杭挂企业总部组织机构优化设计方案74.ppt

机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,杭挂企业总部组织机构优化设计方案,目录,前言现状分析优化设计原则和要求优化设计建议部门职责描述,目录,前言现状分析优化设计原则和要求优化设计建议部门职责描述,杭挂企业组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进,组织结构优化,管理模式定位,职责界定,业务流程优化,高效人力资源管理体系,战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能,总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织结构法人治理结构部门/机构设置人员编制等,责任中心划分部门/岗位使命，职责描述部门之间横向协作岗位描述和人员要求,主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程,人力资源发展战略核心团队培养和发展计划考核评价体系,工资与报酬体系人员培养和发展计划,管理模式界定,杭挂企业的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施,组织机构改革,发展战略/目标,结构/流程,管理体系,组织机构,1,2,3,人员,组织改革,成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求调整结构流程和管理体系人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进,华彩咨询通过对杭挂企业组织结构诊断及优化方案设计，得出五大结论,杭挂企业组织结构优化设计是适合于企业管控模式的,新的组织结构明确了总部与各下属子公司的控制与协调关系，以及资金流和信息流的管理,新的组织结构优化设计明确了总部各职能部门职责界定,以充分发挥其管控和服务支持功能,杭挂企业担负着集团总部管理中心功能、并负责整个杭挂企业集团运营协调工作,结论一,结论二,结论三,结论四,新的组织结构功能发挥通过制度及相应流程来予以保证,结论五,目录,前言现状分析优化设计原则和要求优化设计建议部门职责描述,通过访谈调查，我们初步判断杭挂企业的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，该阶段主要的危机来自控制性危机,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创聚合规范化企业发展阶段,危机？,组织规模,变革再发展成熟、稳定,在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应杭挂企业快速成长的管理的要求,权威型管理风格和控制型管理方法,初创期,快速成长期,符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力决策对日常经营指导性强,在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力,过度依赖领导人个人的决策和经营能力,不利于系统的由上至下的决策体系的建立容易产生越级汇报或越级管理等行为容易产生权力导向而非业务、责任导向的行为方式企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作下属无法及时处理经营问题,优点,缺点,对杭挂企业现有组织体系的诊断主要从公司治理结构和组织结构二个层次进行,组织体系诊断的二个层次,层次1,公司治理结构,股东大会,层次2,组织结构结构人员安排,岗位设置,管理幅度,职能,董事会,董事会与经理层分工,杭挂企业法人治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者之间的激励约束机制建设,董事会,高管层,目标管理和考核,年薪制,决定董事人选经营目标,股东通过股东会形成决议，督导董事会执行，以经营目标约束董事会；两者之间是信任托管关系,董事会把握组织战略发展方向，以激励约束机制掌控组织运营，由高管层负责日常经营管理；二者是委托代理关系,股东大会,杭挂企业治理结构目前仅是初具雏形，需要规范和完善,股东人数相对集中,股权相对集中,股东大会没有发挥应有的作用董事会运作不规范,董事会缺少外部独立董事的参与,同时也缺乏专业委员会的高效运作以辅助进行决策股东既是董事会成员,也是集团高管层人员,致使多人身兼数职,既难以区别和转换不同身份职责,也因时间和精力制约难以发挥应有的作用所有权和经营权的高度统一造成集团经营高管层人员缺乏职业经理人,不利于长远发展总公司和子公司总经理间签定的经营承包合同不科学,致使子公司总经理短期行为严重,子公司和总公司间战略协同性没有充分发挥,不利于总公司长远发展,调查问卷表明，杭挂企业仅有3%的员工认为企业现有组织机构是合理的,问题：“您认为目前的组织机构设置状况是?”（有效样本数量：64）,杭挂企业员工对组织结构的评价,调查问卷表明，杭挂企业有超过一半的员工认为企业有越级指挥的现象,问题：“在工作中您是否遇到高层领导跨过您的直接上级直接向您布置工作的现象?”（有效样本数量：60）,杭挂企业员工对越级指挥的评价,调查问卷表明，杭挂企业有高达44%的员工认为不知道一项工作是否该由自己决定的情况时有发生,问题：“您不知道一项工作是否应该由您决定的情况?”（有效样本数量：59）,杭挂企业员工对工作决定权的评价,调查问卷表明，杭挂企业近半数员工认为各部门责权利分配不对等,问题：“您认为各部门责权利分配的情况如何?”（有效样本数量：57）,杭挂企业员工对各部门责权利分配的评价,调查问卷表明，杭挂企业大多数员工认为各部门间配合不太好,存在推诿现象,问题：“您认为各部门间工作配合的情况如何?”（有效样本数量：65）,杭挂企业员工对各部门间配合的评价,杭挂企业目前组织机构图,总裁,总裁办,物业管理中心,运行管理中心,财务管理中心,技术中心,中达电机,车辆事业部,中汽商用,政策研究室,常务副总裁,达高工程机械,中宝农业工程,恒力电机,中汽商用销售,之江运输机械,赛福汽车贸易,董事会,监事会,之浦金属制品公司,杭挂企业现有组织架构责任体系分析,常务副总裁分管总裁办、运行管理中心、技术中心,现又任工程车辆事业部总经理,存在工作职责冲突和职能难以有效发挥的问题,人力资源职能放在总裁办中,且仅起到人事管理的作用,其职能作用发挥非常有限，需进一步完善、加强其职能作用,负责组织做好企业各种文化活动,与总裁办负责企业形象策划工作职能上有一定重叠,总裁办,物业管理中心,总裁,常务副总裁,杭挂企业现有组织架构责任体系分析(续),财务管理体系内的岗位责任体系有待于明确和规范化,职能上对子公司服务支持、内部审计、监督的作用很少,财务体系为总部提供有效管控和决策的功能很弱,运管中心不应该全权负责公司的考核体系,并且对子公司的运营监控管理不到位,运行管理中心,财务管理中心,总裁,副总裁,杭挂企业现有组织架构责任体系分析(续),目前政策研究室担当战略规划的职能，而政策研究室主要是由一些行业顾问搜集汇总行业发展和国家政策情况，不能实现战略管理的职能作用,技术中心作为总部的研发基地，由于不同子公司产品的差异化，使得其提供的技术支持非常少,目前起孵化器作用的能力也不够，缺乏相应的人才和技术支撑,技术中心,政策研究室,总裁,副总裁,杭挂企业现有组织体系方面的访谈、调查问卷和资料反映问题总结,对高管层人员工作绩效考核不科学,致使无法科学界定工作表现和业绩,激励约束机制和奖惩制度不能有效发挥作用部门之间衔接的工作效率比较差，因为部门间和子公司间合作有一定问题,甚至不知道应如何开展工作集团总部职能部门设置有待完善，各部门的职责不规范明确，职责有交叉和错位现象，造成了职责履行的的困难,特别是需要加强关键功能的建设集团总部部分职能部门不能对下属子公司提供足够的支持和服务，没有形成良好的合作集团已经出现了大企业病，人员机构配置不科学，工作效率比较低集团的高管层间、部门主管间合作沟通有待改善,官本位较严重,攀比之风较重集团部门组织界定不是很清楚，出现多头领导的情形。部门与部门之间的横向沟通不是很好，往往需要靠个人关系而不是组织的的规范行为来实现集团高管层领导授权不充分或越级指挥。,典型问题分类“大企业病”，人员机构配置不科学，工作效率比较低对高管层人员工作绩效考核不科学,激励约束机制和奖惩制度不能有效发挥作用集团部门设置需要完善,部门之间职责界定不明确或有交叉错位，造成职责履行的困难或推诿扯皮集团总部部分职能部门不能对下属子公司提供足够的支持和服务集团的高管层间、部门主管间合作沟通有待改善,官本位较严重,攀比之风较重高管人员授权不充分或越级指挥，造成实际开展工作中的较多困惑和问题,目录,前言现状分析优化设计原则和要求优化设计建议部门职责描述,杭挂企业组织结构优化设计遵循的基本原则,以战略和精简为导向的组织设计,精干高效：机构精简，人员精干,责权利对等：各岗位的责任、权力和激励必须相对应,有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围,灵活性：能对外部变化作出及时充分的反应,执行和监督分设：保证监督机构的实际作用,战略导向原则：体现集团发展战略的需要,专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性,管理明确原则：避免多头指挥和无人负责现象,战略对杭挂企业组织结构设计提出的要求,组织设置,控制手段,杭挂企业立足于提升核心竞争力，接轨国际市场，整合资源优势，加快产业开发，通过战略性合资合作，倾力打造中国先进商用车生产基地，促进杭挂企业实现集团化、产业化的跨越式发展,这要求杭挂企业建立起与之相匹配的组织架构,形成强有力的控制和协调行业发展能力,以加强集团公司的资源整合能力,强调战略管理和预算控制。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展、延缓决策效率的制约因素。应考虑把与业务有关的决策管理下放到各业务单元，由总部统一管理可以共享的职能,业务流程对杭挂企业组织结构设计提出的要求,剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率,相对比较扁平的组织结构以减少过多的审批环节职能相近的部门尽量合并，使得流程能够在一个部门内部传递，降低流程的协调成本和传递时间,内部人员对杭挂企业组织结构设计提出的要求,外部市场对杭挂企业组织结构设计提出的要求,外部市场对杭挂企业的要求,客户管理和开发能力加强对客户资信情况的调查，提高客户公关能力，提供更好的客户服务，才能获得持续的竞争优势,人力资源能力加强人力资源管理力量，对人力资源实行专业化、规范化、制度化的开发和管理,营销能力在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和品牌影响能力更加重要,市场研究能力只有及时了解市场发展趋势、市场动态信息并快速应对，才能为决策提供强有力的信息支持,成本控制能力随着市场竞争的加剧，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一，杭挂企业要保持并不断提高成本控制能力,才能保持行业竞争优势,1,2,3,4,5,6,投融资决策能力杭挂企业要实现其战略发展目标，在进行兼并收购时必须加强对外合作谈判能力和投融资决策能力,杭挂企业组织结构的优化设计必须综合考虑内部和外部的众多因素,业务组合,经济环境,企业发展目标,政治与法律架构,社会文化背景,管理风格/理念,市场/业务特征,现有的技术和系统,竞争环境,业务规模,组织机构优化设计,目录,前言现状分析优化设计原则和要求优化设计建议部门职责描述,杭挂企业组织结构调整是基于企业战略、发展和经营模式变化多方面因素,杭挂企业组织结构调整原因,企业战略调整：通过增加或减少部门及岗位以支持实现企业战略目标,经营模式的调整：企业运营体系和经营模式发生变化时需要相应调整组织结构，例如由经营低端粗制低附加值产品转变为经营中高端精制高附加值产品模式,企业组织结构调整原因,管理模式调整：集团对下属子公司集授权模式及权责划分发生变化,发展中的调整：企业发展过程中，由于竞争环境的变化和产业整合导致调整职能部门职责,组织内部整合：由于企业发展迅速，各部门工作职能交叉错位，或某些工作无岗位负责，通过组织结构调整理顺部门及岗位职责,战略调整,发展整合,经营模式调整,杭挂企业组织结构模块优化的主要目标,适应杭挂企业发展战略的要求，为杭挂企业设计整体的优化组织结构适合母子公司管控模式核心功能的界定和划分(责权利分明)主要部门设置和功能定义适应战略实施要求所应做的调整结合杭挂企业现状和发展目标,给出组织结构优化的具体方案整体优化组织结构图各部门和子公司负责人岗位图各职能部门部门职责描述,综合分析权力分配模式中的各种因素，杭挂企业目前既有分权管理的必要，也具备了分权管理的基本条件，在组织体系设计中应当体现出分权管理的特点,大型企业由于管理层次多，沟通、协调成本高，一般采用分权模式；小型则相反,企业高层具有集权价值取向和思维模式，要求经营权力集中和经营政策的一致性,企业管理能力高，并且具有一定的数量，组织采用分权制有利于管理层能力的发挥,由小到大成长起来的组织具有集权度高的特点；相反联合或合并而形成的组织分权程度高,正在发展中的组织为了发挥中坚力量的能动性，往往采用分权制，而经营稳定的组织倾向于企业经营政策的一致性,杭挂企业是迅速发展的企业集团，逐步分权将成为必然,高层领导已经意识到分权的必要性，并已着手分权的各项准备工作,企业目前管理层的能力和水平并不高，但企业正不断引进大量高素质的经营管理人才,杭挂经历高速发展阶段，高度集权曾经是企业的重要特点，但目前已经过渡到了分权管理时期,组织发展极快，迫切需要通过分权来促进各项业务的快速发展,影响因素,一般选择,杭挂的实际,分权管理落实责任,杭挂企业在逐步向大型企业集团发展，管理模式宜采用分权管理模式，集团总部、职能部门和子公司相结合的混合型组织形式将是较为适宜的选择,转型后的混合型组织形式,混合型的组织形式体现了大型企业集团专业管理、分工协作的组织特征,能发挥各自的优势因为精干高效的组织结构、清晰的职责划分与内部联系环节，组织在集团总部、子公司能获得对外的适应性和内部的协调性通过集团内部的分工与充分授权达到实现目标的一致性效果实现法人治理结构与战略管控模式的有效结合,建立决策层和执行层责权利相对应的以绩效考核为中心的激励约束体系重视发挥人力资源,特别是职业经理人在集团组织中的巨大作用,原职能制组织形式,杭挂企业职能制的组织结构加上权威型的管理模式，必然造成高层决策堆积，使高层陷入日常琐碎事务部门形成本位主义，产生部门壁垒，部门间的协调难度加大；单纯追求本部门的组织目标，而容易忽视企业整体效益由于业务职责和职权分割，协调时间长，特别是部门间横向协调困难，造成工作效率降低职位职责与职权不相匹配,致使工作开展缓慢,甚至敷衍了事,推卸责任,组织责任体系调整具体建议,相同责任体系的职能放在一个部门下进行科学管理，减少部门间的协调,对集团现有的部门或职责功能进行调整、撤并或下放至子公司层面运行规范部门名称，清晰界定各部门的职责体系，明确汇报关系，避免权责不清，交叉重叠部门各岗位职责明确,权责利相匹配,建立有效的绩效考核体系并严格执行注重集团的长远、可持续发展，成立战略投资委员会加强集团稽查审核管理,成立审计稽核委员会加强集团的薪酬和绩效管理，成立薪酬绩效委员会为强化集团的战略发展规划和管理职能,成立战略发展部,撤消政策研究室人力资源职能应得到进一步强化,成立人力资源部考虑到部门职责不相容原则,为加强集团的审计监察职能,成立审计监察部为了更好的发挥集团对外贸易和统一物资采购的功能,成立贸易部子公司作为产业发展平台应具有与自身发展相适应的组织结构,子公司的设立和调整要有利于集团总部的发展,成立三个委员会：战略投资委员会、薪酬绩效委员会、审计稽核委员会，以辅助董事会进行决策成立五个新部门：集团办公室、战略发展部、人力资