标杆房地产企业卓越管控与流程管理-140PPT-培训教程.ppt

标杆房地产企业卓越管控与流程管理,讲师介绍,经验：16年管理咨询经验项目：战略与组织管控流程管理人力资源与绩效管理,咨询的典型客户：60多家房地产管理咨询经验万科地产（总部/深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都/广州/东莞）金地集团（总部/深圳/上海/北京）上海世茂集团上海仁恒置业上海景瑞地产深圳卓越集团深圳中航地产深圳星河地产北京远洋地产北京华远地产北京首创置业西安高新地产西安天地源重庆金科集团广州时代地产广州美林基业广州百嘉信地产,赛普管理咨询董事长清华大学房地产总裁班特聘讲师北京大学房地产总裁班特聘讲师浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山大学房地产总裁班特聘讲师,江跃宗管理博士,学习别人才能成长自己,王石：“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处”学什么？,组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面,战略规划,组织管控体系,资源保障与绩效驱动体系,人力资源,基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?),IT系统,组织绩效,部门绩效,梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?),管控模式组织结构权责体系,通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?),流程绩效,流程管理体系,项目决策,员工绩效,1,3,4,流程管理,HR、绩效管理,产品策划,设计开发,采购管理,施工管理,管理支持,营销管理,客户关系,组织管控模式,未来根据规划的流程管理体系完善IT系统,4,明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？）,2,组织战略,为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？,管理精细化的作用,问题,公司有下列数据分析吗?1)人均效能?(人力投入产出比)-关于人力资源2)客户满意度(或忠诚度)?-关于客户3)验房产品缺陷数?-关于产品质量4)目标成本变动率?-关于成本5)设计差错造成的每平米成本增加?-关于设计,只有管理的精细化才能实现产品的精细化,创业期,成长期,成熟期,发展阶段,衰退期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,没有流程,建立流程,完善流程,优化流程,按照流程管理实现管理的一致性有序运作,基于目标和可衡量的管理实现管理有效性,低成本高效率管理，实现管理高效性,按照经验和感觉管理无序运作,理念系统持续的高质量的产品,通过流程管理才能实现：有责有序有效高效,房地产企业的卓越管理,目录：一、标杆房地产企业成功的因素二、卓越的管控体系三、卓越的流程管理体系四、卓越的绩效管理体系,房地产企业的卓越管理,目录：一、标杆房地产企业成功因素PulteHomes的启发万科的启发标杆企业在做些什么,PulteHomes的启发-基本介绍,-帕尔迪专注于住宅业务，持续53年保持赢利-美国的市场占有率约为4%-2004/2005年销售收入为111/147亿美元-净利润达到14.92亿美元-公司的业务遍及美国27个州54个城市,销售45,630套房屋-员工人数达到13,400人,50年前就在底特律的房地产市场作包工头的帕尔迪（williampulte）一直坚持针对顾客的不同需求为其度身定做楼盘的原则，现在他创建的帕尔迪住宅公司（pultehomes）已经成为美国第一大的住宅建筑商。,PulteHomes的启发-财务表现,-帕尔迪的收入年均复合增长28.18%-净利润年均增长51.24%-加权平均净资产收益率28.91%-从2000年年末到2005年年末，股价上涨了279.69%-2005总资产周转率1.13(国内32家平均0.34/万科0.56)。,PulteHomes的成功因素,帕尔迪认为公司的持续成功来自于以下5个因素：-细分扩张市场；(11类客户细分)-卓越运营；(流程管理/标准化运作/供应链的有效管理,降低成本第一家获得美国住宅房屋质量(NHQ)金奖)-人力资源发展；(员工人数达到13,400人)-财务纪律；(长期有息负债占资本的比例不超过40%)-提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。(最高标准服务/最高质量的产品,老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%),房地产企业的卓越管理,目录：一、标杆房地产企业成功因素PulteHomes的启发万科的启发标杆企业在作些什么,万科的数据,万科目标：行业的领跑者20年进入26个城市收入2004：76.7亿(净利润8.8亿)2005：105.6亿（净利润13.9亿）2006：212.3亿2007：523.6亿从1991年至今，万科经营收入的复合增长率达到25%，利润的复合增长率达到30%以上连续16年盈利同时运作超过100个项目,万科的持续成功体现在三个方面两个轮子带动一个轮子,均好：1）稳健的财务体系2）系统的运营管理体系3）相关主体的和谐共赢,万科的持续成功,稳健的财务指标(利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力),系统的精细化的运营管理体系(程序指引),相关主体和谐共赢(追求社会股东客户员工相关方的满意),结果,过程与未来,内部与外部,万科与PulteHomes的成功对比,思考：,如何评价一家企业是否能够取得持续成功？能够取得持续的成功吗？,总结,PulteHomes与万科的成功都离不开其卓越的战略与运营管理系统,房地产企业的卓越管理,目录：一、标杆房地产企业成功因素PulteHomes的启发万科的启发标杆企业在做些什么,如何保持持续成功优秀的房地产企业在做些什么？3PK,产品(P)关注核心能力客户研究（基于客户细分的客户需求分析）产品标准化（产品研究、产品标准化-两个库）流程(P)流程体系优化/精细化（产品精细化、管理精细化）效率提升（开发效率、流程效率）关注有效的资源整合能力（供应链管理）人(P)人才的培养和能力素质提升学习与知识管理（K)选择标杆企业研究和学习知识管理,从数据看标杆企业的持续提升：KPI指标值-有关流程的效率效能指标,某标杆企业的流程KPI指标值-有关流程的质量指标,某标杆企业的流程KPI指标值-有关流程的满意度指标,房地产企业的卓越管理,目录：一、标杆房地产企业成功的因素二、如何建立卓越的管控体系,房地产企业的卓越管理,目录：一、标杆房地产企业成功的因素二、如何建立卓越的管控体系卓越运营的金字塔如何建立卓越的管控体系如何建立卓越的流程管理体系,组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面,战略规划,组织管控体系,资源保障与绩效驱动体系,人力资源,基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?),IT系统,组织绩效,部门绩效,梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?),管控模式组织结构权责体系,通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?),流程绩效,流程管理体系,项目决策,员工绩效,1,3,4,流程管理,HR、绩效管理,产品策划,设计开发,采购管理,施工管理,管理支持,营销管理,客户关系,组织管控模式,未来根据规划的流程管理体系完善IT系统,4,明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？）,2,组织战略,战略目标,战略规划,组织权责体系,流程管理体系,组织管控体系,组织结构及职能,绩效管理体系,绩效管理目标通过流程实现。流程促进绩效提升,战略组织管控流程绩效的关系,3年经营规划,（3）年度经营计划,计划管理,设定战略目标并通过绩效管理驱动和监控绩效目标的实现,战略目标逐级分解并通过计划管理流程管理及绩效管理保证目标的达成,远景与使命,绩效管理程序,测量和持续改进,房地产企业的卓越管理,目录：一、标杆房地产企业成功的因素二、如何建立卓越的管控体系卓越运营的金字塔如何建立卓越的管控体系,组织管控：管控什么？,管理的三要素：3P绩效-绩效管理体系(Performance)人-授权（权责）体系（组织管控）(People)流程-流程管理体系(Process),2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择,管控及架构设计,公司价值提升,资源整合,运营体系优化,组织战略,团队成长,提升实现组织战略的能力,公司价值提升的方式，应该以战略为起点和导向，从管理理念和现实准备上，都朝着一个系统和正确的方向前进，而管控模式和组织架构的设计是整个“价值提升”过程中的核心环节。,2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择,常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三种类型,投资管控型（管尾）,战略管控型（管头和尾）,运营管控型（管头尾和中间）,分权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。,各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制；法律；企业并购。,财务控制；战略规划与控制；人力资源。,财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。,集权,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,P,P,P,P,P,P,2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择,管控模式的选择需要基于三大要素六个因素,管控模式选择,组织的战略专业/多样化稳健/快速规模化,子公司核心能力专业能力强弱管理能力强弱,项目规模多项目大规模小项目小规模,地理位置区域内跨区域,组织发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段,产业相关性不相关产业相关产业单一产业,组织战略产品产业相关性地理位置子公司项目规模能力发展阶段子公司核心能力,2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择,关键影响分析：战略的影响产业相关性影响发展阶段,2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择,目前国内专业房地产集团几乎都选择了偏运营管控型的模式,国内大型的专业房地产企业几乎都选择了运营管控型的集团模式,内在原因,房地产业务特点-资本密集型，决策风险极高-生产组织方式复杂-资源集约对成本影响明显-产品和品牌一致性决定了内部管理一致性要求较高-行业和企业自身的不成熟性国内委托-代理机制的社会背景限制运营管控型的模式，与企业自身的成熟度有关，而以万科为代表的公司，在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟等背景之下，已具备过渡为战略管控型管控模式的条件，并且已经逐步实施,发展方向：随着业务成熟度提高,发展方向：随着竞争领域的扩张,2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择,集团管理职能框架从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理”,战略管理,业务运营管理,风险监控,投资及资本运作,战略规划研究年度战略目标-经营目标及分解（主营业务/非经常性损益）-投资目标-重要战略措施-股东关注的其他事项计划管理预算管理执行监控和评估,产品研发-产品研究和产品标准化研究产品策划-项目定位及产品策划-产品概念方案产品设计-方案/初步/施工图设计产品实现-工程管理-采购管理-成本管理产品营销-市场营销-销售管理客户服务-物业服务-客户服务经营性资产管理,系统性风险控制违规性风险监控-财务资金审计-工程审计-经营人员审计,投资及资本运作策略-方向、规模、方式、组合比例-投资计划资本运作-银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等项目投资实施投资者关系管理执行上市公司规范要求,综合管理职能,财务核算管理资金运作及管理人力资源管理行政体系管理品牌管理流程体系管理信息化管理公共关系管理法务管理,集团管理职能框架,逐步倾向于总部强管控,总部管控渐强,投资管控型,战略管控型,运营管控型,主要差异研究重点,2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择,项目公司管理型,矩阵管理型,职能管理型,不同的项目管理模式，需要总部的职能定位有所区别，并需要不同的管理系统做为支撑,类型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理,项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营公司有专业技能提升要求,项目公司,开发,设计,工程,销售,项目公司成为区域开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,3.1,3.2,3.3,2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择,项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式,类型,职能管理型,矩阵式管理型,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,单项目或多项目良好的团队意识,项目数量较多，需要人才共享公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司成为开发工作的全权负责主体,少项目项目经理协调力强,项目部,缺点,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,提高运作效率,类型,弱矩阵（强职能）,矩阵式管理型,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,通常项目经理更多的履行现场工程管理职能,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,效率降低,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,强矩阵（弱职能）,项目公司成为开发工作的全权负责主体,专业团队优势弱,项目部,缺点,发挥专业优势,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,设计,工程,项目部,项目部,设计,工程,项目部,项目部,设计,策划,设计,销售,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部,策划,设计,工程,销售,项目部,项目部,2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择,矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以“成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不同的管理系统做支撑,矩阵模式,项目公司模式,原则,目标,管理系统,以工作和任务为中心：项目部和职能部门只为各自专业的目标负责，毋须承担整体责任；,以成果为中心：项目公司为项目的整体目标负责，并承担整体责任；,保障专业品质；专业能力提升；中高级项目管理人员的逐步成长；,效率；高级管理人员的全面能力提升；,需较复杂的绩效管理系统；需要企业内部具备良好的协作意识和氛围；,绩效管理体系较简明；需要总公司层面良好的服务和支持意识；,小型公司在发展初期本地项目多项目通常采用“矩阵制模式”，对异地项目采用“项目公司模式”,说明：总公司层面的部门设置仅为示意,项目部A,项目公司,XX置业总公司,营销管理部,开发管理部,财务管理部,设计管理部,成本管理部,人力资源部,行政管理部,本地项目部A,异地项目公司A,设计组,工程组,销售组,项目事务组,合同预算组,设计部,工程部,销售部,财务部,合同预算部,综合部,工程管理部,矩阵职能,图例：,管理特征：总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度不同；对本地项目，总公司负责全过程专业管理；对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目公司负责初步设计及后续的项目实施工作；优劣分析：+本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较灵活；+XX区域做为近期的战略重点，采用项目部模式，可以有效地解决人员、能力不足的问题，并有助于风险的防范；-需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工作方法；-增加绩效管理体系的复杂性；,矩阵模式下，项目实施任务由“矩阵职能组”承担，项目经理负责整体的项目事务管理，职能部门负责专业管理,说明：总公司层面的部门设置仅为示意,矩阵职能,图例：,西环置业总公司,营销管理部,开发管理部,财务管理部,设计管理部,成本管理部,人力资源部,行政管理部,项目经理A,设计技术组,工程组,销售组,项目事务组,合同预算组,工程管理部,项目经理B,设计技术组,工程组,销售组,项目事务组,合同预算组,管理特征：项目部设置一名项目总经理，负责项目事务的管理，包括进度、质量、成本、安全及相关的事务；总公司职能部门内部明确分工，为项目明确指定和安排具体的专业负责人；总公司专业部门负责重大的专业决策，项目经理授予有限的决策权限；财务及人力资源由总公司统一管理；总部设立工程管理部门；优劣：+人力成本较经济；+有较高的管理灵活性；+总公司对风险的控制力较强；+有利于项目管理人员的逐步成长；-职能部门与项目经理之间的协调难度大，需要项目经理有较高协调技巧；-公司高层的决策责任和工作量较大；-对项目经理的需求量比较大；,矩阵模式下，通常项目部与总公司的责权划分,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,客户管理,决策阶段,设计阶段,施工阶段,销售阶段,负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织投资决策（需报投资集团审批）融资，集中的资金管理,采购方式决策采购实施品质监控及评价成本监控及评价,营销方案策划销售控制客户关系管理,计划与财务管理,人力资源管理,后勤服务,管理流程,计划管理人力资源管理财务管理,项目策划的组织与决策设计管理目标成本、预算管理重大设计变更审批,施工组织进度/质量/安全/成本管理零星采购施工单位及监理单位管理,项目工程进度计划,参与施工图设计的评审过程设计变更申请/执行,总公司职能,项目部职能,现场销售事务管理,“项目公司模式”,项目公司,西环置业总公司,营销管理部,开发管理部,财务管理部,设计管理部,成本管理部,人力资源部,行政管理部,异地项目公司A,设计部,工程部,销售部,财务部,合同预算部,综合部,项目公司,本地项目公司A,设计部,工程部,销售部,财务部,合同预算部,综合部,说明：部门设置仅为示意,管理特征：总公司负责对项目公司之间的开发任务量进行平衡；总部负责方案及之前的管理工作，采购工作按重要性划分总公司与项目公司的责权；总公司负责项目公司关键岗位的人力资源管理；项目公司设立财务管理及人事管理职能；优劣：-人力成本较高，在项目公司的多项目管理能力不成熟的情况下，风险较大；+责权明确，有助于高级管理人员的成长；+能够形成良性的内部竞争格局；,2,项目公司模式下，总公司与项目公司之间责权划分对照,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,客户管理,决策阶段,设计阶段,施工阶段,销售阶段,负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取可行性研究组织投资决策（需报投资集团审批）融资，集中的资金管理,采购方式决策战略采购、联合采购组织及重大单项采购品质监控,营销方案审批（广告、价格、销售进度等）客户关系管理,参与项目策划、产品定位施工图设计管理一般设计变更管理,计划与财务管理,人力资源管理,后勤服务,管理流程,计划管理关键岗位人力资源管理财务管理,项目策划的组织与决策施工图之前设计管理目标成本、预算管理重大设计变更审批,施工组织授权范围内材料设备的直接采购进度/质量/安全管理按目标成本进行工程现场成本控制,营销方案策划实施营销方案，组织销售，完成销售任务项目销售过程客户服务,项目进度计划管理员工管理授权范围内的财务管理,参与市场研究/土地资源寻找与获取（异地项目公司）参与项目可行性研究（连续开发情况下）,总公司职能,项目公司职能,项目管理模式的选择,-组织的发展阶段-项目的区域位置及数量-项目规模-项目管理能力(人/系统)-文化,某公司组织结构分析,成本管理部,项目管理体系的描述-职能型还是矩阵型?,项目组织结构,分析?,我们公司采用的是什么类型的管控模式?项目管理模式?这种模式是否合适?,组织管控设计的方向思路与方法,定位清晰原则价值链匹配原则,渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则,战略导向,我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？,总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？,总公司管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？,原则,对组织管控设计的相关影响,方向,思路,方法,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,战略:做什么?在哪里做?如何做?万科的3+X战略与组织结构万科为什么设立品类部与建筑研究中心?客户关系管理中心?,战略导向,我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？,原则,对组织管控设计的相关影响,方向,定位清晰原则价值链匹配原则,总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？,思路,集团通常的5大职能定位,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,操作管控如何管：价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,1,3,2,关注指标ACR,关注指标QCT,关注指标QT,定位清晰原则价值链匹配原则,总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？,思路,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,组织管控设计的原则：基于价值链的原则-集团管控的重点应该在价值链的前端,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,强管控段：风险和收益,中管控段：基于能力平衡,弱管控段：基于能力平衡,决策技术支持,监控段技术支持,支持服务,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,定位清晰原则价值链匹配原则,总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？,思路,专业房地产企业组织管理和架构演进的过程,强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段,基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式,初创阶段,适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段,“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式,总部,项目公司,项目公司,项目公司,集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主,总部,项目公司/项目部,价值链关键环节控制、逐步形成区域中心,总部,城市公司/项目公司,项目部,总部,职能部门,职能部门,职能部门,成熟公司,项目公司,项目公司,逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司,总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心,总部,职能部门,职能部门,职能部门,或,渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则,总公司管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？,方法,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,区域公司：以虚拟形式然后发展至独立的管理本部,集团组织管理模式按照项目数量及区域发展状况通常分三个阶段,时间,第一阶段：战略以机会导向为主项目分散同城市单项目运作较多项目数量在10个以内,第二阶段：战略布局清晰，在同城市内出现多项目同时运作，项目总数量多于20个，同城市项目数量超过3个,第三阶段：同区域内多项目运作，项目总数量超过60个，同区域项目数量20个,项目区域和数量,集团项目公司模式,集团城市公司集团项目公司并存,集团区域本部（或虚拟）城市公司（项目公司）模式,项目公司：主要以现场管理为主，集团在价值链前端和后端管控较深,组织模式,城市公司：以矩阵式项目运作为主，,集团定位,操作管理专业技术决策,战略管控专业技术支持,操作管控专业技术集中运作,范例,下属公司定位定位,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,常见的组织管控模式,精简低成本原则与风险制衡原则的分析1)关于管理层级与部门职能-多层级的优劣-大职能制的优劣2)关于房地产过程风险的分析-有哪些风险?-哪些可以控制?,渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则,总公司管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？,方法,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,权责体系设计三步法,-大边界：基于管控设计原则,划分管控边界公司之间（单元边界）-小边界：基于边界进行职能细分部门之间（职能边界）-微边界：基于流程关键活动边界细分岗位之间（活动边界）,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,首先基于管控设计原则划分管控边界,本处所述为权责框架，详细的权责划分请参阅责权体系手册,招投标/采购成本管理,行业市场研究,投资决策,项目策划,设计管理,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计变更,资金支持,客户管理,本地项目,XX基业集团,决策阶段,设计阶段,施工阶段,销售阶段,负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取组织可行性研究投资决策融资，统一资金管理,工程质量监控项目开发节点计划控制项目目标成本制定、监控、结算审核采购方式决策集团采购管理成本信息库、供应商信息库管理,营销方案审核（营销策略、广告、价格、销售进度等）总部层面客户服务,参与项目策划、产品定位进行项目预算,组织项目策划、产品定位设计管理设计变更管理,组织施工进行项目进度/质量/安全管理权限内的采购管理按目标成本进行工程动态成本控制（进度款、材料款、现场签证）,营销方案策划实施营销方案，组织销售，完成销售任务项目销售过程客户服务,参与市场研究/土地资源寻找与获取参与项目可行性研究,招投标/采购成本管理,行业市场研究,投资决策,项目策划,设计管理,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计变更,资金支持,客户管理,异地项目公司,XX基业集团,决策阶段,设计阶段,施工阶段,销售阶段,负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取组织可行性研究投资决策融资，统一资金管理,工程质量监控项目开发节点计划控制项目目标成本制定、监控、结算审核采购方式决策集团采购管理成本信息库、供应商信息库管理,营销方案策划（营销策略、广告、价格、销售进度等）总部层面客户服务,参与项目策划、产品定位施工图设计管理进行项目预算权限内设计变更管理,组织项目策划、产品定位施工图之前设计管理重大设计变更审批,组织施工进行项目进度/质量/安全管理权限内采购管理按目标成本进行工程成本控制（进度款、材料款、现场签证）,营销方案策划配合实施营销方案，组织销售，完成销售任务项目销售过程客户服务,参与市场研究/土地资源寻找与获取参与项目可行性研究,小边界职能边界与职能对应（详细见部门职能设计）,5.3部门职责5.3.1建立房地产项目开发成本管理体系建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系；建立集团房地产项目开发成本监控预警机制。5.3.2成本信息库管理组织房地产项目成本信息的收集，建立成本信息库。5.3.3项目拓展阶段的成本管理负责房地产开发项目成本估算的审核；新开发区域项目成本估算的编制。5.3.4设计阶段的成本管理负责编制房地产开发项目成本概算；组织编制项目目标成本指导书；负责房地产开发项目成本预算的审核。5.3.5项目开发目标成本监控负责进行项目开发成本监控。5.3.6项目结算管理负责项目结算的审核。5.3.7成本后评估管理负责组织开展房地产项目开发成本后评估工作。5.3.8战略采购和招标管理组织集团战略采购；按照责权体系手册组织进行战略采购招标工作。5.3.9供应商管理建立供应商的评价流程，并定期组织评价；建立和维护合格供应商清单；对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。,5.3.1项目拓展阶段的成本管理负责编制项目拓展阶段的成本估算；参与项目可行性研究报告的评审。5.3.2目标成本编制和控制负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算；参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制目标成本指导书；配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求；编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。5.3.4工程成本动态管理负责外判分包工程的签证审核；负责建筑总公司外判工程签证信息的收集，审核超出建总目标成本部分的成本变更；负责对设计变更的经济评审；建立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；负责项目工程进度付款的审核。5.3.5项目结算管理参与项目工程验收；负责项目结算工作。8.3.5项目工程成本后评估负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；负责组织项目后成本分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后评估报告。8.3.7工程合同管理起草本公司各类工程合同文本，参加合同的谈判；负责本公司各类工程合同的审核、管理；对工程合同履约情况进行跟踪检；工程合同管理及移交归档。5.3.7招标采购管理负责本公司立项的项目招标标底的编制；负责组织权限内的采购工作。5.3.8采购实施负责根据签订的采购合同按计划实施采购；参与重要材料的现场验收；负责不合格材料退货的管理工作。5.3.9供应商管理负责供应商（限额内采购物资）信息的收集，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库，并上传集团成本管理中心；建立供应商（限额内采购物资）的评价流程，并定期组织评价；对不合格供应商（限额内采购物资）的信息进行反馈和督促整改。,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,微边界活动边界,一）基于价值链流程进行边界设计（项目论证部分）,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,如何进行组织结构设计四项原则,战略导向,1.选择什么样的产品2.在什么区域发展3.采用什么模式发展,扁平高效,1.横向高效2.纵向扁平,风险制衡,1.关键职能的独立性2.工程/成本/财务风险的有效监控,能力平衡,1.人员现状2.管理现状,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,组织结构设计:四个关键步骤,战略理解,规划三条线,职能定位,职能细分,1,2,3,4,公司发展战略产品线选择发展区域选择发展模式选择,基于价值链规划产品线管理线运营监控线,部门单元使命部门单元定位关键职能接口关键职能管控边界,明晰一二级职能部门职能表达职能分析和优化岗位职责分解职位说明书,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,组织结构设计:第一步战略理解,战略理解,1,公司发展战略产品线选择发展区域选择发展模式选择,利润收入,区域,产品,价值链,IT技术,人力资源,核心能力,市场增长,我们将要重点发展哪些区域？,我们专注于哪类产品，产品地位如何规划？,我们重点关注房地产价值链哪些环节？,IT技术是否能够有效支持业务的持续发展？,以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？,我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？,我们对未来市场的增长预期是多少？,我们对利润收入增长的预期是多少？,组织结构设计:组织结构设计-第二步按照房地产开发值分析7大专业一般设置6-12个部门,金融投资与财务管理,人力资源与行政管理,主价值链,辅价值链,战略管理,财务预算管理,人力资源与行政管理,成本管理,营销部,设计部,成本管理部,人力资源部,财务部,产品线,运营监控线,项目部,工程管理部,项目发展部,管理线,客户服务,物业管理,采购部,总经理办,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,11个项目170人,运营监控线,产品线,管理线,根据公司的管理现状，包括组织规模、发展阶段、项目规模、项目管理能力及人力资源现状进行各职能优化设计，有效规划组织管理的三条线产品线、运营监控线、管理线,某城市公司组织结构,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,组织结构设计:第三步明确职能定位,明确各职能定位,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,职能定位分析,范例:成本管理部使命：进行公司项目全过程的目标成本管理和监控,进行职能规划,成本管理部,成本过程管理,战略采购,成本体系管理,根据公司整体的战略发展目标，建立并持续完善战略采购管理体系，提升公司的供应链的整合能力；协调各项目，组织大宗材料及集中采购工作的开展；根据公司采购管理制度及相关业务流程，定期项目公司的招标采购工作的规范性进行检查。,负责设计方案之前各阶段成本目标的测算；负责指导和监控方案设计后续各阶段目标成本的测算及管理工作；负责对项目动态成本进行监控，适时提出预警；负责组织项目成本后评估工作的开展。,根据公司提升专业化能力的整体战略目标，建立并持续优化成本管理体系：负责积累成本数据，建立公司成本信息库。,负责公司标准合同体系的建设及维护，建立合同档案。,合同管理,使命,负责公司项目开发全成本的管理，确保公司项目开发成本的可控性。,强化“目标成本管理”及全过程成本管理职能。,设计思路,核心职能,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,职能设计全价值链职能分析法业务类职能规划通常考虑全价值链过程相关职能,拓展,营销,设计,采购,工程,客服,组织项目论证,产品初步定位,前期设计研究,采购策划,工程条件评估,服务模式及服务标准策划,产品定位,概念设计,方案设计,部品研究,采购规划,工程勘察,施工图会审,基础工程施工,营销策划,前期推广,销售,设计效果跟踪监控,设计技术支持,销售环境及人力资源准备,竣工交付,保修期维护,客户服务,初步设计,施工图设计,销售服务,入伙组织,立项,开工,开盘,入伙,客户接触点品质监控,服务品质监控,定案,项目论证,项目策划,方案设计,工程实施,销售管理,客户关系管理,定位,策划成果跟踪及评估,采购实施及供应管理,部品及样板管理,成本,施工前期准备,主体结构施工,前期客户积累,销售配合,项目成本估算,项目成本预算,动态成本管理,项目结算,成本后评估,项目成本概算,销售,客户关系管理,市场调研,工程采购,采购考察/调研,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,职能设计的独立性原则,四定独立:-定样-定价-定商-定货,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,组织结构设计第四步:岗位职能设计职能分解矩阵表进行职能细分,职能分解矩阵表法进行的岗位职能设计,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,基于职能分解形成岗位说明书,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,万科案例介绍,某标杆的组织结构变化过程的三个阶段,第一阶段：集团城市公司20多个项目第二阶段：集团虚拟区域公司城市公司40多个项目第三阶段：集团区域本部城市公司（一线公司）超过100个项目,第二阶段采用虚拟区域公司组织结构相关部门设置区域管理部,组织变革：万科集团一12个部门开始采用典型的操作管控型,随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控适应集团工业化发展战略集团最新设置了流程与信息管理部,总裁,产品线,运营线,管理线,监控线,风险管理部,产品管理部,采购工程部,建筑研究中心,产品品类部,董事长,董事会办公室,长三角区域管理本部,珠三角区域管理本部,环渤海区域管理本部,上海,南京,南昌,昆山,无锡,深圳,中山,佛山,东莞,大连,北京,广州,沈阳,天津,北海,成都,武汉,流程与信息部,组织结构特点分析：优势,定位清晰,业务细分,管理强势,前后端控制为主,管理方式：集团在三个方面强势管理下属公司管理一致性高人力资源风险管控（审计）财务管理。,控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核审计）,细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。,集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线,组织结构特点分析：弱势,管理成本高,管理层级多,产品线管理能力弱,集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。,由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。,组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率。,对一线公司的关键管控内容3P组织人员管控(People),指导体系：集团统一人力资源管理手册1/16/601：1份程序16：16分指引60：60份表格,管控边界,TPP(TalentPromotionProject)-潜力人员向管理岗位提升MPP(ManagePromotionProject)-高级管理层的后备人才培养,对一线公司的关键管控内容3P绩效管控(Performance),注：五项基准指标：净利润集团资源回报率销售收入客户满意度员工满意度集团BSC见后,对一线公司的关键管控内容3P-流程管控(Process),-体系：制定管理流程(人力资源管理专业集成管理等)-执行：1）直接参与2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控控制：事前、事中、事后阶段：前端决策,中端监控,后端技术支持和服务通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作每月19份信息需要上报总部相关部门,范例:信息管理规范,最有效的监控方法是什么？,价值链管控的重点(流程),项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,决策段,总部定位,技术：新项目发展管理项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织决策：项目现场调研项目决策（决策）,关注指标ACR,技术:市场定位客户定位产品定位客户细分产品品类规划决策：产品定位听证决策（决策）,技术：设计输入标准的要求(方案模板)产品技术标准制定工程标准输出标准:设计标准设计成果标准模板图纸检查指引决策：设计阶段的论证决策（评审决策概念方案）,决策:四大节点三方的决策评审,全过程：输入要求/输出标准/评价标准/最终决策,项目论证,项目策划,设计管理,管控方法,直接参与、关键点决策,价值链管控的重点(流程),项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,关注指标QCT,价值链关键点,主动监控与预警通过获得信息监控,管控方法,主要管控,采购管理技术：招投标流程格式合同确定决策：战略采购供应商确定（采购方式指引）战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）采购的备案和监控（监控）,工程管理技术：工程质量检查指引成本管理指引决策：工程进度的监控（信息报表监控）工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）目标成本审批成本考核指引成本考核工程专项审计(程序)审计实施,关键过程监控,关键过程监控,价值链管控的重点(流程),项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,关注指标QT,价值链关键点,获得信息监控,管控方法,主要管控,营销管理技术：销售管理指引营销技术支持决策：营销策划方案的备案营销价格的听证,客户关系管理技术：客户满意调查分析客户关系管理系统技术支持决策：客户投诉监控危机事件处理,关键过程支持,关键过程支持,施工方案审查公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标