管理学复习课件完整版-周三多第

管理学,目录,第一章管理的基本概念,第二章管理思想发展史,第三章计划,第四章组织,第八章控制,第五章领导,第六章激励,第七章协调,绪论为什么要学习管理学,开篇故事,思考与练习,视频：经济发展回顾,为什么要学习管理学？,瑞士洛桑国际管理学院每年公布的世界竞争力报告是对各国竞争力的权威评价报告之一,中国国家竞争力排名,20012002,33,31,为什么要学习管理学？,“企业管理”综合排名第44位“生产率”排第40位“劳动成本”排第12位“公司绩效”排第44位“管理效率”排第44位“公司文化”排第40位“胜任的高级经理”排第49位,中国的劳动力非常廉价做一个芭比娃娃只赚35美分,粘一双耐克鞋只赚7美分,一台iPhone我们能赚多少钱？美国苹果搞研发设计掌握渠道物流，可赚360美元韩国、日本、台湾硬件制造，可赚187美元中国如富士康搞组装组装，只赚6.54美元,为什么要学习管理学？,每小时人均工资：德国30美元美国22美元墨西哥4美元泰国2美元中国0.5美元中国的工时世界第一，2200小时/年,第一章管理的基本概念,第一节管理的含义,第二节管理的特性,第三节管理的应用范围及作用,第四节企业,一、什么是管理,二、管理的职能,第一节管理的含义,三、管理者与管理对象,四、管理者的角色与技能,一、什么是管理,泰勒：管理就是确切地知道你要别人去做什么，并使他用最好的方法去做。亨利法约尔：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。哈罗德孔茨，西里尔奥唐纳：管理就是设计并维持一种良好的环境，使人在群体中高效的完成既定目标的过程。赫伯特西蒙：管理就是决策。,一、什么是管理,一、什么是管理,周三多：管理是在社会组织中，为实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。徐国华：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。,一、什么是管理,把握的要点：管理的主体：组织中实施管理的管理者管理的客体：管理作用的对象，被管理的人、各种资源等管理是一个过程管理由若干职能组成：计划、组织、领导等管理的内容：优化配置人、财、物等资源管理的目的：高效地达成组织目标管理的本质：协调,一、什么是管理,管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。,管理包括两部分，即业务管理和一般管理。业务管理是指对组织各项经营职能的管理；一般管理是指管理活动的共同性。企业管理研究的范围是业务管理，管理学研究的对象是一般管理，即管理活动的一般性规律。,二、管理的职能,职能：是指事物所起的作用管理职能：管理的作用或功能管理过程中的基本要素或步骤三职能说：计划、组织、控制四职能说：计划、组织、领导、控制五职能说：计划、组织、指挥、协调、控制六职能说：计划、组织、领导、激励、协调控制,二、管理的职能,（一）计划职能,计划职能的主要任务是在收集大量基础资料的前提下，对组织的未来环境的发展趋势作出预测，根据预测的结果和组织拥有的资源建立组织目标，然后制定出各种实施目标的方案、措施和具体步骤，为组织目标的实现作出完整的谋划。,二、管理的职能,（二）组织职能,有两层含义：一是进行组织结构的设计和调整，如成立某些机构或对现有机构进行调整；二是为达成计划目标所进行的必要的组织过程，如进行人员、设备、技术、物资等的调配，并组织实施等。,视频：刘老根,二、管理的职能,（三）协调职能,协调职能对组织来讲是不可缺少的，包括对内协调和对外协调两个方面。,主要是沟通,主要是公关,二、管理的职能,（四）领导职能,领导职能是指组织的各级管理者利用各自的职位权力和个人影响力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。,二、管理的职能,（五）激励职能,激励职能就是创造职工所需要的各种满意的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现目标的特定行为的过程。,二、管理的职能,（六）控制职能,控制职能所起的作用是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差、分析原因并进行纠正，以确保组织目标的实现。,三、管理者和管理对象,（一）管理者,管理者是指从事管理活动的人分为：高层、中层、基层三个层次如：董事长、总经理、CEO(首席执行官)、CFO(首席财务官)、COO(首席运营官),三、管理者和管理对象,（二）管理对象,也称为管理的客体，是指管理者实施管理活动的对象：人、财、物、信息、技术、时间等一切资源,四、管理者的角色与技能,（一）管理者的角色,人际关系角色：代表人、领导者信息角色：洞察者、传播者决策角色：资源分配者、方案定夺者,四、管理者的角色与技能,（二）管理者的技能,技术技能：从事某一业务工作所需的专业技术和能力人际技能：与人交往、与人沟通的能力概念技能：分析判断能力、抽象和概括能力,四、管理者的角色与技能,（二）管理者的技能,不同层次管理者的技能要求,高层管理者,中层管理者,基层管理者,技术技能,人际技能,概念技能,一、实践性,二、发展性,第二节管理学的特性,三、科学性与艺术性,四、综合性,五、不精确性,六、软科学性,七、二重性,一、管理的实践性,管理理论与方法是在管理实践中总结、升华得出的，又反过来指导管理实践活动。管理学是应用性很强的学科，一刻都不能脱离管理实践。,如何理解管理学的实践性？,二、管理的发展性,在管理中会出现很多新的管理问题，需要人们去研究解决，由此推动了管理理论的更新与发展。管理学是一个发展的学科,如何理解管理学的发展性？,视频：家电大战的背后,三、管理的科学性与艺术性,管理在实践中发展升华，已经形成了比较完整的科学体系。管理学的理论应用于实践又要灵活，讲究方法，不能千篇一律。,为什么说管理既是科学又是艺术？,四、管理的综合性,管理者作为管理的主体需要广博的知识，如工艺、预测、统计、心理、计算机等,为什么说管理学是一门综合学科？,五、管理的不精确性,由于组织环境中存在许多无法预知的因素，在给定可控的条件下，用同样的管理手段可能得到不同的结果，因此说管理学是一门不精确的学科，不同于数学，具有很强的不精确性。,为什么说管理学是一门不精确的学科？,六、管理的软科学性,人财物看成硬件，管理看成软件；管理者必须借助被管理者及其它各种条件来创造价值，难以区分哪些价值是由管理创造的；管理措施往往需要很长时间才能见效，很难在事前准确地评价。,为什么说管理学是一门软科学？,七、管理的二重性,管理的二重性是指与生产力、社会化大生产相联系的自然属性，和与生产关系、社会制度相联系的社会属性。在管理学中有一部分内容，诸如质量管理、库房管理、成本管理、财务管理等，主要是对物的管理，不具有意识形态色彩。属于生产力的范畴，在不同国家、不同社会制度之间可以通用，甚至照搬。,七、管理的二重性,在管理学中还有一部分内容，诸如组织目标、管理理念、激励方式、人际关系、组织文化等等，主要是对人的管理，具有较强的意识形态色彩，属于生产关系和社会关系的范畴。这些内容，与民族文化传统、社会制度、地方风俗等密切相关，在不同国家、不同民族、不同社会制度之间的借鉴和交流较为复杂，不可直接照搬。,如何理解管理的二重性？,第三节管理的应用范围与作用,一、管理的应用范围,二、管理的作用,一、管理的应用范围,管理适用于任何类型的组织无论营利性组织还是非营利性组织都需要管理,二、管理的作用,日本第四要素理论：土地、劳动、资本、管理,我国生产力四要素理论：劳动者、劳动对象、劳动工具、管理活动,我国80%以上的亏损企业是管理不善造成的,美国经济为何全球领先，三分靠技术，七分靠管理,对于企业来说，管理是竞争力对于社会来说，管理是生产力对于国家来说，管理是发展的推动力,一、企业的含义,二、企业的分类,第四节企业,三、公司制企业,一、企业的含义,企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算，依法设立的一种营利性的经济组织。,一、企业的含义,所谓自主经营，是指企业能够独立自主地对自己的经营活动做出决策和经营管理的权利。独立核算，是指对自己的经营活动的成果与消耗能够独立进行考核并负责任的组织。所谓依法设立，是指企业的设立必须符合法律规定的条件和程序。依照企业法律属性的不同，企业可以分为法人和非法人。,一、企业的含义,所谓“法人”是指具有一定的组织机构和独立的财产，能以自己的名义进行民事活动，享有民事权力和民事义务，依照法定程序成立的社会组织。具有法人资格的企业称为企业法人。企业法人和企业法定代表人是不同的，法人是一个组织，而法定代表人是自然人。,二、企业的分类,按所属经济部门划分,工业企业,农业企业,建筑企业,运输企业,商业企业,金融企业,二、企业的分类,按生产力各要素所占的比重划分,劳动密集型企业,技术密集型企业,知识密集型企业,二、企业的分类,按生产资料所有制形式划分,公有制企业,合资经营企业,私营企业,二、企业的分类,按企业规模划分,大型企业,中型企业,小型企业,规模以上工业企业：是指全部国有企业和当年产品销售收入500万元以上的非国有工业企业。,二、企业的分类,按企业财产组织形式划分,业主独资企业,合伙制企业,公司制企业,三、公司制企业,公司,无限公司,有限公司,两合公司,有限责任公司,股份有限公司,大陆法系公司分类,三、公司制企业,公司,有限责任公司,股份有限公司,英美法系公司分类,三、公司制企业,有限责任公司：股东只以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务负责的公司。,股份有限公司：又称股份公司，其全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。,三、公司制企业,有限责任公司与股份有限公司的区别：设立方式不同公司的特性不同股东人数限额和注册资本起点不同组织机构不同适用条件有所不同,三、公司制企业,有限责任公司的主要机构和职权：股东会：由全体股东组成，为公司的权力机构董事会：业务执行机关，3-13人组成规模较小的可设1名执行董事，不设董事会，执行董事可以兼任公司经理。监事会：成员不得少于3人规模较小的可以设1至2名监事，不设监事会,三、公司制企业,股份有限公司的主要机构和职权：形成股东会、董事会、监事会共同组成的法人治理结构。“治理结构”含有“统治和管理方式”的意思，表明在法人企业中领导和管理企业的不只是某一种机构或某一个人，而是一套相互独立、权责分明、协调运转、有效制衡的领导和管理组织，形成一种有效的结构。,5-19人,不得少于3人,案例：爱多VCD的兴衰,第二章管理思想发展史,第一节古代的管理思想,第二节泰勒的科学管理,第三节法约尔的一般管理,第四节梅奥的人群关系理论,第五节现代管理思想,一、国外古代管理思想,二、中国古代的管理思想,第一节古代的管理思想,三、早期的管理思想,一、国外古代管理思想,埃及金字塔,巴比伦空中花园,罗马水道,视频：金字塔,二、中国古代的管理思想,都江堰,二、中国古代的管理思想,儒家的管理思想侧重于国家及社会的宏观管理，管理的中心是人核心思想重在治国、以人为本、以和为贵、知人善任兵家的管理思想侧重于管理的战略和战术核心思想深谋远虑、雄才大略、随机应变、速战速决,二、中国古代的管理思想,孙子兵法十三篇，篇篇都闪耀着智慧的光芒,三、早期的管理思想,英国古典经济学家,在1776年发表的国富论中，第一次系统论述了古典政治经济学，他的许多学说对以后的管理理论产生了重大影响主要思想：劳动是国民财富的源泉强调劳动分工的重要性提出了经济人的观点,(一)亚当斯密(1732-1790年),三、早期的管理思想,(二)查尔斯巴贝奇(17921871),英国剑桥大学著名的数学家。他在进行管理研究时曾走遍英国和欧洲大陆。主要思想：进一步分析了劳动分工的优点，分析比亚当斯密更全面、细致；提出工资加利润分享的分配制度，强调工人与业主之间存在着利益共同点。,第一节古代的管理思想,传统管理阶段的特点：经验管理，还没有形成系统的管理理论,一、泰勒科学管理产生的背景,二、科学管理的主要内容,第二节泰勒的科学管理,三、对泰勒科学管理的分析,一、泰勒科学管理产生的背景,泰罗(1856-1915年)，毕生致力于研究如何提高劳动效率，1911年他发表了代表作科学管理原理，奠定了科学管理理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，泰罗也因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。,二、科学管理的主要内容,工作定额原理能力与工作相适应原理标准化原理差别计件付酬制计划和执行相分离原理例外原则,三、对泰勒科学管理的分析,主要贡献：认为一切管理问题都可以而且应当通过科学的方法来加以解决，从而否定了靠经验办事的传统管理思想，把管理从经验上升为理论，为管理理论奠定了基础。,三、对泰勒科学管理的分析,局限性：认为工人是“经济人”重视物质技术因素，忽视人及社会因素缺乏一个充分的概念体系，没有把管理发展成为一种系统的总体学科,一、法约尔一般管理的主要内容,第三节法约尔的一般管理,二、对法约尔一般管理的分析,一、法约尔一般管理的主要内容,亨利法约尔（1841-1925），法国人。1860年从矿业学校毕业，从1866年开始一直担任高级管理职务，担任法国一家大矿业公司的经理达30年之久。代表作是1925年出版的工业管理和一般管理。被称为管理过程之父,一、法约尔一般管理的主要内容,提出了管理的5项职能明确了企业的工作与人员能力结构企业活动分为6类：技术性、商业性、财务性、会计性、安全性、管理性概括了管理的14条原则,二、对法约尔一般管理的分析,主要贡献：他最早认识到管理活动的普遍性，指出管理知识可以应用于各种类型的组织；他对管理职能进行了最早最经典的总结，为管理理论的形成构筑了一个科学的理论框架法约尔是与泰勒并驾齐驱的管理理论的奠基者和开创者,二、对法约尔一般管理的分析,缺陷：静态的研究管理原则过于僵硬、教条,泰勒的理论与法约尔的理论统称为古典管理理论，其特点是强调理性和科学性，而对人的因素关心较少,一、霍桑试验,第四节梅奥的人群关系理论,二、梅奥人群关系理论的主要内容,三、对梅奥人群关系理论的分析,一、霍桑试验,梅奥(1880-1949年)原籍澳大利亚，后移居美国，曾在美国哈佛大学任教，从事过哲学、医学和心理学方面的研究。1945年发表了他的代表作工业文明中人的问题，提出了人群关系理论的一系列思想。,一、霍桑试验,照明试验照明度的改变不是效率变化的决定性因素继电器装配工人小组试验督导方式的变化引起了工人工作态度的改变大规模访问交谈影响生产效率最重要的因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇和工作环境对接线板接线工作室的研究大部分成员自行限制产量、存在小派系,二、梅奥人群关系理论的主要内容,“社会人”的观点“非正式组织”的观点“人群关系”的观点生产效率主要取决于职工的工作态度及其与周围人的关系,三、对梅奥人群关系理论的分析,主要贡献：推动了对组织中人的因素问题的研究，开辟了管理学发展的新领域不足：过分强调非正式组织在企业中的作用；过分强调感情因素对提高生产效率的作用，忽视了物质因素和经济因素的作用,一、管理程序学派,第五节现代管理思想,二、社会系统学派,三、行为科学学派,四、决策理论学派,五、系统管理学派,六、管理科学学派,七、经验主义学派,八、权变理论学派,第三章计划,第一节计划的含义与性质,第二节计划的类型,第三节计划的过程,第四节常用的计划方法,第五节决策,一、计划的含义,二、计划的性质,第一节计划的含义与性质,三、计划的重要意义,一、计划的含义,计划是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。计划是对未来行动方案的一种说明。计划工作是一个过程,是确定组织的目标和选择实现目标的最佳途径的过程。,一、计划的含义,计划的内容：明确做什么What明确为什么做Why明确谁来做Who明确在什么地点做Where明确什么时间做When明确怎么做How,二、计划的性质,首位性普遍性目的性实践性明确性效率性,计划的可操作性，要符合实际、易于操作、目标适宜,目标任务明确、所需资源明确、方法手段明确、权力责任明确,一是时效性，二是经济性,三、计划的重要意义,计划是管理活动的依据计划是合理配置资源、减少浪费、提高效率的手段计划是降低风险、掌握主动的手段计划是管理者制定控制标准的依据,视频：摩托罗拉为何没落？,一、计划的分类方法,二、不同类型的计划,第二节计划的类型,三、计划的基本形式,一、计划的分类方法,二、不同类型的计划,（一）长期、中期和短期计划（按时间划分）长期：5年或以上中期：1年至5年之间短期：1年或以内,二、不同类型的计划,（二）功能计划（按功能性质划分）组织人员计划：组织机构的安排和人事的聘任、选择和培养生产计划：从原材料到产品的转换所做出的程序安排财务计划：资金的筹集和使用市场开拓计划：扩大市场份额、增加销售量,二、不同类型的计划,（三）综合性计划和专业性计划（按对象范围划分）综合性计划：对业务经营过程中各方面活动所作的全面规划和安排专业性计划：对某一专业领域的职能工作所作的计划。又称职能计划财务计划：资金的筹集和使用市场开拓计划：扩大市场份额、增加销售量,二、不同类型的计划,（四）指向性计划和具体性计划（按内容的详尽程度）指向性计划：只规定指导性的目标、方向、方针、政策等，又称指导性计划具体性计划：具有非常明确的目标和措施，具有很强的可操作性,二、不同类型的计划,（五）程序性计划和非程序性计划（按程序化程度划分）程序性计划：针对例行活动的计划非程序性计划：针对非例行活动的计划,二、不同类型的计划,（六）战略计划和战术计划（按影响程度划分）战略计划：指重大的、带有全局性的涉及企业长远发展目标的计划战术计划：是根据战略计划制定的执行性计划，用来指导管理者逐步而又系统地实施战略计划规定的任务战略计划由高层管理者主持制定，战术计划由中、基层管理者负责制定。,二、不同类型的计划,抽象模糊复杂,具体明确专一,高层,中层,基层管理者,战略非程序综合,战术程序专业,管理层次与计划特性,三、计划的基本形式,宗旨或使命是组织存在的根本价值和意义，或者说是组织设立的主要意图和目的,目标是一个组织在一定时期内期望达到的预期成果，是宗旨的具体化,抽象,具体,有所为有所不为,三、计划的基本形式,政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行为规范。程序是完成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列安排。规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。,重复性计划,三、计划的基本形式,规划是为实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源而制定的综合性计划。预算是用数字表示预期结果的一种报告书，一种数字化的计划。为完成组织的目标，必须要使用的各种资源用财力表述时，就有了预算。,一次性计划,视频：伦敦奥运会的预算,一、计划工作的步骤,二、组织特征和环境状态与计划的对应性,第三节计划的过程,一、计划工作的步骤,提出可行方案,评价备选方案,拟定支持计划,预算,明确计划前提,机会分析,确定目标,选定方案,选择和拟定实现目标的计划,确定目标,建立计划工作的前提,一、计划工作的步骤,3年目标：重新夺回国内啤酒头把交椅，进入世界啤酒10强,10年目标：10年内达到年产800万吨的规模，成为世界第二品牌,一、计划工作的步骤,一、计划工作的步骤,二、组织特征与环境状态与计划的对应性,组织的不同层次、不同的生命周期阶段与不同的计划类型相对应环境的不同状态与不同的计划相对应,视频：悍马品牌为何关闭？,一、滚动计划法,二、网络计划法,第四节常用的计划方法,三、运筹学方法,四、计量经济学方法,五、投入产出法,一、滚动计划法,是一种定期修正未来计划的方法。其基本思想：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机地结合起来。,二、网络计划法,又称计划评审技术（PERT）。基本原理：将一项工作或项目分成若干作业，然后按照作业的顺序进行排列，应用网络图对整个工作或项目进行总体规划和调配，以便用最少的人力、物力和财力资源以及最高的速度完成整个项目。,小型加工车间建筑PERT网络计划作业划分,二、网络计划法,D,开始,A,B,C,E,F,G,I,J,H,52622221,3,2,2,关键作业链9天,非关键作业链8天,一、决策概述,二、决策的特点,第五节决策,三、决策的类型,四、几种常见的决策方法,视频：钟表王国的兴衰,一、决策的含义,决策是对组织的未来实践活动的方向、目标、原则、方法所作的决定。决策要素：决策者决策对象信息决策理论和决策方法决策后果,一、决策的含义,决策是否有效要考虑以下几个方面：决策的合理性决策的可接受性决策的时效性决策的经济性,二、决策的特点,目标性可行性选择性满意性过程性动态性,三、决策的类型,四、几种常见的决策方法,头脑风暴法德尔菲法盈亏平衡分析法决策树法,四、几种常见的决策方法,盈亏平衡分析，又叫量本利分析或保本分析。它是通过分析产品数量、生产成本和销售利润这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。,盈亏平衡分析法：,企业利润=销售收入生产成本,企业利润是怎么产生的？,生产成本,固定成本,变动成本,四、几种常见的决策方法,盈亏平衡点图,O,F,C,R,A,R0C0,在盈亏平衡点A上销售收入=生产成本销售收入：R0=Q0P生产成本：C0=F+Q0CVQ0P=F+Q0CVFQ0=P-CV,销售收入生产成本,C0为生产成本F为固定成本CV为单位可变成本,Q0,销售量,边际贡献,R0为销售收入Q0为产量P为产品单价,四、几种常见的决策方法,四、几种常见的决策方法,例某建材机械厂生产的甲产品，销售价格为2090元，2011年销售量为25000台，固定成本总额为2750000元，变动成本总额为40000000元，求该产品盈亏平衡点的产量是多少?解：Cv=V/Q=40000000/25000=1600（元/台）Q0=F/(P-Cv)=2750000（2090-1600）=5612（台）,应用1.判断企业经营状况的好坏,O,F,C,R,A,R0C0,Q0,F,V,L,Q,当QQ0时：处于盈利区Q值越大，经营状况越好,当Q2？,八、团队结构,练习：请判断下面哪些是团队？,旅行团2.龙舟队3.火车站候车旅客4.汽车发生故障一起推车的旅客,八、团队结构,当企业将团队作为协调组织活动的主要方式时，便形成了组织的团队结构。,一、组织设计的传统原则,二、组织设计的动态原则,第四节组织设计的原则,一、组织设计的传统原则,管理跨度是指一个管理者能够直接有效管辖的人员的数量。又称管理幅度管理层次是指组织最高层到基层工作人员之间隶属关系的数量,管理跨度与管理层次的关系：,（一）管理跨度原则,一、组织设计的传统原则,管理跨度:48管理层次:64管理人员：1365585,一、组织设计的传统原则,有效管理跨度的确定：,组织层级,工作能力,工作条件,授权程度,组织环境,一、组织设计的传统原则,（二）统一指挥原则,法约尔的观点：一个下级只能接受一个上级的指挥，并向这个上级负责发展的观点：每一个人只能接受同一的命令有效做法：加强沟通,一、组织设计的传统原则,（三）权责一致原则,赋予每一个职务责任的同时，必须赋予其完成这个任务所需的权力权力既不能太大，也不能太小，权责要对等,视频：剑印在握好掌兵,一、组织设计的传统原则,（四）分工与协作原则,分工是指将组织的任务和目标分成部门或个人的单项任务和目标，并规定出完成各自任务和目标的手段和方式协作是指规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法目的是1+12,一、组织设计的传统原则,（五）机构精简原则,是指在保证业务活动正常开展的前提下，尽可能减少管理层次、简化部门机构，人员配备少而精,案例：洪秀全与唐太宗,二、组织设计的动态原则,（一）弹性结构原则（二）集权与分权相平衡原则典范：通用汽车董事长艾尔弗雷德斯隆,一、组织变革与生命周期理论,二、组织老化的特征,第五节组织变革,三、组织变革的动因,四、组织变革的方式,五、组织变革的步骤,组织变革是指各类组织对于管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行不断地调整、改进和革新,以提高生存和发展能力的过程。,一、组织变革与生命周期,美国企业：存活不到5年62%存活20年以上20%存活50年以上2%中小型企业平均寿命不足7年大型企业平均寿命不足40年,一、组织变革与生命周期,中国中小企业：平均寿命2.9年,一、组织变革与生命周期,一、组织变革与生命周期,一、组织变革与生命周期,组织的发展阶段特征：1.创业阶段幼年期所有决策集于一身，技术业务好，不重视管理。规模扩大，难以驾驭，领导危机2.聚合阶段青年期经过磨练创业者已具有丰富的管理经验和领导才能。集权管理，中下层无决策权和自主权，不满产生，出现危机,一、组织的生命周期,3.规范化阶段中年期已具相当规模，跨地区、多元化，授权，分权管理。各自为政，争权夺利，控制危机4.成熟阶段中年与中年后期重新集权，加强部门协调配合，制定新的规章制度和工作程序。部门增多，关系复杂，制度约束，运营效率和灵活性降低，出现僵化和官僚危机,一、组织的生命周期,5.成熟后阶段中年后期与老年期不确定性增大，如果进行组织变革，可能再获发展，更加成熟稳定；也可能走向衰败,视频：一拖变速杆,二、组织老化的特征,机构臃肿反应迟钝文山会海模式僵化经营思路保守，技术设备落后,三、组织变革的动因,行业环境的变化市场、资源、技术社会环境的变化经济全球化,（一）组织变革的外部动因,视频：柯达时代的结束,三、组织变革的动因,组织内部条件的变化人们思想和行为的变化经营方向的变化生产技术的变化组织生命周期中的矛盾机构臃肿、机制僵化、指挥失灵,（二）组织变革的内部动因,四、组织变革的方式,以组织为中心的变革改变组织结构形态、沟通方式、规章制度以技术为中心的变革引进新设备、新工艺、新材料等以人员为中心的变革教育、引导、培训，改变工作态度、价值观念，调整分配方案,五、组织变革的步骤,（一）诊断组织状态（二）选择变革方法（三）分析限制条件（四）制订变革计划（五）实施变革计划,一、组织结构的扁平化,二、企业再造,第六节组织创新,三、学习型组织,视频：奇虎360,一、组织结构的扁平化,通用电气,12层,5层,二、企业再造,企业再造是指重新设计和整合工作程序，建立能够充分体现个人价值的团体式的组织，并不断扩大这种组织，直到整个企业都按照这种新的原则构建起来，最终形成新型企业组织的创新过程工作程序的重新设计是企业再造的出发点,视频：企业再造,三、学习型组织,是指通过营造整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的有机的扁平化的组织其特点是通过组织成员持续的学习，来获取新知识、新技能，以促使组织的可持续发展,三、学习型组织,五项修炼：自我超越改进心智模式勾画共同的远景蓝图团体学习系统思考,第五章领导,第一节领导的含义,第二节人性假设理论,第三节几种典型的领导理论,第四节领导与用人,第五节企业领导者的素质要求,一、领导的概念,二、领导与管理的关系,第一节领导的含义,三、领导者影响力的来源,四、领导的功能,一、领导的概念,领导是一种影响力，是引导人们行为，从而使人们心甘情愿地、满怀热情地实现群体目标的艺术过程。,领导是一种影响力，它是影响个人、群体或组织实现所设定目标的各种活动和过程。,包含三层含义：领导的本质是影响力领导是一个过程领导的目的是实现组织的目标,二、领导与管理的关系,管理的范围要比领导广泛，领导是管理的一个重要方面，管理除了领导之外，还包括计划、组织、控制等其它内容领导侧重于决策和用人，而管理则侧重于执行决策、组织力量完成目标领导者并不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。管理者要争取成为一名领导者,三、领导者影响力的来源,领导者影响力的来源,职位权力,个人权力,法定权力,奖赏权力,强制权力,专家权力,感召权力,三、领导者影响力的来源,四、领导的功能,领导的功能,引领方向,协调关系,激励下属,一、经济人假设,二、自我实现人假设,第二节人性假设理论,三、社会人假设,四、复杂人假设,一、经济人假设,主要观点：人分为两部分。多数人天生懒惰，既无雄心大志，又尽量逃避工作，他们不愿负责任，他们干活儿就是为了金钱。少数人是管理者，多数人宁愿听从少数人“管”。,一、经济人假设,相应的管理措施：一是用“大棒”，严格管理，严厉惩罚，用权力和制度控制职工；二是用“胡萝卜”，实行计件工资，用金钱刺激工人的积极性。,二、自我实现人假设,主要观点：一般人都是勤奋的，工作是同娱乐、休息一样自然，人并非懒惰不喜欢工作，重要的是给他们创造良好的工作条件。大多数人都有解决工作中问题的想象力和创造力。只有当人的潜力充分发挥出来，才能充分表现出来，人们才会感到最大的满足。,二、自我实现人假设,相应的管理措施：管理的重点是创造一种适宜的条件，使人们在这种条件下充分发挥自己的潜力，进行自我实现，以自觉地完成组织的目标。,三、社会人假设,主要观点：所谓社会人是指人在进行工作时将物质利益看成次要的因素，人们最重视的是和周围人的友好相处，满足社会和归属的需要。社会人假设认为，人与人之间的关系在调动人的积极性上起决定性作用。,三、社会人假设,相应的管理措施：(1)管理人员不能只把目光局限在完成任务上，而应当注意对人关心、体贴、爱护和尊重，满足人的需要；(2)管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励；(3)管理人员角色应从计划、组织、指挥、监督转变为上下级的中间人，应当经常了解他们的情况并听取他们的意见和呼声。,四、复杂人假设,主要观点：人的需要是多种多样的，人的需要随人的发展和生活条件的变化而变化，每个人的需要各不相同，需要的层次也因人而异。相应的管理措施：因人因事而异,一、领导性格理论,二、领导行为理论,第三节几种典型的领导理论,三、领导权变理论,一、领导性格理论,领导性格理论又叫领导特质理论或领导品质理论，它主要是通过研究领导者的品质、素质、修养等个性特征，来预测什么样的人才能成为有效的领导者传统的性格理论认为领导者所具有的性格是天生的是由遗传决定的现代性格理论认为领导者的性格是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的,一、领导性格理论,领导者应当具备什么样的性格呢？结论不一日本企业界的10项品德、10项能力：10项品德：使命感、责任感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情和勇气10项能力：思维能力、决策能力、规划能力、改造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力,一、领导性格理论,美国企业界认为企业家应具备10个条件：合作精神、决策才能、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德超人,一、领导性格理论,特质就是与众不同领导交代你的事你去做了普通员工领导没有交代你的事你去做了优秀员工领导没有想到的事你去做了与众不同,视频：什么是金领？,一、领导性格理论,世界顶级打工仔,一、领导性格理论,中国顶级打工仔,一、领导性格理论,微软大中华区CEO：吴士宏,视频：凭什么成为金领？,特质之一：会哭,二、领导行为理论,主要研究领导者的行为及其对下属的影响，以期寻求最佳的领导行为代表性的理论：连续统一体理论、管理系统理论、四分图理论、管理方格图理论,二、领导行为理论,独裁工作为重,民主关系为重,领导行为连续统一体,领导者运用的职权,下级享有的自由度,二、领导行为理论,1、领导者自行决策并予以宣布2、领导者对部属“推销”其决策3、领导者发表其意见并征求有无疑问4、领导者提出临时决策接受修改意见5、领导者提出问题接受部属建议再做决策6、领导者提出限制条件要求集体共同决策7、领导者允许下属在允许的范围内自由行动领导行为连续统一体理论描述了主要以领导为中心到主要以职工为中心的一系列领导方式的转化过程,二、领导行为理论,四分图理论是组合的结果组合的方法有一个本质的特点，即任何复杂的事物总是由较简单的事物所组成的,四分图理论：,二、领导行为理论,四分图理论：,领导行为的内容归纳为两个方面：依赖组织（工作行为）：建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序体贴精神（关系行为）：建立领导者和被领导者之间的友谊、尊重、信任关系,二、领导行为理论,低组织高,高体贴低组织,高体贴高组织,低体贴低组织,低体贴高组织,高体贴低,1.1,1.9,9.9,9.1,5.5,高,关心人,低,关心生产,高,管理方格图理论,二、领导行为理论,1.1贫乏型：领导者既不关心生产，也不关心人，仅以最低限度的努力来完成工作和维持士气9.1任务型：领导者非常关心生产，但不关心人1.9俱乐部型：重点在于人们建立友好关系，领导者重视对职工的支持与体谅，但对如何协同努力完成任务考虑较少，生产管理松弛,二、领导行为理论,9.9战斗集体型:对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效地结合5.5中庸型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，使员工感到基本满意,1.1,1.9,9.9,9.1,5.5,高,关心人,低,关心生产,高,5.6,6.6,6.5,埃及-金字塔,印度-泰姬陵,法国-巴黎圣母院,1.1,1.9,9.9,9.1,5.5,高,关心人,低,关心生产,高,5.6,6.6,6.5,三、领导权变理论,领导的有效性，既不能完全取决于领导者个人的品质，也不能完全取决于某种固定不变的领导行为，还应该充分地考虑领导者所处的具体环境。在此基础上形成了权变理论。又称为环境理论或情景理论。,三、领导权变理论,核心思想：领导的有效性是由领导者、被领导者和环境条件三者的配合关系决定的。领导的有效行为不是一成不变的，而是应当随着被领导者的特点和环境的变化有所不同。所以领导者应当因地因情而随机应变，采取合适的领导方式和领导行为。,三、领导权变理论,权变因素有两个方面：一是被领导者的特点，二是环境因素代表理论：费德勒模型、领导生命周期理论,三、领导权变理论,菲德勒经过长达15年的研究，对1200个团体进行观察得出结论，提出了一种随机制宜的领导理论，被称作菲德勒模型。他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否适应所处的环境。在这个模型中包含了两种基本的领导方式和三种环境影响因素。,费德勒模型：,三、领导权变理论,两种基本的领导方式：一类以工作为主，主要关心的是任务另一类则以人为主，主要关心的是良好的人际关系和个人的声望三种环境影响因素：上下级关系，领导者是否得到下属的尊重与信任职位权力，领导者的职位能够提供足够的权力和权威，并获得上级和整个组织的支持任务结构，工作团体的任务是否明确，是否进行了详细的规划和程序化,三、领导权变理论,“你最不喜欢的同事”（LPC）问卷：一个领导者如对其最不喜欢的同事仍能给予好的评价，则表明他对人宽容、体谅、提倡好的人际关系，是关心人的领导如果对其最不喜欢的同事给以低评价，则表明他是命令式的，对任务关心胜过对人的关心,三、领导权变理论,对领导者最有利和最不利的情况采用任务导向，对领导者中等有利的情况采用关系导向，效果较好,低,高,高,工作行为,关系行为,成熟,一般,不成熟,成熟度,低关系低工作,高关系低工作,低关系高工作,高关系高工作,参与式,说服式,授权式,命令式,三、领导权变理论,四个象限代表四种领导方式：命令式（高工作低关系）适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务；说服式（高工作高关系）适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说服下属接受工作任务；,三、领导权变理论,参与式（高关系低工作）适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流；授权型（低关系低工作）适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。,一、善于发现人才,二、用人之长，容人之短,第五节领导与用人,三、尊重人才，充分信任,四、重视优势互补,一、善于发现人才,齐白石,徐悲鸿,一、善于发现人才,售价：8元,乾隆：不聋不瞎，不配当家,和珅,藏宝楼,二、用人之长，容人之短,三、尊重人才，充分信任,视频：沟通,四、重视优势互补,智商很高最性感、最有魅力很有创造力,刘永行,刘永好,四、重视优势互补,一、思想道德素质,二、知识素质,第六节企业领导者的素质要求,三、经营管理素质,四、身体心理素质,第六章激励,第一节激励的含义,第二节激励理论,第三节激励艺术,案例分析实施有效的领导,一、需要、动机、行为与激励,二、管理理论发展中对激励的观点,第一节激励的含义,一、需要、动机、行为与激励,凡是人类有意识的活动均称为行为人的行为是由动机决定的，动机是人们行为产生的直接原因而动机又是由需要产生的需要是指人们由于缺乏某种东西而产生的心理或生理上的不平衡状态动机是指驱动和诱导人们去从事某种活动的动因,一、需要、动机、行为与激励,未满足的需要,动机,行为,成功,成功,新的需要,挫折,反馈,优势动机,调整目标,调整行为,主导需要,一、需要、动机、行为与激励,激励就是在分析人们需要的基础上，将组织目标与个人需要相联系，通过一定的手段在使员工的需要得到满足的同时，激发其工作的积极性，为组织目标的实现自发、主动地贡献自己的力量。把握三个要点：被激励的人存在需要被激励的人因为存在需要而产生从事某种活动的愿望和动机被激励的动机有强弱的不同，即积极性的高低,一、需要、动机、行为与激励,激励的实质是通过影响员工的需要，达到引导员工的行为，实现既定目标的目的,二、管理理论中对激励的观点,泰勒：人是经济人，应建立一套良好的工资体制行为科学学派：员工不但有经济上的需求，还有社会方面的需求，因此要调节人际关系，改善劳动条件X理论：人厌恶工作，逃避责任，因此要严格监督，用金钱刺激Y理论：人愿意承担责任，有主动性与创造性，喜欢工作带来的满足感，因此应创造条件，使其发挥潜力,一、需要层次理论,二、双因素理论,第二节激励理论,三、期望理论,四、公平理论,五、强化理论,六、综合激励模式,第二节激励理论,激励理论分为三大类：内容型激励理论着重研究激发动机的因素即研究如何满足人们生理和心理上的需要来激励员工，主要解决可用什么样的因素来激励人的积极性过程型激励理论着重研究从动机产生到采取行动的心理过程，即在管理中如何为职工设定外在目标来激励员工，主要解决怎样用这些因素来激励人的积极性综合型激励理论对以上两者加以综合，比较全面地反映了激励的全过程,一、需要层次理论,需要层次理论是美国心理学家马斯洛于20世纪40年代提出的。他把人的需要归纳为由低到高的五个层次,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,视频：尤伯罗斯,一、需要层次理论,该理论有以下基本观点：五种需要从低到高，逐层上升一个层次的需要满足了，就会向高一层次发展。五种需要不可能完全满足，越到上层，满足的程度越小在某一特定的时期内总有某一层次的需要在起着主导作用已经得到满足的需要不再能起激励作用,一、需要层次理论,在企业管理中的应用：如果要激励职工，就要了解员工目前所处的需要层次，然后通过给予适当的协助，帮助他们满足这一层次或更高层次的需要，在此过程中不断激励他们的士气和热忱。,二、双因素理论,双因素理论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。他根据对9个企业中的203名工程师和会计师进行的1844人次的一项大规模的调查研究，把影响人的动机和行为的因素分为两类：激励因素和保健因素。,二、双因素理论,激励因素是影响人们工作的内在因素，涉及一些较高层次的需要，如工作的成就感、责任感、挑战性，工作成绩得到认可与赞扬，工作具有发展前途，个人有成长晋升的机会等。这些因素能激发人的进取心，提高工作效率保健因素是外在因素，包括企业中的工资报酬、福利待遇、人际关系、工作条件等。这些因素没有激励人的作用，只能消除不满,二、双因素理论,该理论有两个要点：1.满意与不满意。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。2.激励分为内在激励与外在激励。内在激励是从工作本身得到的满足，如对工作的兴趣、责任感、成就感等，这些属于激励因素；外在激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接地满足，如工资、工作环境等，这些属于保健因素。,二、双因素理论,双因素理论在管理中的应用：注重对员工的内在激励。激励时应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意，要注重激励因素正确处理保健因素与激励因素的关系。不应忽视保健因素，但也不应过分改善保健因素。要善于把保健因素转化为激励因素,三、期望理论,期望理论是美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代提出的。期望理论认为，人们从事一件工作的动力有多大，取决于这件工作获得成功的可能性与成功后的结果对个人有多大的吸引力。用公式表示为：激励力量效价期望值,三、期望理论,期望理论在管理中的应用：组织目标的设立应当既符合先进性，实现起来有一定难度，又应当符合可行性，通过大家的努力可以实现。,四、公平理论,美国学者斯达西亚当斯在其1965年出版的社会交换中的不公平一书中提出的公平理论，又称社会比较理论，主要讨论了薪金报酬的公平性对员工工作积极性的影响。研究发现：员工工作积极性不仅受到其所得报酬的绝对值的影响，更受到相对值的影响,四、公平理论,人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此作出相应的反应。所谓纵向比较，就是将自己的目前与自己的过去相比较。,四、公平理论,=,四、公平理论,若自己所得的报酬与自己的投入的比值与别人所得的报酬与其投入的比值相等，则此人觉得报酬是公平的，他可能会因此而