第6章供应链战略合作伙伴关系的选择.ppt

第六章供应链战略合作伙伴关系的选择,学习目标,掌握供应链战略合作伙伴关系的定义了解工业企业关系的变化掌握选择合作伙伴关系的因素、评价标准、评价方法、综合指标体系理解核心企业的关键作用和影响简单了解约束理论,第一节供应链战略合作伙伴关系,什么是战略？,指导战争全局的计划和策略,隆中对,第一节供应链战略合作伙伴关系,什么是企业战略？,涉及企业整体性、长期性、基本性问题的计划和策略,通过创新实现差异化,1、产品创新：复合配方巧造壁垒,2、促销创新：登峰造极的“新闻广告”,3、渠道创新：让经销商成为配货中心,4、管理创新：财务扁平化控制,第一节供应链战略合作伙伴关系,什么是战略合作？,战争双方或多方为了自身的生存、发展和未来而进行的整体性、长远性、基本性的谋划，并在合作期间实现共赢的一种合作方式。,第一节供应链战略合作伙伴关系,战略合作的意义,(1)提高企业的知名度，增加产品销售量，扩大市场占有率；(2)获得协同效应，在“合作”内部，分工与协作有利于各企业间优势互补，发挥规模效益，使产品整体成本降低。(3)减少合作企业间不必要的浪费性竞争。(4)降低和缓解合作企业的经营风险。,第一节供应链战略合作伙伴关系,供应链战略合作伙伴关系,供应链成员之间在一定时期内共享信息，共担风险，共同获利的协议关系,形成背景,集成化的供应链管理环境,特征,新产品技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。,形成原因,降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势。,第一节供应链战略合作伙伴关系,供应链战略合作伙伴关系举例,美国辛普劳公司是麦当劳在中国最大的薯条供应商；美国福喜食品有限公司是麦当劳在中国的唯一蔬菜供应商，同时也是麦当劳中国主要的肉类供应商；美国怡斯宝特公司是麦当劳在中国最大的面包供应商；夏晖公司是麦当劳的全球物流服务商，从麦当劳创立至今已有30多年合作史。,“握手是朋友”,第一节供应链战略合作伙伴关系,供应链战略合作伙伴关系举例,宝玛模式,宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。,沃尔玛2560亿美元销售额，有3.5%归功于宝洁。,第一节供应链战略合作伙伴关系,供应链战略合作伙伴关系的产生,高,中,70-80年代,90年代至今,传统交易关系,新型物流关系,战略伙伴关系,各自以生产为中心，注重内部资源管理和利用，企业之间少有合作,作业层和技术层面的合作加强，买方开始关注物流质量,第一节供应链战略合作伙伴关系,供应链战略合作伙伴关系的质量保证,过程质量,产品质量,全面质量管理TQM,零库存,零缺陷,第二节供应链合作关系的建立与形成,建立供应链合作关系的步骤,合作关系必要性分析,供应商选择,供应商评价,供应商开发,合作关系评价,第二节供应链合作关系的建立与形成,供应链合作关系的主要制约因素,相互信任,共同愿景和目标,个人关系,第二节供应链合作关系的建立与形成,供应链合作关系的主要制约因素,共同利益和需要,承诺和高层主管支持,信息共享和沟通畅通,第三节选择合适的供应链合作伙伴,供应链合作伙伴的层次,重要合作伙伴,次要合作伙伴,相对多的、与企业关系不很密切的合作伙伴。,少而精的、与企业关系密切的合作伙伴,第三节选择合适的供应链合作伙伴,有影响力的合作伙伴,战略性合作伙伴,普通合作伙伴,竞争性/技术性合作伙伴,增值率高低,低高竞争力,供应商作为伙伴和作为对手的对比,第三节选择合适的供应链合作伙伴,一、选择合作伙伴考虑的因素,合作伙伴的核心因素,质量因素,产品合格率、样品质量、质量管理情况、质量体系认证情况、质量评估。,价格与成本因素,产品价格、数量折扣、运输费用、机会成本、交易成本、研发成本。,交货因素,交货及时性、交货的准确性、样品的及时性、接受紧急定货的能力,服务因素,服务标准(包括运输、包装、安装调试、售后服务等)、交流反馈能力、服务改善能力、服务态度、服务的响应速度、顾客的满意度,技术因素,技术研发能力与速度、当前技术水平、技术优势、技术保密度,第三节选择合适的供应链合作伙伴,一、选择合作伙伴考虑的因素,合作伙伴的协同因素,认同、重视合作程度、共同愿望和抱负程度、对维持供应链稳定性的态度,合作意愿因素,信息状况因素,信息反馈机制、信息标准化程度、信息发布状况、信息通讯与交流能力、信息处理能力、信息可靠性程度,第三节选择合适的供应链合作伙伴,一、选择合作伙伴考虑的因素,合作伙伴的运行环境因素,外部环境因素,自然地理环境、社会文化环境、政治稳定性与相关经济政策、关税及免、退税政策、货币汇率的波动情况、所在国的劳资关系、企业的竞争环境。,企业信誉因素,合同执行率、其它相关企业的满意度、企业道德水准、合作历史状况,合作风险因素,合作项目失败风险、市场潜在风险、合同终止风险,管理与文化因素,企业忠诚度、企业文化兼容性、管理思维的统一性、管理技术的兼容性,第三节选择合适的供应链合作伙伴,一、选择合作伙伴考虑的因素,合作伙伴的运行绩效因素,财务状况因素,盈利能力、资产负债率、应收账款周转率、流动比率、财务状况波动情况,预测与控制因素,客户需求预测能力、客户需求反馈速度、库存控制水平,敏捷性与柔性因素,创新能力(成本、时间、方式)、适应性范围,第三节选择合适的供应链合作伙伴,供应链合作伙伴选择的一般原则,核心能力原则,总成本核算原则,敏捷性原则,风险最小化原则,第三节选择合适的供应链合作伙伴,二、合作伙伴选择的常用方法,直观判断法,招标法,协商选择法,采购成本比较法,第三节选择合适的供应链合作伙伴,三、合作伙伴综合评价,第三节选择合适的供应链合作伙伴,三、合作伙伴综合评价,Dickson的供应商选择准则,分层递阶、有权重的供应商选择准则,第四节围绕核心企业的供应链及其约束,供应链中的核心企业,第四节围绕核心企业的供应链及其约束,供应链中的核心企业,作用,信息交换中心,物流调度中心,资金周转中心,第四节围绕核心企业的供应链及其约束,供应链中的核心企业,影响因素,行业影响力,产品开发能力,市场占有率,产品结构,商业信誉,经营理念合作精神,第四节围绕核心企业的供应链及其约束,供应链中的TOC理论,约束理论（TheoryofConstraints,TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(DrEliyahuMGoldratt)在他开创的优化生产技术(OptimizedProductionTechnology，OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(ContinuousImprovement)。同时TOC也是对MRP和JIT在观念和方法上的发展。,第四节围绕核心企业的供应链及其约束,供应链中的TOC理论,戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。,第四节围绕核心企业的供应链及其约束,供应链中的TOC理论,TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下：1企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润2一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束。对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多，但至少有一个。约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规范和工作态度等等，以上这些，也可称为策略性约束。,第四节围绕核心企业的供应链及其约束,供应链中的TOC理论,3为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运行费用。TOC认为只能从企业的整体来评价改进的效果，而不能只看局部。库存投资和运行费用虽然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长,第四节围绕核心企业的供应链及其约束,供应链中的TOC理论,任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。企业的每一个部门是这个链条其中的一环，如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。,中心思想,第四节围绕核心企业的供应链及其约束,供应链中的TOC理论,核心步骤,找出系统中存在哪些约束,寻找突破这些约束的办法,使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施,具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束,持续不断地改善,第四节围绕核心企业的供应链及其约束,供应链中的TOC理论,使用原则,(1)不要平衡生产能力，而要平衡物流；(2)非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定；(3)资源的利用与活力不是一码事；(4)瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时；(5)非瓶颈上节约1小时，无实际意义；(6)瓶颈制约了系统的产销率和库存。,第四节围绕核心企业的供应链及其约束,供应链中的TOC理论,第四节围绕核心企业的供应链及其约束,供应链中的TOC理论,TOC应用案例一,WarrenFeatherbone公司是位于Gainesville的一家有着116年历史的生产童装的制造商。虽然该公司对要求在45天内交货的童装销售店Dillards的定单完成率达到了85%，但公司总裁CharlesE.(Gus)Whalen还是意识到如果能够再做一些改进和提高，公司就能够获得更多的市场份额。通过参加Goldratt博士组织的有关供应链管理的研讨会，总裁Whalen和他的高级经理们认识到约束理论最为关键的在于分析企业内部和外部的约束条件，而WarrenFeatherbone公司关键的内部限制因素在于公司的生产库存政策，正在销售的产品并不是公司正在生产的；关键的外部限制因素则是供应链上的合作伙伴把注意力集中在削减成本上，而不是优先考虑缩短交货期。,TOC应用案例一,于是，公司开始转向按照客户的定单生产。每个星期天，Dillards的计算机系统会自动发给Whalen总裁一封电子邮件，附上一周来WarrenFeatherbone产品的销售报告。在下一周，工厂就生产和组装Dillards需要用来补充库存的商品。同时，WarrenFeatherbone公司把准时交货作为衡量供应商的首要标准。结果，在1998年，该公司完成了24500张4天以内的定单，对Dillards的定单准时完成率达到了95%。到1999年2月，该公司已经连续387周保持在这一水平上。“正如Goldratt所说，除非顾客买走了产品，否则没有任何人在供应链中卖出了任何东西。”Whalen总裁说，“他改变了我们的指导思想。”,TOC应用案例二,南非的SilvaCel纸浆厂SilvaCel是南非的一家纸浆厂。当南非的进出口管制政策发生变化以后，这家厂处境很困难。后来他们实施了TP分析。结果发现，比起那些有竞争优势的企业，他们所作的与其说是制浆，不如说是在搞原木运输。于是他们找到了运木头的卡车是个约束，然后把几辆破烂不堪的老爷车换成了他们所能找到的最好的运货车和特制的拖车。现在他们的每公里运载量几乎是全世界中同行业中最高的。他们现在可处理80000吨原木，而以前只是40000吨。尽管发生了通货膨胀，他们的运输费用还是压缩了1/3。他们加快装卸时间，尽量减少必需的车辆数。他们还聘请设计公司来专门设计新增拖车，从概念设计到交货共用了3周。如今他们说：不同的活儿用不同的马（Horsesforcourses）,即他们是根据运输距离、路况和载重来选用不同的运载工具的。,TOC应用案例三,民航公司的餐品供应一家民航公司在六个不同地区设置了170个厨房，为每天2000个航班的70万的乘客提供饮食。这些厨房使用的是最大最小库存法。当某种库存品的数量低到它的最低下限时，就按经济批量（EOQ）订货。如果这批订货迅速到达，这时他们