沃尔玛的经营战略给我国百货零售业的启示

摘 要中国零售业正在迅速崛起，其中连锁经营已成为零售业发展的主流趋势。但目前我国零售业发展规模小、速度慢，连锁经营发展远远落后于国外零售商。沃尔玛作为世界零售业的巨头，其连锁经营水平很高，对沃尔玛的迅速发展起到了极大的促进作用，因此，我国零售业借鉴沃尔玛的连锁经营战略，努力发展壮大，加强连锁经营，这是我国零售业发展的当务之急。关键词： 沃尔玛；连锁经营战略；中国零售业；连锁经营；启示百货商店是第一次零售业革命的产物,从1850年第一家百货商店诞生至今经过100多年的发展已成为当今零售业的主要业态。但随着市场经济的发展,百货商店日益陷入窘境。据统计,1996年全国213家大型百货商场总利润下降13.3,119家销售额负增长,160家利润负增长。原因主要来自三个方面:(1)连锁、超市、仓储等新业态的竞争;(2)自身的重复建设,使大多数的百货商店处于无差异竞争的状态,利润率不断降低;(3)城市空心化过程的加深,大量顾客分流。面对如此严峻的形势,借鉴国外零售商的经验和做法,再结合我国零售业的具体实际,闯出一条新路无疑是百货零售业所百临的共同课题。美国沃尔玛公司近70年的经营战略将会给我国百货零售业的发展有所启示。 沃尔玛公司是美国的头号零售商,世界上最大的零售业财团。1991年销售额突破400亿美元,1999年度销售额为1392亿美元(不含非零售),折合人民币11526亿元。沃尔玛总公司下属的分公司遍布世界各大洲的50多个国家。拥有2133家商店,649家山姆会员店和248家沃尔玛购物广场。沃尔玛被世界商界誉为“一艘不沉的航空母舰”,其经营战略也被誉为“王牌战略”。纵观沃尔玛的发迹过程,可以把其经营战略概括为“低价格竞销,高品质服务,高效率管理”,三者和谐统一,构筑了沃尔玛完善的企业形象和极具特色的偶像品牌。1.沃尔玛在中国现状分析1、沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场 68家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。 2、与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 3、沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的2006年度供应商满意度调查报告中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。 2.沃尔玛的低价策略分析任何一个企业开展的营销策略都是在它的经营理念的指导下开展的，沃尔玛经营理念中的“天天低价”正是其价格策略的表现。2.1沃尔玛的定价方法 商品属性定价法根据消费者属性和消费者熟悉程度的不同：敏感商品。主要是指可以反映购买频率高的大众日常消费品以及厂家在媒体上大肆宣传的促销商品，一般来说消费者对这种商品的价格记忆深刻，非常容易对此进行比较。对于这类商品，沃尔玛要采取超低价位策略。一般商品。这类商品消费者不太敏感、同类商品类多、短期内很难作出价格比较的商品。对这类商品，沃尔玛一般采取正常经营加成本加适当毛利定价，但以不高于市价为原则。冲动商品。表现在保健品、护肤品、礼品、休闲娱乐品等上面，由于这类商品市场定位有别，价格弹性大、敏感度低，消费者难以比较。针对此类商品，沃尔玛的定价依不同时间、不同地理位置而有所不同。量贩定价法这是沃尔玛的山姆会员为加大顾客购买批量，用加大商品包装进而定价的一种方法。一般来说，价格不贵重、消费频繁、保质期较长的可采用较大的商品包装；二是大包装商品的单价要比小包装的明显地低，否则无法起到刺激消费者购买的作业。促销商品定价法沃尔玛为达成某种促销目的，有时会对顾客非常熟悉的一些商品采取暂时性大幅度的降价活动，甚至不惜把价格降至成本价之下，这被称为促销商品定价法。其目的是追求商场的整体利益，虽然作为诱饵的降价商品会给商店利益带来损失，但这些商品招来了许多顾客光临。2.2沃尔玛的新店价格策略 低价渗透策略低价渗透策略指以较低的产品价格打入市场，引起轰动效应，以至获得较高的市场占有率。低价渗透的最大优势就在于能将沃尔玛的物价廉美的经营特色最大限度地传达给广大消费者。折价渗透策略指的是新连锁店以折扣价格打入市场，吸引众多顾客的光顾。2.3沃尔玛的竞争价格策略 在价格竞争过程中，沃尔玛的价格策略主要是运用降价策略。3.沃尔玛的渠道策略分析3.1 供应链系统沃尔玛重视采购系统甚于通道资源。在沃尔玛看来，整合各地供应商比迅速圈地开店更重要。之所以重视采购网，是企图在控制货源和供应商的同时，提高中央采购系统能力并借此与供应商侃价以实施零售倾销战略，挤压竞争对手。然而店址是不可再生资源，黄金店址的失去不免可惜。沃尔玛将建立采购和物流系统放在了迅速开店之前，是其扩张战略的核心部分，随着并购力度加大及逐渐进入二级城市拓展业务领域，开店速度必然加快，店铺网也将构建起来，沃尔玛的供应链、物流及信息优势等将不再离散，而自成一体，整体发力，后发制人。1996年进军深圳的沃尔玛目前在此已开设了6家连锁分店。据介绍，沃尔玛在中国的采购额以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应国之一。据统计，去年沃尔玛采购中国产品总额已超过100亿美元，其中95%以上来自深圳本土，其销售额以每年200亿美元的速度增长。在深圳设立全球采购中心是沃尔玛集团酝酿已久的战略计划，在深圳设立全球采购中心，意味着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具竞争力的优质产品，而且深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位，将为沃尔玛集团的全球扩张赢得更多的时间，带来更多的便捷。沃尔玛首推绿色供应链，不仅要物美价廉，还要环保、节能和透明，这是全球最大的零售商美国沃尔玛百货公司（以下简称沃尔玛）对1万多家中国供应商提出的新要求。 “如果你卖给我一双球鞋，希望你能告诉我这双球鞋是在哪里加工完成的，有哪些承包商参与其中；当这双鞋有毛病时，你能准确找出问题的根源。”这是沃尔玛公司副董事长麦道克在不久前一次峰会上的表态。麦道克表示，沃尔玛的目标是到2012年消除因产品质量不过关而发生退货的现象。3.2 物流配送系统早在60年代中期，山姆沃尔顿只拥有几家商店的时候，他就已经清醒地认识到：管理人员必须能够随时随地获得他所需要的数据。如：某种商品在沃尔玛的商店里一共有多少？上周的销售量呢？昨天呢？去年呢？订购了多少商品？什么时候可以到达？在管理信息系统应用之前，这样的工作必须通过大量的人工计算与处理才能得到。因此实时控制处于任何地点的商店的想法只是一个梦想而已。要在现有的基础上扩大经营规模，只有密切追踪信息处理技术的进步。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。1974年，公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统。1984年，沃尔马开发了一套市场营销管理软件系统，这套系统可以使每家商店按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的营销产品组合。在1985至1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术，员工和以更有效地做好工作，更好地做出决策以提高生产率和降低成本。在沃尔玛的管理信息系统中最重要的一环就是它的配送管理。90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的配送系统由三部分组成：1高效的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心。配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85都采用机械处理，这样就大大减少了人工处理商品的费用。2迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其配送系统的另一个无可比拟的优势。沃尔玛可以保证货品从仓库运送到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其它同业商店平均两周补发一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。通过迅速的信息传送与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售从而大大节省了存贮空间和存货成本。3先进的卫星通讯网络。1983年，沃尔玛用了2400万美元开始建立自己的卫星通讯系统，通过这个系统，沃尔玛每天直接把销售情况传送给5000家供应商、就拿深圳的几家沃尔玛商场来说，公司电脑与总部相连，通过卫星通信系统，可以随时查货、点货。任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况。沃尔玛各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的配送系统完美无缺。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业在短短数小时内便可完成填妥订单-各分店订单汇总-送出订单的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。3.3 信息管理系统沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战略与零售业整合的基础之上。沃尔玛中国有限公司的管理信息系统来自强大的国际系统支持。沃尔玛在全球拥有3000多家商店、40多个配销中心、多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎各等国家。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。1电脑系统给沃尔玛采购员的资料：保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品一一具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。2电脑系统给商店员工的资料：单品的当前库存、己订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxon终端所能提供的信息。Telxon终端是一个无线扫描枪，它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。国内已有上海易初莲花、西安海星超市、广州新大新、成都百成集团等少数企业使用。它大小如一本32K书，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、架存数量、库存数量、在途数量及最近各周销售数量等。扫描枪的应用，使商场人员丢下了厚厚的补货手册，对实施单品管理提供了可靠的数据，而且高效、准确。3电脑系统给供应商的资料：与提供给采购员的数据相同，这样详实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪种颜色的产品好销，然后按需组织生产。4.沃尔玛的连锁经营策略4.1 高效的营运管理 现在沃尔玛的连锁店分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。沃尔玛对它旗下的连锁店实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。在这种扁平化的管理方式下，沃尔玛对商品的配送实行全过程统一管理。从供应商处订货后，供应商就会按订单将商品送到配送中心，然后会有沃尔玛的检验部门运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验。此外，沃尔玛还不断开发自有品牌。目前，沃尔玛的自有品牌在其连锁店中已经占到20%25%。这种做法不仅直接知道生产者调整产品结构，改进产品质量，充分发挥流通指导生产的作用，而且由于自有品牌的市场独占性，也使得沃尔玛公司获得了其他商品更高的利润。4.2 标准的采购运作实行连锁经营的最大优势就是产生规模效应。目前沃尔玛在全球的采购方法就是通过电子确认系统（EDI）采购。通过这样的采购系统，沃尔玛可以通过网络平台向它在全世界的近4000家供应商发送采购订单，并向全球2000多家商场供货。1、供应商标准 沃尔玛的采购原则就是“质量要好，价格要低”，要与供应商签定协议之后，还要对它的供应厂商进行严格的验厂程序。对供应商的管理，沃尔玛还有一个专门的“工厂认证”。“工厂认证”包括了对报酬、工时、自愿、童工、歧视等各方面的要求。2、礼品馈赠政策采购员与供应商之间的清廉关系是彼此真诚合作的基础。公司规定所有员工不得出于个人利益从任何人，包括向沃尔玛公司出售或从公司采购，或任何形式服从于公司的人，收受任何礼品、小费、现金、样品等形式的馈赠。4.3 扩张的最佳方案 在沃尔玛连锁经营的发展过程中，遇到的最大问题就是资金问题。而解决资金问题的最佳方法就是股票上市。除了运用股票上市，收购兼并也是沃尔玛连锁经营得以发展的一个重要手段。5.沃尔玛的人才策略“人才就是财富”，这在沃尔玛表现尤其突出。沃尔玛公司在人才管理方面也是全新的管理概念-公仆领导，领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。5.1 人才吸收 山姆很清楚公司的发展需有各式各样的人才，光靠他自己的力量是远远不够的。所以一旦发现公司需要哪方面的人才，他就会下功夫去找。在网络上搜索，我们会发现很多关于沃尔玛招聘的信息，不难发现，沃尔玛对于人才吸收是十分重视的。他们对于需要哪一类的人才会不断地进行挖掘和筛选。沃尔玛“校园人才发展规划”放眼未来成为主线，不断壮大其人才队长，增强在中国本土的竞争力。5.2 员工培训 成功的企业都懂得如何去实现其内部所有标准的一致性和统一性，而要做到这些，对员工进行培训是最佳的方式。沃尔玛在员工培训方面给予极大的重视和巨大的投入。起培训观念就是：“我们认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励；最重要的是，我们为同仁提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。”沃尔玛为员工提供了大量的培训课，采用经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主。沃尔玛还设有专门培养高层管理人员的培训班。沃尔玛在阿肯色大学有自己一个专门的沃尔玛学院。在进入沃尔玛之前没有受到高等教育的经理可以到那里进修充电。5.3 晋升阶梯 在企业中，员工只有拥有晋升的机会，才能意识到自己在企业中存在的价值，而这是创造企业良好的竞争气氛，培养积极向上的工作态度的关键。沃尔玛除了在外面挖掘才人，还培养公司员工，为他们提供接受培训和提升的机会。杜丽敏-中国深圳的一个普通的员工。杜丽敏在进沃尔玛之前是学财务的，她本身从未接触过服务业，更不清楚“仓储”、“配送”背后所包含的意思。她在刚刚进入沃尔玛时，只是一名普通的现金办主管，在负责前台服务的同时，与同事们一起负责山姆会员店的会籍推广工作。短短的两年时间，她从一名前台走入市场部，并做上了经理助理。这期间她不断了解零售行业，并获得了更多的学习机会。她先在夜班部，从熟悉货架的摆放到专柜的设置奥妙等方面，一步步地深索，并不断有新的想法出现。而对商品分类则是后来她在五金部学到的。她善于观察，并能把相关的知识加以集合利用。在工作中不断学习，杜丽敏有关零售分销方面的知识越来越丰富，这个给她的晋升打开了方便之门。由于她工作尽职、表现突出，并且有好的业绩，在接下来的几年中，她不断得到晋升的机会。在加入沃尔玛的六年期间中，杜丽敏先后得到五次的晋升，最后成为深圳山姆会员店的总经理。5.4 激励制度 山姆提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。1.利润分享计划 在沃尔玛，员工之所以崇拜沃尔玛顿，忠实于公司的事业，其原因无疑建立在公司与员工分享利润计划的基础上，这也是公司与员工站在一起，视员工为合作伙伴人的重要措施之一。沃尔玛有几十万股东，不少员工本人就是股东。2.员工购股计划 1972年，沃尔玛开始实施一项员工购股计划，属于职工福利，但又是自愿的。即员工购买公司股票享有比市价低15%的折扣，并可用薪水抵扣。公司的其他福利计划还包括员工的疾病信托基金、为员工子女而设的奖学金、分享减少商品短缺的节约奖等。3.损耗奖励计划 零售业中的损耗是其盈利的大敌之一。沃尔玛的损耗平均达到实际销量的2%，这样的损耗率虽然是同行业中最低的，但因基数量大，总量也是相当可观的。1980年，沃尔玛总部做出决定-与员工们共享公司因减少损耗而获得的盈利，即把奖金发给那些努力为减少损耗的职工。6.剖析沃尔玛的“王牌战略”,对我国零售业有以下启示: 6.1启示一:低价格销售源自于规模化经营 零售业要保持低售价必须有低成本支持,而低成本必须有理想的经营规模,才能实现低廉的进货成本及竞争力极强的市场售价和垄断性的市场占有率。然而,我国最大的零售集团上海市第一百货股份有限公司,1998年实现销售额63.64亿元人民币,大约相当于沃尔玛销售额的一百八十五分之一。因此,我国目前的零售商,无论单靠哪一家都无法以规模优势从厂商那里得到如沃尔玛优惠的产品价格。我国的零售业若要与国际零售集团相抗衡,必须构筑起超百亿元经营规模的大型零售集团。其途径:一是采取强强联合,把市中心或区域中心的几家十几家大中型百货零售企业联合起来,组建成零售集团,变原来几家十几家商场相互争客源降价打折竞争为统一经营,共同满足顾客需求。这样,合并后的零售集团无论在营业面积,单品商品进货数量,还是在资金实力上,都具有了相当的规模,从而为低价格进货低成本经营创造了条件。以规模效益取得竞争优势,以价格优势控制某些商品的整个流通环节。二是零售集团的店面设置跟着顾客走。顾客迁居到哪里,店面设置到哪里。近几年各大中城市新居民小区的开发,使市区人口大量向市郊迁移,传统的百货零售业已不适应空心化城市集中购物的现状。而目前大型百货零售企业在老百姓心目中的地位还是第一位的,因此,百货零售业要充分利用这笔无形资产,和开发商携手,在新的居民区开设一个个连锁店。这个店在经营特色上是超市和百货店的混合体,解决新居民区的居民就近购物问题,起着便民利民的利用。 6.2启示二:高品质的服务源自现代化的经营理念 何谓现代化的经营理念?就是树立企业形象,创商品经营特色和服务品牌。用一句通俗的话来说,就是一切以顾客需求为中心,顾客需要什么,零售企业经营什么;顾客消费的主流商品是什么,零售商经营的主打商品是什么;顾客怎么消费,零售商就提供相应的消费服务。因此,目前零售商要解决两大问题:一是了解消费者新的消费趋势,经营主流商品,二是了解消费者如何消费,以便提供相应的服务问题。那么,当前消费者消费的主流商品是什么呢?据调查统计,大致可以分为以下几个方面:(1)美容化妆品的消费。爱美之心人皆有之,随着人们生活水平的不断改善,这一支出将不断扩大;(2)医疗保健商品。随着国家医疗制度的改革和深化,有关药品保健品市场会日益红火起来,开设一个经营药品、保健品专柜将有一定的市场;(3)健身体育用品。由于人们对运动健康娱乐的追求,体育用品再也不是体育专业人士的特有领地,其市场日益扩张,因而把传统的文化用品演化为健身体育用品将有广阔的市场;(4)电信用品。随着中国电信业的改革及人们对通信工具的需求,电信市场必将迅猛发展,百货商场经营有关现代电信、通讯以及上下连带商品将是应时应势而为的;(5)家庭装饰商品。家庭装饰商品包括家具、装饰材料、家庭小装饰、厨房及厕所洁具、五金配件等,这是目前市场发展的一个好机遇;(6)电脑及相关商品。电脑市场中,软件和电脑服务、教育培训、维修等相关领域是一个充满活力和极大利润源的市场,谁先抓住了它谁就抓住了财源;(7)儿童商品。儿童商品市场是个无限巨大的市场,儿童用品应有独立的天地,使其形成规模,给父母和孩子一个充分选择的空间。从消费者消费时的情感和服务需求来看,顾客不仅希望在百货商店提供可供选择的各类商品的同时,还希望得到有关商品的基本成分、主要性能、使用方法、适用及效果、维修保养等商品知识。因此,百货商场在商品经营上,改变过去“千店一面”只求品类齐全的状况,而是搞特色经营,一个店面不在于品类齐全,而在于单一品类的品种齐全。如珠宝商城,经营的都是黄金首饰、钻石、珠宝、玉器。在消费者心目中形成买首饰、珠宝非来该商城不可的形象。同时,在服务上,百货零售商变设置只会指路的导购小姐为商品知识讲解师傅,再配以定期(如周末)的商品使用知识专题讲座,使消费者在百货商场购物,能享受到别处购物享受不到的服务,从而创出百货商场的服务品牌。 6.3启示三:高效率的管理源自高素质的经营管理人才 百货零售业要体现规模和效率优势,离不开计算机技术的支撑,离不开新的营销观念、营销策略、营销手段、营销因素的创新,也离不开新的人才管理模式的构建。而这一切都源自于高素质的经营管理人才。高素质的经营管理人才包含了这样三方面的内涵:一是企业高层领导懂得以人为本,在企业内部建立并形成一种能真正调动员工积极性、创造性,管理门户完全开放的经营管理机