少量员工,随机性、无计划性的,集中在未来工作技能上,群体导向,培训所有员工,有计划、系统的,人力资源管理实践的选择（6.4）,绩效管理,行为标准,开发导向,短期标准,个人导向,结果标准,管理导向,长期标准,群体导向,人力资源管理实践的选择（6.5）,薪酬管理,以工资福利为重,短期奖励,强调内部公平,个人激励,以奖金为重,长期奖励,强调外部公平,群体激励,人力资源管理实践的选择（6.6）,劳工关系与员工关系,集体谈判,自上而下决策,正规预定程序,将员工看成是费用,个人谈判,参与式决策,无正规预定程序,将员工看成是财富,问题？,AnyQuestion?Avez-vousdesQuestion?DazuFragen?,现代企业人力资源管理技术与方法,工作分析,人力资源管理的主要职能及其关系,工作分析,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,组织图结构图,市场部,经营部,锅炉公司,空调公司,设备部,技术部,总经理办,财务部,企划部,质检部,停车设备公司,销售公司,服务公司,总经理,人力资源部,总会计师,副总经理,总工程师,副总经理,总经济师,副总经理,纪检监察室,法务部,总工办,总经办,投资部,工会,退管会,安保部,行政办,组织结构图的作用,指明组织中总共设立了哪些部门指明各级管理者的职位名称指明各个部门的负责人是谁指明组织内上下级的隶属关系和责任关系使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位。,组织结构图的局限性,无法说明各项工作的日常活动及其职责不能说明组织中实际的沟通方式不能反映员工受监督的程度不能说明各级管理者掌握的实权范围不能说明每一岗位的任职资格条件,为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即进行工作分析。,什么是工作分析,是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程；研究一个职位包括的具体工作内容和责任，对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；界定本工作与其他工作的差异；通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。,解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最适合？”的问题,（职务分析、职位分析、岗位分析，JobAnalysis）,工作分析是人力资源管理的平台,工作分析,招聘选拔,培训开发,晋升,绩效评价,工作设计,工作评价,薪酬管理,中外运敦豪国际快件公司招聘广告,例：工作分析在招聘中的运用,职位名称：人力资源经理（分公司）职责：确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。任职资格：大学及大学以上教育程度。人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。对国家政策和规章制度有全面了解。良好的英语和计算机应用能力。,中外运敦豪国际快件公司招聘广告（5.1）,职位名称：人力资源协调员（分公司）职责：借助适当的媒体和有效的甄选技术确保合适的人填补到被批准雇佣人员的职位上来。确保所有的人事记录和统计能够得到及时正确的管理。参加人力资源战略的制订，并且确保这些战略能够被适当地传达到相关的人员。任职资格：大学或大学以上教育程度，两年人力资源管理工作经验。大学四级以上英语水平，良好的英语口语能力。良好的沟通技巧以及人际关系能力。,中外运敦豪国际快件公司招聘广告（5.2）,职位名称：数据网络支持工程师(DataNetworkSupportEngineer)职责：通过远程以及现场方式的故障诊断以及修复向中国客户提供高水平的售后服务支持；确保向客户提供高水平的技术建议。任职资格：具有在LAN/WAN内部网络环境下提供售后支持的经验。客户管理能力。良好的沟通和人际关系能力，包括口头和书面的英语和普通话熟练程度。具有承担领导工作的动力和精力以及确认和解决具有挑战性技术问题的能力。计算机科学方面的学士或硕士或同等资历者，主修通讯或工程专业。,举例：朗讯科技（中国）有限公司招聘广告,工作分析过程中的三个基本概念,工作分析（JobAnalysis）,员工做些什么？员工怎样做这些事情？员工为什么要做这些事情？,工作描述（JobDescription）,工作的总体描述工作基本职能的归纳总结,工作规范（JobSpecification）,根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求,确定工作的要求,员工定位员工培训惩戒行为,招聘选拔开发,部门职责与岗位职责的关系,岗位职责,岗位职责,岗位职责,岗位职责,岗位职责,岗位职责,岗位职责,岗位职责,岗位职责,部门职责,分解,（等于/大于/小于）,企业中的人员分类：纵向职级,最高经营者：敢于超出自己的资源去开拓事业中间管理者：充分利用现有资源发挥最大效用专业技术人员：独立出色完成特定的专业工作操作辅助人员：最基层、具体的操作执行人员,企业员工的职位族分类：横向职系,领导管理族生产制造族技术研发族市场销售族职能管理族-财务、人力资源等行政事务族,工作分析系统模型,外部专家员工监督者,访谈问卷观察工作记录职业名称词典,职位目的任务职责业绩标准使用设备职位背景必要知识所需技术必要经验,任务职责绩效要点,技术条件身体条件,工作评价招聘选拔培训开发绩效考核薪酬管理,收集信息的方法,信息的来源,职位信息,工作描述（J.D）,工作规范（J.S）,人力资源管理职能,搜集,制作,影响,工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？,1.工作活动-工作活动与过程、活动记录-所运用的程序；个人的责任2.工作中的人的活动-人的行为，如身体行动以及工作中的沟通-作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。3.在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品-电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。4.与工作有关的有形和无形因素-处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。5.工作绩效-工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。6.工作背景-工作时间表；物理工作条件。7.工作对人的要求-个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。,是分析而不是罗列：将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。针对的是工作而不是人：工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。事实而不是判断：工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。,工作分析的原则,工作分析的常规程序,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）,搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作）选择需要被分析的典型工作确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表实际搜集工作分析信息（职位调查表）,共同审查所获得的工作信息归纳总结出工作分析的必需材料和要素,核实工作描述，编写工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书,工作分析的常用方法,工作实践法直接观察法访谈法问卷调查法典型事例法,需要多种方法的结合,工作实践法,工作分析人员亲自从事所需研究的工作。优点：可以准确地了解工作的实际任务；在体力、知识、经验等方面对任职者的要求；适用：适用于短期内可以掌握的工作。缺点：不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,打字员,直接观察法,工作分析人员观察所需分析的工作的过程。优点：工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求适用：适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作，如，装配线工人、保安人员等。缺点：不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的间歇性工作。如，律师、教师、急救站的护士等等。,访谈法及其类型,与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。（最有发言权！）。主要类型：个别访谈法工作之间有明显差别时使用，时间比较充分的情况下采用。群体访谈法多名员工从事同样的工作时使用。,访谈时提出的典型问题,你平时需要做哪些工作？主要的职责有哪些？如何去完成它们？在哪些地点工作？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？基本的绩效标准是什么？工作有哪些环境和条件？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作的安全和卫生状况如何？,访谈法优缺点,优点：能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲。,访谈时需要注意的几个问题,选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。如果出现不同的看法，不要与员工争论。如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。,问卷调查法的优缺点,优点：能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。,职位的职责分解,职位,职位使命和主要职责,职位职责的分解,4.0,1.0,2.0,3.0,1.1,1.2,1.3,1.4,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,3.4,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,职位名称：维修技师工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。关键职责一（40%）：设备保养-保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。关键职责二（40%）：设备修理-要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。,工作描述举例：维修技师（2.1）,关键职责三（10%）：测试与批准-确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。关键职责四（10%）：库存保持-保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零部件。非关键职责上级分配的其他任务。,工作描述举例：维修技师（2.2）,职位说明书的主要内容,职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往使用设备：使用的主要设备工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位其他信息：主要挑战，决策和规划等,履行职责书写的不良格式,X负责预算工作X负责培训工作.X负责仓库保管工作X负责保卫工作,履行职责书写的正确格式,准备、监督和控制,制订和实施,部门年度预算,培训计划和方案,以保证开支符合业务计划要求,以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩,动词（做什么）,对象（对什么/对谁）,结果（什么结果）,与人力资源部门配合，有计划地培训、训练,所属人员,以提高其工作能力和素质,妥善存储、整理及保管,所有待销的商品,以确保出仓商品的优良质量,举例：职位描述常用动词（3.1）,针对计划、制度、方案、文件等：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,举例：职位描述常用动词（3.2）,思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作,举例：职位描述常用动词（3.3）,其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用,工作说明书的监督与审查,将一个新员工填补到工作岗位上的时候当生产的产品或产出发生重大变化时当新设备、新方法或新程序被引入工作场所时当工作单位出现重组时在开始执行新的薪资制度的时候当工作被赋予新的职责的时候,至少每年一次由人力资源管理人员负责在正式绩效评价之前的60天,举例：职位说明书样式（韩国电力公社）,举例：职位说明书样式（续）,职位说明书模板,职位说明书,职位说明书模板,职位说明书模板,职位说明书模板,职位说明书模板,职位说明书模板,职位说明书模板,一、面试的基本程序,1、面试前的准备（1）面试方式的选择：A、群体面试：座谈方式：适合候选人比较多的初选人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力,一、面试的基本类型、程序,B、结构化面试非结构化面试(Nondirectiveinterview)：可以随意问问题。面试没有特别的程序，谈话可以向各个方向展开。结构化面试（Directiveinterview）按预先确定的问题次序提问。,一、面试的基本类型、程序,C、情景面试包含一系列与工作相关的问题D、系列式面试E、压力面试F、绩效面试,一、面试的基本程序,G、一对一面试*适用于各种情况的初选和复选*主试人可以是一个，也可以是多人*时间一般为45分钟（初选可以20分钟）*提出的问题一般在15个左右*候选人的面试时间应错开安排*注意候选人在等待面试时的表现,一、面试的基本程序,（2）面试场所的安排*选择宽敞、安静的场所，避免被打扰*亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对*压力环境安排：面对面，距离两米以上，主试人员坐得高一些，背光，增加主试人员数量等。*有条件的情况下，准备录象设备，以便事后观看。,一、面试的基本程序,（3）候选人简历研究*找出与应聘工作要求相符的关键词，如：曾任职务；现任职务及任职时间；具体工作或职务的内容等。*找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词，如：相关工作的任职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。,一、面试的基本程序,*把握并估计以往工作经验与应聘工作之间转化的难易程度，如：知识、技能、经验、性格特征等。*估计所提供的背景材的可信程度，如：可证实的材料：学历、学位、外语等级；需要证实的材料：求职动机、能力状态、以往的工作表现等；需要进一步证实的材料：责任心、主动性等。,一、面试的基本程序,*忽略个人对自己的评价、看法、个性、兴趣等无法证实的材料，如：领导能力、原则性、组织协调能力、合作性、独立性、社交能力、爱好等自我评价。*记录下有待证实和进一步了解的问题和细节，为面试做准备。,一、面试的基本程序,（4）面试问话提纲的准备*需要有一个统一的问话提纲；*根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲；*提纲的问题顺序应为：需要证实的问题统一确定的问题引伸性的问题,二、面试中应提的问题,1、导入性问题*我们这里难找吗？*清您简要介绍一下你自己的情况。*你是从哪里知道我们企业的？*你希望选择一个什么样的企业？*介绍一下你以前的工作经历。*你喜欢一个什么样的工作？,二、面试中应提的问题,2、有关工作经验的问题*你以往都从事过哪些工作？*在你所从事的具体工作领域要想获得成功，需要什么条件？*在你以往从事的工作中，你喜欢和最不喜欢它的什么方面？*以你以往的工作经验，你对所应聘的工作有什么把握做好？,二、面试中应提的问题,*你认为在以往的工作中，哪一份工作你做得最成功？*你能够把以往工作的哪些经验用于我们企业的工作？*你曾经提出过哪些非常具有建设性的意见，当时你主管的态度是什么？*在你的前一份工作中，你在多大程度上具有工作的自主性？,二、面试中应提的问题,*你认为你在哪些方面的能力是超越别人的？你认为你做哪些事是别人无法与你像比的？*你成功的三个主要原因是什么？*你在以往工作中是如何解决棘手的问题的？请举一个例子。*在什么情况下你不能按时完成任务？*你怎么知道自己工作做得不错？,二、面试中应提的问题,*你喜欢任何评价你的工作？*你是如何调动别人积极性的？*举一个你失败的例子，你是如何处理的？*作为一个有效的管理者，你认为什么品质最重要？你自己的情况如何？*你喜欢以什么方式与别人沟通？*介绍几个你认为是最满意的工作业绩。,二、面试中应提的问题,*要想在你应聘的工作中获得成功，你认为必须具备什么能力和品质？*请谈谈你在原公司最受人器重的方面。对在原单位任职较长的人问：*你是否认为长时间在一个公司里工作，会很难适应一个新组织？*有人认为，长时间从事一种工作的人会缺乏进取心，你怎么看？,二、面试中应提的问题,对于经常跳槽的人问：*你将在我们的公司呆多久？*由于你经常变换工作，我们怎么知道你会长期留下来工作？*等待不公正的批评，你通常采取的方法是什么？*你是任何应付工作中不可避免的冲突和压力的？,二、面试中应提的问题,*你认为“善”与“恶”的区别是什么？*你认为“保守”有什么积极的地方？*“管理者”和“领导者”有什么差异？*你认为“有效”的管理者和“成功”的管理者有什么差异？*你从失望中获得了什么益处？*假如你能够决定你自己的命运的话，你要成为什么样的人？,三、面试中应避免的陷阱,1、摆脱“理想”人选的定型影响，根据职务要求而不是理想中的人选。2、摆脱定势的影响，克服不利信息的影响。3、摆脱情景的影响，克服候选人前后对比的效应。4、摆脱主观影响，克服以己度人。,人力资源管理的主要职能及其关系,工作分析,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,绩效管理,绩效评价为什么会失败,最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、或束之高阁。评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。,绩效管理是什么？指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。绩效管理不是什么？不是简单的任务管理不是迫使员工工作的棍棒不是权力的炫耀不是只在绩效低下时使用不是一年一次的填表工作,（PerformanceManagement,PM）,什么是绩效管理？,绩效管理不等于绩效评价,不能把绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！,绩效管理是一个系统,计划绩效（新绩效时间开始时）-是整个绩效管理过程的起点。-管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。管理绩效（在整个绩效期间内）-管理人员和员工进行持续的绩效沟通。评估绩效（绩效时间结束时）-选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。反馈绩效（绩效时间结束时）-进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。,（绩效管理系统的构件）,绩效管理的目的,战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。开发目的：发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作。提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。,绩效管理的原则,绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。绩效管理的最终目的在于改进工作，而不是考核，考核只是一种手段。绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该作什么、不应该作什么。绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。绩效考核的结果一定要与奖金等挂钩。真正起到激励作用。,绩效考核指标的选择,生产人员,销售人员,研发人员,职能管理人员,职位等级,部长,主管,主办,操作工,经理,绩效管理原则举例：指标体系,工作能力（100/25%）01业务知识1002计划能力1003决策行动能力1504领导能力1505创新能力1506协调沟通能力1507培育部下能力20,工作态度（100/15%）01协作性2002自律性2003积极性2004责任感2005自我开发意识20,工作业绩（100/60%）工作能力（100/25%）工作态度（100/15%）,（部长级适用）,工作业绩（100/60%）010203.,绩效管理原则举例：指标体系,（主管级适用）,工作业绩（100/60%）工作能力（100/25%）工作态度（100/15%）,工作能力（100/25%）01业务知识1502计划能力1003分析判断能力1504组织领导能力1005创新能力1506培育下属能力1007协调沟通能力1508计算机应用能力10,工作态度（100/15%）01协作性2002自律性1503积极性1504责任感2005自我开发意识1506成本意识15,工作业绩（100/60%）010203.,绩效管理原则举例：指标体系,（普通员工适用）,工作业绩（100/60%）工作能力（100/20%）工作态度（100/20%）,工作能力（100/20%）01业务知识2002理解能力2003执行能力2004创新能力2005计算机应用能力20,工作态度（100/20%）01协作性1502纪律性2003积极性2004责任感1505自我开发意识1506成本意识15,工作业绩（100/60%）010203.,绩效管理的实施过程：PDCA模型,计划绩效（P）,优良绩效,检查绩效（C）,运作、辅导（D）,改进绩效（A）,绩效管理的循环流程,界定工作将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客户期望联系在一起,开发员工管理和开发员工的职业目标,监督绩效提供工作履行过程之中的绩效反馈,解决问题界定和解决与绩效相关的问题以及其他组织问题,决策绩效加薪、保留等,进行审查评价绩效并举行阶段性的审查,明确期望描绘一幅关于良好工作的图画,绩效评价的概念,是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。它回答这样一个问题：“员工在评价期内工作完成得怎么样？”它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。,（PerformanceAppraisal,PA）,绩效评价在人力资源职能系统中的核心地位,工作分析,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,人力资源部门对绩效评价的责任,设计、试验、改进和完善绩效评价制度，并向其他部门建议和推广。在本部门内认真贯彻执行既定的绩效评价制度以作表率。宣传既定绩效评价制度的意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效评价制度。培训实施评价的人员。（评价者培训）收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。根据绩效评价的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。,绩效的性质,多因性-绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。多维性-需要从多个维度或方面去分析与评价。-如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料的消耗、出勤、团结、服从、纪律等硬、软方面，都需要综合考虑。（但各维度的权重可能不同）动态性-员工的绩效是会发生变化的。随着时间的推移，差-好；好-差。,工作绩效的影响因素,P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会),技能：员工的工作技巧与能力水平-天赋、智力、经历、教育、培训激励：员工的工作积极性-员工个人的需要结构、个性、-感知、学习过程、价值观环境：内部、外部企业内部客观条件-劳动场所的布局与物理条件-任务的性质、工作设计的质量-工具、设备、原材料的供应-上级的领导作风与监督方式-公司的组织结构与政策-工资福利、培训机会-企业文化、组织气氛企业外部的客观环境-社会政治、经济状况，市场竞争强度机会：偶然性，运气-任务正巧分配给某一员工,制定绩效评价指标的SMART原则,明确具体的（Specific）：-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。-合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurable）：-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）可达到的（Attainable）：-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。相关的（Relevant）：评价指标要与企业的战略和目标一致。-公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。-绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）有时限的（Time-Table）：-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）-时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果