第二章_供应链构建.ppt

供应链管理,第二章供应链的构建,第二章供应链的构建,为了提高供应链管理的绩效，除了必须有一个高效的运行机制外，建立一个高效精简的供应链，也是极为重要的一环。虽说供应链的构成不是一成不变的，但是在实际经营中，不可能像改变办公室的桌子那样随意改变供应链上的节点企业。因此，作为供应链管理的一项重要环节，无论是理论研究人员还是企业实际管理人员，都非常重视供应链的构建问题。,第二章供应链的构建,第一节供应链结构模型第二节供应链的设计概述第三节供应链设计策略第四节供应链设计原则案例：惠普公司的供应链,应链结构示模型供应商制造商仓储和配送中心客户,第一节供应链结构模型,第二章供应链的构建,第一节供应链结构模型第二节供应链的设计概述第三节供应链设计策略第四节供应链设计原则案例：惠普公司的供应链,第二节供应链设计概述,一、供应链设计的内容二、供应链设计的步骤三、供应链设计的评价指标,第二节供应链设计概述一、供应链设计的内容,1、供应链成员及合作伙伴选择供应链中一级级叠加起来的成员总数可能会很大，所以这样的供应链是非常复杂的。2、网络结构设计供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。3、供应链运行基本规则主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。,第二节供应链设计概述二、供应链设计的步骤,1、分析核心企业的现状2、分析核心企业所处的市场竞争环境3、明确供应链设计的目标4、分析组成供应链的各类资源要素5、提出供应链的设计框架6、评价供应链设计方案的可行性7、调整新的供应链8、检验已产生的供应链9、比较新旧供应链10、完成供应链的运行,第二节供应链设计概述三、供应链设计的评价指标,1、柔性供应链的柔性就是要使供应链能够更好的适应激烈竞争的市场，提高对用户的服务水平，及时满足用户的要求。2、稳定供应链是一种相对稳定的组织结构形式，影响供应链稳定的因素一个是供应链中的企业，另一个就是供应链的组织结构。,第二节供应链设计概述,三、供应链设计的评价指标3、协调供应链的协调包括利益协调和管理协调。利益协调必须在供应链组织结构构建时将链中各企业之间的利益分配加以明确。管理协调则要求适应供应链组织结构要求的计划和控制管理以及信息技术的支持。,第二节供应链设计概述,三、供应链设计的评价指标4、简洁供应链中每一个环节都必须是价值增值的过程，非价值增值过程不仅增加了供应链管理的难度，增加了产品服务的成本，而且降低供应链的柔性，影响供应链中企业的竞争实力。5、集成供应链集成包括信息集成、物资集成、管理集成等。集成度的高低或者说整体优势发挥的大小，关键在于信息集成和管理集成，即需要形成信息中心和管理中心。,第二章供应链的构建,第一节供应链结构模型第二节供应链的设计概述第三节供应链设计策略第四节供应链设计原则案例：惠普公司的供应链,第三节供应链设计的策略,一、基于产品的供应链设计策略二、基于成本核算的供应链设计策略,一、基于产品的供应链设计策略,1、辨别功能性/革新性产品2、功能性产品的有效供给3、革新性产品的反应性供给,第三节供应链设计的策略,1、辨别功能性/革新性产品根据产品的生命周期、需求稳定程度划分,功能性产品（FunctionalProducts）满足客户基本需求，变化少，具有稳定的、可预测的需求和较长的生命周期，但边际利润较低。,革新型产品(InnovativeProducts)：需求不确定性高，需求一般不可预测，寿命周期短，边际利润高。,不同的产品类型对供应链设计有不同的需求,需求特征功能性产品革新性产品,产品的类型与功能特征,产品寿命周期(年)213边际贡献(%)5202060产品多样性低高预测的平均边际错误率(%)1040100平均缺货率(%)121040季末降价率(%)01025按订单生产的提前期6个月1年1天2周,基于产品的供应链设计策略,对于功能型产品，如果边际贡献率为10%，平均缺货率为1%，则边际利润损失仅为0.1%，因此，为改善市场反应能力而投入巨资是得不偿失的。生产这类产品的企业，主要目标在于尽量减少成本。企业通常只要制定一个合理的最终产品的产出计划，并借助相应的管理信息系统协调客户订单、生产及采购，使得链上的库存最小化，提高生产效率，缩短提前期，从而增强竞争力。对于创新型产品，如果边际贡献率为40%，平均缺货率为25%，则边际利润损失为10%，所以，此类产品就需要有高度灵活的供应链，对多变的市场做出迅速的反应，投资改善供应链的市场反应能力就成为必要之举。,供应链设计与产品类型策略矩阵,（二）基于产品的供应链设计策略,右上角的情况是非常常见的，为什么？如何解决？,2、功能性产品的有效供给主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产成品以及在供应链中的库存、运输等，以使整个供应链的费用降到最低。有效型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对稳定性，因而供应链上的各节点企业可以关注于获取规模经济效益、提高设备利用率、降低生产、运输、库存等方面的相关费用，从而最大限度地降低产品成本。,若用有效性供应链来提供功能型产品，可采取如下措施：,1、削减企业内部本；,2、不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的成本；,3、降低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础之上的。但一般不轻易采用，需要根据市场竞争情况而定。,3、革新性产品的反应性供给,主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等，以适应多变的市场需求。反应型供应链需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。,用市场反应性供应链来提供创新型产品时，应采用如下策略：,1）通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性。（惠普案例）,2）通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客所需的个性化的产品；,3）当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性，这样当市场需求旺盛时，企业就能尽快地提供创新型产品，从而减少缺货损失。,第二章供应链的构建,第一节供应链结构模型第二节供应链的设计概述第三节供应链设计策略第四节供应链设计原则案例：惠普公司的供应链,第四节供应链设计原则,在系统建模设计方法中，存在两种设计方法，即自顶向下和自底向上的方法。自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是从局部走向全局的方法；自上而下是系统分解的过程，而自下而上则是一种集成的过程。,1.自上向下和自下向上相结合的设计原则,第四节供应链设计原则,为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。比如供应商的选择就应以少而精的原则，通过和少数的供应商建立战略伙伴关系，减少采购成本，推动实施JIT采购法和准时生产。生产系统的设计更是应以精细思想为指导，努力实现从精细的制造模式到精细的供应链这一目标。,2.简洁性原则,第四节供应链设计原则,供应链的各个节点的选择应遵循强强联合的原则，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就象一个独立的制造单元（独立制造岛），这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。,3.集优原则(互补性原则),第四节供应链设计原则,供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。,4.协调性原则,第四节供应链设计原则,5.创新性原则,进行创新设计，要注意几点：一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致；二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业共同协作；四是建立科学的评价体系及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证,要产生一个创新的系统，就要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆地创新设计。,第四节供应链设计原则,供应链建模时，通过战略性的思考来减少不确定影响。供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性上，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。,6.战略性原则,第二章供应链的构建,第一节供应链结构模型第二节供应链的设计概述第三节供应链设计策略第四节供应链设计原则案例：惠普公司的供应链,案例：惠普台式打印机供应链的构建,DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。,案例：惠普台式打印机供应链的构建,存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。,案例：惠普台式打印机供应链的构建,存在的问题惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。,制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。,案例：惠普台式打印机供应链的构建,存在的问题这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，因此欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。,约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心,案例：惠普台式打印机供应链的构建,存在的问题占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。,提高产品需求预测的准确性,案例：惠普台式打印机供应链的构建,在不牺牲顾客服务水平的前提下减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。,任务,案例：惠普台式打印机供应链的构建,供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。,解决方案,案例：惠普台式打印机供应链的构建,解决方案,在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT，PrintedCircuitBoardAssemblyandTest）和总机装配（FAT，FinalAssemblyAndTest）。,案例：惠普台式打印机供应链的构建,PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；,FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试,解决方案,案例：惠普台式打印机供应链的构建,各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。,在温哥华生产通用打印机，运输到欧洲和亚洲。,解决方案,案例：惠普台式打印机供应链的构建,再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。,解决方案,案例：惠普台式打印机供应链的构建,电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。,解决方案,案例：惠普台式打印机供应链的构建,为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售