第七讲电子商务组织与管理.ppt

第七讲,电子商务的组织与管理,电商项目运营分析流程,核心能力分析,业务外包,目标顾客选定,供应链管理,顾客关系管理,业务流程重组,企业电子商务运营模式,核心能力分析,核心能力分析,业务外包BPO,业务外包BPO,业务外包的背景一体化战略的落后,业务外包BPO,业务外包的动因,业务外包BPO,业务外包的动因,供应链管理SCM,生产外包给众多代工厂,物流外包给快递公司,广告设计及投放外包给广告公司,顾客,供应链管理SCM,引导案例：轻公司的先烈PPG与传统的服装企业不同，PPG商业模式的独特性在于，没有自己的生产企业，也没有自己的实体销售渠道，这些特点既给PPG带来了“轻公司”的美誉，同时也由此引发一系列问题。请思考PPG的“轻公司”电子商务模式在运作中可能出现哪些问题？,供应链管理SCM,供应链管理SCM,供应链管理SCM,二、供应链的组成,第二级供应商,第二级供应商,第二级供应商,第一级供应商,第一级供应商,装配、生产和包装,分销中心,零售商,消费者,信息流,物料的物理流,上游,内部,下游,供应链通用过程,供应链管理SCM,炼油厂,金属片,木材公司,塑料制品,部件制造商,玩具的装配、制造,分销中心,零售商,消费者,物流,上游,内部,下游,玩具企业供应链过程,纸浆公司,造纸厂,包装箱制造厂，印刷厂,玩具包装,供应链管理SCM,供应链管理的目标,供应链管理SCM,制造商面向市场生产；产量基于需求预测；大规模生产和库存,批发商库存,零售分销中心库存,零售店库存；紧急定单；推向顾客,客户,流程,顾客订单,制造商或零售商仅标准产品库存,定单传给分销中心，如果需要还给运输方,如果需要，订单传给制造商,制造商履行订单,流程,供应链管理SCM,推式基础的供应链推式基础的供应链(Push-basedSupplyChain)是指，企业基于对消费者需求的预测，事先生产可能的需求量，在成品完成后等待消费者上门购买的一种模式。这种生产模式是企业把产品经过原料、半成品、制成品等过程，推给消费者。举例来说，早餐店会先预测购买包子的人数，事先做好包子等待顾客购买，此模式就是推式基础的供应链。拉式基础的供应链拉式基础的供应链(Pull-basedSupplyChain)，生产是以需求为导向，在消费者提出需求后企业才会生产。此种生产模式是消费者将产品由供应链中拉出来，原本没有这个产品，消费者提出需求后才开始生产的模式。举例来说，就像去早餐店点餐，需求产生后早餐店才为我们做需要的餐店，消费者只要等待一段时间就可拿到需要的产品。,供应链管理SCM,“推”与“拉”的策略比较供应链是为终端顾客创造价值的各种流程活动所贯穿连接上下游不同企业组织所形成的一个网络，因此理所当然的供应链管理必须是顾客导向，也就是要重视所谓需求牵引的“拉式”供应链管理。但这并不意味着“推”式供应链管理就一无是处了。1、策略特点比较推的供应链在上游，是为“预期的”市场需求，做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的成品或半成品。拉的供应链接在推的供应链下游，在拉式的供应链部份，所有的活动都是为了要满足明确的订单来安排进行。整个供应链在推拉两者之间的分界点或连接点，称为订单穿透点或OP（OrderPenetration）点。换言之，供应链整体结构在OP点之前是上游的推式供应链，在OP点之后的是下游的拉式供应链。,供应链管理SCM,2、“推”与“拉”的优缺点比较“推”的优点不但在于有计划的为一个目标需求量（市场预测）提供平均成本最低，最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润；其缺点则在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，呆货料的的风险损失就越大。“拉”的优点在于其具有为顾客提供量身订制的产品与服务；其缺点则在于响应客制化需求的成本较高。推与拉式供应链的策略优势分别称为“效率性”（Efficiency）与“响应性”（Responsiveness）。很明显这两者具有互补性，是鱼与熊掌不可兼得的。因此，没有所谓绝对最优的供应链接构，唯有依据目标市场顾客需求的特性，在“效率性”与“响应性”两者之间做策略性的取舍，再来配置整个供应链的推拉布局，为顾客创造最大的价值，为本身供应链营造最大的竞争力与利润。,供应链管理SCM,“推”的选择一般而言，决定供应链“效率”与“响应”两者策略定位的关键因素在于目标市场需求的不确定性，与现货或客制化要求的程度。以便利商店销售的日用品为例，顾客对这些产品现货提供的要求极高，再加上这些产品具有标准化特征且生命周期长。要满足这样的市场需求，日用杂货品的供应链基本上均属于推式的供应链。推式供应链要达成最低成本的效率目标，经济规模当然是有利的先决条件。此外，对市场需求预测的准确度，也是影响供应链成本的重要因素。所以，效率型的推式供应链不但要“推得省”（成本低），更要“推得准”（预测准）才能超越同类型的对手。坊间的包子铺的供应链每天把恰适数量的包子“推”到不同的顾客手中，创造与顾客双赢的价值，可谓是推式供应链的一个典范。,供应链管理SCM,“拉”的选择当产品生命周期短，终端成品的型式复杂，各类型成品市场需求的不定性高时，拉式（接单生产）供应链的部份就非常的关键了。拉式供应链缺乏推式供应链的结构性与规律性，困难度较高。要做好快速交单的响应，“拉”不可以片面处理，而必须与“推”一起考虑，这涉及到供应链流程的再造。另外，产品的设计上就考虑到物流（DFL，DesignforLogistics），也有相当效果。至于如何整合推与拉的部份，则牵涉到延迟（Postponement）策略的应用，与供应链流程的再造与伙伴间的协同计划，预测、生产、补货（CPFR）及供货商管理库存（VMI）等深具挑战性的课题，基本上这些都要依赖良好的信息系统做基础。,供应链管理SCM,电子商务供应链管理方法CPFR协同计划、预测及连续补货(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment,CPFR)是在共同预测和补货(CollaborativeForecastAndReplenishmentCFAR)的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补贷，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。,供应链管理SCM,CPFR的特点协同CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的价值目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。规划1995年沃尔玛与其供应商Warner-Lambert的CFAR项目的成功实施，为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此后当VICS（资源跨行业协会）定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“P”,即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。此外，为了实现共同的目标还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。,供应链管理SCM,预测任何一个企业或双方都能做出预测，但是CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测。基于信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售，节约使用整个供应链的资源。与此同时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。补货销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。根据VICS的CPFR指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素。此外，需要对例外状况出现的比率、需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的基础上定期协同审核。潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。,顾客关系管理CRM,顾客关系管理CRM,顾客关系概念的解析1、静态的含义：它所反映的是企业持续关系管理的结果，是企业与顾客之间介于纯粹交易关系与合作交易关系之间的各种关系形态连续统一体。2、动态的含义：它所反映的是企业与顾客之间的从纯粹市场交易关系到“超越正常市场交易但又未达到合并程度”的准一体化联盟关系的发展历程。在这一关系发展过程中，顾客由企业的外部环境要素逐渐地导入到企业内部，部分地成为企业组织中的一部分。3、利益共享顾客关系被视作是介于企业与市场之间的各种交易形式的集合这一关系集合是由企业与顾客共同构成的利益共同体，关系双方依据各自所处的外在环境与自身能力的权衡，进而按特定的方式组合成特定的顾客关系共同创造与分享价值。,顾客关系管理CRM,概念小结顾客关系建立与发展的过程是外部市场由开放的市场环境逐渐走向封闭的半组织环境的过程。在这一过程中，不是企业的权威也不完全是市场的价格机制对资源起着配置作用，而是由关系双方构成的利益共同体在发挥着资源配置功能。顾客关系的价值也就体现为在这种特殊的交易形式中实现的交易费用的节约与不确定性的减少，以及交易效率的提高。顾客关系连续统一体（如下图）,顾客关系管理CRM,顾客关系建立与发展过程,顾客关系管理CRM,顾客关系特点,顾客关系管理CRM,顾客关系的核心要素信任信任被认为是顾客关系的关键因素，它对减少机会主义行为、更好地整合以及减少正式契约是有效率的。尽管信任如此重要，但信任的定义在目前为止仍未能获得公认。,顾客关系管理CRM,顾客关系管理CRM,顾客关系管理CRM,顾客关系管理CRM,顾客关系管理CRM,顾客感知价值,信任,顾客关系价值,过程收益,企业价值增值,顾客关系管理,顾客价值增值,结果收益,企业利润,顾客关系价值构成模型,顾客关系管理CRM,经济成本约束专有投资,技术成本约束隐性知识,市场成本约束可替代选择,基于约束的信任,交易关系时间上的持续,信息搜集成本降低,签约成本降低,获取（顾客或产品）成本降低,机会成本增加,基于约束的信任要素与顾客关系的过程收益,顾客关系管理CRM,基于认同的信任,交易成本的降低，风险的减少，市场收益的相对稳定,合意行为,合作行为,关系扩展,动态匹配,社会资本融合,企业创新能力与顾客消费能力增加,知识累积的增加与能力的上升,动态匹配的与消费效用的提高,市场效应的延伸与社会资本的增加,基于认同的关系信任与关系过程收益,顾客关系管理CRM,关系价值过程收益,交易成本节约与交易风险降低,市场能力提高,潜在消费需求满足与快速获得新知识,情感联系与氛围,心理价值,便利价值,知识/信息价值,情感价值,社会价值,感知利失减少,感知利得增加,顾客感知价值增加,顾客感知价值的增值,功能价值,BPR管理思想是美国管理大师MichealHammer和James.Champy于20世纪90年代初提出的，其目的是要对企业的业务流程进行彻底的变革，建立高效的运作机制，从而使企业在激烈的市场竞争中，缩短产品生命周期，降低成本，提高客户的响应度，使客户满意。要使企业的业务流程重组为客户满意提供组织保证，就要正确理解面向客户满意的业务流程的内涵，科学设计以客户为导向的业务流程。,业务流程重组BPR,业务流程重组BPR,为什么业务流程重组一是企业外部的环境发生了变化，全球化、技术更新和顾客至上成为三个主要动力。第二个方面的驱动力来自组织内部：日益庞大的组织机构滋生了官僚主义，组织的资源没有得到充分的利用，这些弊端促使组织反思过去，寻找更有效的经营方式。第三个方面的驱动力来自管理理论的发展。流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程重组理论的诞生提供了丰厚的理论滋养。,业务流程重组BPR,业务流程所谓业务流程，就是企业以输入各种原材料和客户需求为起点，直到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。业务流程的组成要素包括：活动、活动的实现手段、活动之间的逻辑关系和活动的主体。,业务流程重组BPR,业务流程重组所谓BRP是对企业的业务流程（process）作根本性（fundamental）的思考和彻底（radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competitio