人力资源管理系统设计的基础-员工素质模型的建立与应用PPT演示课件

2020/5/20,能,1,问题,1.是干一行,爱一行;还是爱一行,干一行?2.人才选拔只选对的,不选贵的?3.选对人重要还是培养人重要?4.哪些是决定与影响个人绩效的因素？5.个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？6.高学历是否就代表高绩效呢？7.能力高是否就一定能取得高绩效呢？8.高能力+？=高绩效？,2020/5/20,能,2,引子：选对人重要还是培养人重要？,盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。选错人的代价企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低人力资源管理目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。,2020/5/20,能,3,引例：微软的素质观,选对人比培养人更重要要选择什么样的人迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应,2020/5/20,能,4,有趣的测试-测你的心境,一边是葱绿的草地，另一边是黑暗的原始森林，你是往草地上去，还是向森林里走?越过草地或森林，你希望在你面前出现的是辽阔的大海，浩荡的江河，还是涓涓的小溪?涉过大海、江河或小溪，在你眼前出现了一幢小茅屋。当你进入小茅屋之前，你是否会回头望一望大海、江河或小溪?当你进入小屋，看见桌上有只花瓶，你希望它是古典式的，还是现代式的?是大的，还是小的，或是比较适中的?你希望小茅屋有没有窗户?如有，是大的还是小的?是多还是少?桌上有只杯子，你不小心把它摔在地上。你希望这杯子碎还是不碎?是摔得粉碎，还是摔碎一点点可以修补?,2020/5/20,能,5,有趣的测试-测你的心境,走出小屋，你面前有一条小路，一条大道。你选择走哪一条?你走到沙漠，口干舌燥，此时路边有杯水，你是看都不看就走，还是喝光再走?或只喝半杯，把剩下的带走?或喝一点，然后将其放回原处?天渐暗了，你来到一处山谷。突然有一白发人影站在你面前，你是掉头就跑?还是站着不动?或是上前搭话?翻过山谷，一堵墙挡住了去路，你是翻过去，还是绕路而行?过了这堵墙，你就来到一个动物园，里面有马、狗、免子、猫、虎、蛇、牛、猴子、羊、猪和鹰等，你喜欢哪一种动物?走过动物园，再往前走，你期待着出现什么?。,2020/5/20,能,6,测你的心境说明,第一步，去原始森林，说明你的童年并不是在父母的疼爱下度过的，同时也说明你喜欢冒险，不愿意生活在平淡无奇的环境中。第二步，选择大海，说明你的心胸十分宽广、深沉；选择江河，表明你情绪比较容易波动起伏；选择小溪则显示你的感情很温柔、细腻。第三步，回头望，说明你过去的生活很快乐，使你常常怀旧，若不回头，表明你对过去不满，而对未来充满了希望和憧憬。第四步，喜欢古典式的，说明你比较保守；现代式的则比较开放。花瓶大小说明喜欢的程度。第五步，希望茅屋没有窗户，则表明你生活中没有朋友，是个性情较孤僻的人，希望窗户小且少，说明朋友少且知心的没有，相反，则生活中有知心朋友。第六步，希望杯子不碎，说明你生活的道路较为平坦顺利；希望摔掉一点可以补，说明你生活受过挫折，并希望很快平复；希望摔得粉碎，说明你生活曾遭受过重大的挫折。,2020/5/20,能,7,测你的心境说明,第七步，选择大道，说明你认为以后的生活和事业之路是平坦和顺利的，同时也表明你的自信心很强，对自己能力有充分的把握；选择小路，说明你对生活和事业作了失败、坎坷、艰苦奋斗、不畏艰险的准备。第八步，不喝就走，说明你做事情缺乏打算，或顾虑太多；喝光就走，说明你做事只图眼前利益；喝一半再带走，说明你做事重计划、懂策略；喝一点放在原处，显示你道德品质高尚，乐于为他人着想。第九步，见到白发人影就跑，说明你胆子较小；站在一边不说话，说明你遇事冷静；敢上前搭话，说明你的魄力很大。第十步，翻过去，说明尽管有困难，但你能够克服；绕路走，说明你害怕困难，缺乏魄力。第十一步，马忠实，狗义气，兔子惹人爱，猫缠绵，虎凶悍，蛇狡猾，牛勤恳，猴活跃，羊温顺，猪懒惰，鹰有雄心壮志。第十二步，你自己想象吧!,第五章员工素质模型的建立与应用,高学历=高能力？高能力=高绩效？高文凭=高水平？,8,能,2020/5/20,能,9,本章要点,1.素质及其相关概念的含义是什么？2.员工素质模型在企业HRM中的作用是什么？3.建立员工素质模型的流程、技术和方法是什么？4.如何在企业HRM中应用员工素质模型？,第1节素质释义,1.1素质的概念释义1.2素质构成要素释义1.3素质构成要素的特点1.4素质与行为及绩效间的驱动关系1.5素质模型1.6素质的描述,10,能,2020/5/20,能,11,1.1几种说法,1.一般说法素质（competency），能力、技能，或能力、资质、才干等。与competence,skill,ability,talent通用。朗文英语词典,2020/5/20,能,12,2.学者认识,弗莱纳根：1941-1946研究美飞行员绩效问题，1954年创立关键事件技术，成为素质研究的先导，开创了行为测量新技术。麦克利兰（1973）：智力与成功没有必然联系，智力测验不科学；倡导用素质模型取代智力测验；20世纪70年代运用行为事件访谈法（BEIs）为美政府甄选情报信息官，得出该职位素质：跨文化人际间的敏感性等。博亚特兹（1982）：首次提出素质模型开发，素质是导致高绩效的潜在特质；把工作要求、组织环境、个人素质联系起来考察对绩效的影响，扩展了素质模型；素质通过对行为的引导而影响绩效。莱尔和塞尼（1993）：素质产生高绩效的人的潜在特征，要求素质产生的结果可衡量；提出素质冰山模型马洛比利：素质是与高绩效相关的知识、技能、能力或特性。,2020/5/20,能,13,3.社会机构的观点,20世纪70年代，美国管理协会（AMA）：素质是在工作中与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形象、社会角色与技能。70年代，美政府在公务员评估中发现，界于“看得见”与“看不见”间一种能被明确定义、观测的能力，体现在高绩效人中，包括思维方式、行为特征、工作态度和沟通能力。影响能力的7要素：自己、对人、成果、战略、思考、信息和时间。,2020/5/20,能,14,4.企业观点,美国HRM顾问公司合意公司：素质是在一定工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个人特征。美伟士顾问公司：素质是优秀员工比普通员工表现更为一致的行为，无需推断、假设和解释的可观察行为的集合。美盖洛普公司：素质是个人所展现的自发持久的，能产生效益的思维、感觉和行为模式。,2020/5/20,能,15,1.1素质的概念,素质是驱动个人产生优秀绩效的各种个性特征的集合，反映的是可通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等，是判断人员任职能力的起点，决定并区别绩效差异的个人特征。,三国时蜀主刘备举事之初，东藏西躲，先后投曹操，事吕布，依刘表，靠袁绍，未能割剧一方，甚至弄得无立足之地。后有山林隐贤司马徽给他举荐卧龙、风雏二人，说这二人之中得其一就足可以安天下，奠立百年基业。那么卧龙、风雏为何有如此能耐，关键在于他们是经纶济世之士，不仅有丰富的天文地理知识，而且还有对大局敏锐的判断能力，以及运筹帷幄决胜千里的计谋。没有素质是万万不行的，但有了素质也不能表明就有了一切,2020/5/20,能,16,对“素质”定义的解析,素质与高绩效水平密切相连，素质差别最终体现在工作绩效上的差异。素质表现与一定情境因素相联系。包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等。不同岗位对素质要求不同，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。,2020/5/20,能,17,1.2素质构成要素冰山模型,行事方式方法会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事,行为,2020/5/20,能,18,图5.2素质洋葱模型,2020/5/20,能,19,素质的层级,技能：一个人将事情做好所掌握的东西。是执行有形或无形任务的能力如：掌握机械制图的能力；牙医填补病人牙齿而不伤及神经的能力知识：一个人对一个特定领域的了解。如：软件编程人员对于软件领域的专门知识；外科医生对人体神经及肌肉的专业知识。,社会角色和价值观：社会角色是人们在公开场合所表现出来的形象，反映了价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。自我形象(Self-Image):自我形象表现了人们是如何看待自己的。个性特点(Trait):个人对外部环境与各种信息等反映方式、倾向与特性。动机(Motive)：推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。,外在的东西比较容易把握,内在的东西较难于把握与改变,2020/5/20,能,20,举例：,可观察到的行为(素质),很难测量与比较(潜能),行为小王能很好地工作而且能与别人很好地沟通交流,动机小王试图表现得更出色,个性小王很外向而且是一个团队的成员,社会角色小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求,自我形象小王认为自己应该对这个团队很有贡献,性向小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力,2020/5/20,能,21,1.3素质结构,基本素质员工在应对工作环境时，必须要具备并达到组织所需要的某种特定水平的基本心理品质。职业相关素质某些工作要求其从业者具备一些突出的、与职业密切相关的特殊素质,2020/5/20,能,22,基本素质,智力或一般反映能力,一般个性基础,一般社会适应性,一般人际能力,一般心理健康水平,一般自我管理能力,倾听能力,2020/5/20,能,23,职业相关素质,职业兴趣,职业性格,职业能力,特殊的心理承受力,特殊人际交往能力,特殊语言文字能力,领导能力,创造力,2020/5/20,能,24,研究结果,美国著名心理学家特尔曼对800名男性成人进行绩效考评与心理测验，研究结果表明：成就最大的20%与成就最小的20%两组人之间最显著差别是他们的心理素质差异。,2020/5/20,能,25,各构成要素相互驱动、相互影响。通过培训、工作轮换、调配晋升等措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。潜能部分难评价和培养，花费成本高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。各要素对绩效起重要作用，不仅注重知识和技能，更要注重潜质。“你也许能教会一只狗去捉老鼠，但还是找一只猫更容易一些”。,1.4素质构成要素的特点,2020/5/20,能,26,素质形成的决定因素,遗传是素质形成的生物学前提德国科学家曾对1万名儿童的智力进行调查，结果发现，父母智力为优秀者，其子女约70的智力为优秀；父母智力偏低者，70的子女智力也是偏低的。音乐家巴赫家族的8代136人中，有50个男性是著名的音乐家；莫扎特和韦伯家族的几代人中都有著名的音乐家。我国南北朝时著名的科学家祖冲之的儿子祖恒之、孙子祖皓都是机械发明家，又都是著名的天文学家和数学家。,2020/5/20,能,27,良好环境是素质形成的根本条件科罗拉多收养计划始于1975年，他们对孩子亲生父母、养父母进行智力测试；孩子们在1、2、3、4和7岁时也分别进行了测试，同时将他们与亲生父母和养父母进行相关性分析。从孩子和他们的亲生父母的相关性计算结果表明：智力遗传在1岁时仅为9；到4岁时，遗传率达到了20；到了7岁，遗传率增至36。到了青少年后期，他们的遗传率达到了45至51；到了晚年激增为80。例：孟母三迁孔子曰“性相近也，习相远也；少成若天性，习惯如自然”,素质形成的决定因素,2020/5/20,能,28,个体素质特征的生理构造机理,基于“大脑优势”的潜在职业素质原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联应用：依据个人脑部分工而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，从而建立企业各职类职层人员产生高绩效所需素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。,2020/5/20,能,29,图5.5大脑分工,善交际的重感觉的重运动的情绪主导的,直觉的整体的融会贯通的创新的,逻辑强的好分析的重事实的强调量化的,有条理的循序渐进的重规划的重细节的,2020/5/20,能,30,图5.6大脑优势与优势剖面棋格图,左脑型,右脑型,边缘型,大脑型,逻辑整体的分析直觉的以事实为准联贯的量化综合的组织人际关系按部就班以感觉为准事先规划动觉仔细周密感情丰富,左上部分,右上部分,左下部分,右下部分,A,B,C,D,四个不同的本体,全脑模型,大脑优势剖面棋格图,概念和构造的基础,行为上的表现,范例,2020/5/20,能,31,图5.7如何利用全脑模型:某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度,2020/5/20,能,32,图5.8几种错配的情况,1.5素质与行为及绩效间的驱动关系,1.素质如何驱动高绩效的形成？2.个人潜在素质如何转化为工作中的绩效？,33,能,2020/5/20,能,34,图5.9安达信模型,意愿,行动,结果,个性、价值观、内驱力,技能和知识,产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度,素质,图5.10素质的投入产出模型,能力1-知识技能2-自我形象3-个性4-动机,绩效1-产品质量2-满意度3-新技能掌握程度等,行动1-特定的行为方式,合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做）=高绩效（做了什么）合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+高能力,35,能力等于学习力,图5.11素质与绩效个人、团队、组织,36,能力等于学习力,2020/5/20,能,37,1.6素质模型,素质模型是为完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。作用有助于企业了解驱动员工绩效的关键因素，从而指导员工改进提高绩效可用于确定不同工作任职资格的素质标准员工可选择合适的工作岗位，确定自己的职业发展道路素质级别并非越高越好，关键是与工作的匹配。特定工作岗位的素质模型表现为一系列不同级别的不同素质组合。界定任职者的素质要求，为员工职业发展提供引导。,2020/5/20,能,38,素质描述,素质必须借助”行为性“语言界定清晰，否则素质模型难以应用。如“团队中人”、“战略眼光”、“创新意识”等如何描述让人理解呢？素质内涵具有动态变化性。因企业规模、发展阶段、属性不同而异。描述维度核心维度行为的强度与完整性。素质驱动绩效目标实现的强度及实现目标采取行为的完整性。用“A”表示。影响范围大小受该素质影响的人的数量与层级及规模大小。用“B”表示。主动程度行动的复杂性与人的努力程度。,2020/5/20,能,39,目标与行动族：成就动机、主动性、对品质和次序以及精确的重视、信息收集意识和能力。帮助与服务族：人际理解能力、客户服务导向。影响力族：影响力、关系建立能力、组织认知能力管理族：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性认知族：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识个人效能族：自我控制、自信、弹性、组织承诺,素质基本类别,2020/5/20,能,40,图5.14素质词典的结构,2020/5/20,能,41,A.4,图5.15成就导向（ACH）分级定义举例,2020/5/20,能,42,素质描述举例,成就导向（ACHIEVEMENTORIENTATION）成就导向表明一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能够长久的工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起，迎接新的更富挑战性的任务。成就导向是指希望更好的完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩（以便努力改进）；可能是一种客观地衡量标准（只论结果）；也可能是比他人做得更好的业绩（体现竞争性）；可能是自己设定的有挑战性的目标；甚至是任何人从未做过的事（体现创新性）。,2020/5/20,能,43,具有成就动机素质的人如是说,某公司市场部广告策划员：“我计算了一下花在广告上的钱，看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上，换句话说，就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果，又有多少广告费用的确为我们吸引来了顾客。做广告确实可以提高我们在行业中的知名度，我都此坚信不疑”某公司副总裁：“今年我们公司的收入增长超过了过去五年来的最好水平。记得三月份第一季度工作会议时，公司帐上还亏损100多万，而我们今年的销售指标打算突破800万。那就意味着我们必须在剩下的九个月当中赚到1000万，结果我们赚了1200万”,2020/5/20,能,44,具有成就动机素质的人如是说,某公司研发工程师：“去我成为整个技术中心50多人中唯一一名公司技术成果大奖的获得者。公司之所以颁这个奖给我，在大家伙看来是因为去年我终于主持研发出了公司这么多年来一直在倾力投入的那个项目但是我自己并不这么认为，因为我常常在想，一个已经研发出来的成果对公司是很重要，但对于一个搞科研的人来说，研发就是一种生活方式，一个成果只能算是整个职业生涯中的一站而已”某工厂车间操作工：“我每天都要完成至少300件的任务，才会觉得这一天的事情做完了。其实厂里给我们每个人定的任务量是每天250-280件通常我每天都会将这300件中的200件集中分配给上午或者下午，这样每天我的任务既能够完成，机器也能两天一次得到养护，从而使我的工作效率更高”,2020/5/20,能,45,通用核心素质18种,2020/5/20,能,46,1、成就导向,2020/5/20,能,47,2、演绎思维,2020/5/20,能,48,3、归纳能力,2020/5/20,能,49,4、服务精神,2020/5/20,能,50,5、培养人才,2020/5/20,能,51,6、监控能力,2020/5/20,能,52,7、灵活性,2020/5/20,能,53,8、影响能力,2020/5/20,能,54,9、收集信息,2020/5/20,能,55,10、主动性,2020/5/20,能,56,11、诚实正直,2020/5/20,能,57,12、人际理解力,2020/5/20,能,58,13、组织意识,2020/5/20,能,59,14、献身组织精神,2020/5/20,能,60,15、关系建立,2020/5/20,能,61,16、自信,2020/5/20,能,62,17、领导能力,2020/5/20,能,63,18、合作精神,2020/5/20,能,64,补充素质,2020/5/20,能,65,新出现素质,2020/5/20,能,66,图5.11素质模型举例,2020/5/20,能,67,例：某销售经理的理想“素质模型”,谈判能力,领导能力,社交能力,解决问题能力,组织能力,创新能力,各种产品的知识和发展趋势,行业市场竞争状况,行业的新技术,行业状况，发展趋势,各种行业相关的政策和法规,演讲能力,理解能力,了解客户行业能力,基本能力,行业/市场知识,职业能力,2020/5/20,能,68,图5.12不同类别职位的素质分级示例,素质级别,营销类,技术类,五级,六级,二级,三级,四级,五级,演绎思维,影响力,人际理解力,2020/5/20,能,69,第2节员工素质模型与企业HRM,2.1员工素质模型与企业核心竞争力的构建2.2员工素质模型与企业HRM2.3员工素质模型与员工职业生涯发展2.4企业员工素质模型的框架,2020/5/20,能,70,图5.17组织的核心能力与员工的核心专长与技能,构建基于核心竞争力要求的战略目标,素质模型,核心能力,核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等）,2020/5/20,能,71,2.2员工素质模型与企业HRM,表5.2企业HR管理实践检视,2020/5/20,能,72,表5.2企业HR管理实践检视,使命与追求,战略目标,企业要成为什么？员工要成为什么？,核心价值观,组织职责要求,人员能力要求,人力资源战略,培训开发,人才规划,素质模型,绩效管理,薪酬管理,HRMS,HRM技术、制度、机制、流程,企业应该怎么做？,员工应该怎么做？,从理念层要求企业与员工怎么做？,员工满意,客户满意,图5.18素质模型与HRMS,73,能力等于学习力,2020/5/20,能,74,核心能力,组织的战略要求,员工的职业需求,组织的战略目标；为了实现战略目标，组织将要面临的挑战与问题；为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能；要求员工达到的水平。,在组织中寻找机会发挥专长与技能调适并认同组织的核心价值观；发育并强化核心专长与技能；规划基于核心专长的成长路径。,2.3员工素质模型与个人职业生涯发展（图5.19）,2020/5/20,能,75,第3节素质模型的建立流程、技术与方法,3.1员工素质模型建立的流程3.2行为事件访谈法的操作要点与基本方法3.3主题分析与素质模型的建立3.4管理类通用素质模型示例,2020/5/20,能,76,图5.21素质模型建立的一般流程,选定研究职位,甄选访谈对象,进行行为事件访谈（BEIs）,信息整理与分类编码,建立素质模型,素质模型的修正与应用,战略修正,标杆修正,图5.22全面的建模方法,77,能力等于学习力,2020/5/20,能,78,图5.23绩优人员与一般人员的差异,2020/5/20,能,79,3.2行为事件访谈法的操作要点与基本方法,关键事件访谈法（BehavioralEventInterview，BEIS），麦克利兰开发，通过对绩优与一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。目的:通过被访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是潜在素质，评价当事人未来行为及绩效，并发挥指导作用。前提原因多数人并不了解自己的素质，包括自己的优势与劣势，对工作的真正好恶多数人都不倾向于显露自己真实的动机与能力,2020/5/20,能,80,1.关键事件特征具体（specific）、可观察(observable)、情境(context)、结果(consequence)2.获得每个事例的完整信息这项工作是什么？当时的情形怎样？为什么会这样？事情涉及到哪些人？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？实际上您是怎么做的？您说了什么？最终结果如何？3.通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话内容追问，直到获得所需信息,行为事件描述要点,2020/5/20,能,81,行为事件访谈法优点,BEI在发现员工素质方面具有极高的价值不仅描述了行为结果，而且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征可准确详细反映被访者处理具体工作与问题的过程，告诉人们应该做什么和不应该做什么，区分有效和无效的行为，对如何实现高绩效有指引作用可提供与工作相关的具体事件全景,2020/5/20,能,82,行为事件访谈法缺点,一次有效的BEI需要花费1.5-2小时，外加几个小时的准备与分析时间BEI访谈人员前期投入大，需要进行专业培训过分关注与绩效相关的关键事件，忽略了不太重要但与工作相关的一些信息与特征基于上述条件的限制，BEI无法大规模进行,2020/5/20,能,83,访谈准备,1,访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛,了解被访谈者在岗位上的实际工作内容、工作关系、关键工作行为获得代表性事件的初步信息,被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历的典型或关键事件注意理清被访谈者实际做的，避免抽象解释、注意引导，并适时提问以做判断,访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认,整理访谈记录编写访谈报告（职位及工作职责描述、行为事件描述、任职者素质、总结和分析）,行为事件访谈法的实施步骤,借助工作分析、职位说明书了解背景制定准备访谈提纲安排好访谈地点，配置好相关工具设备,2020/5/20,能,84,图5.25关键事件访谈法的STAR工具,STAR工具,2020/5/20,能,85,表5.4主题分析示例,2020/5/20,能,86,第4节员工素质模型的应用,4.1素质模型与潜能评价4.2素质模型与胜任能力评价4.3素质模型与招聘甄选4.4素质模型与绩效管理4.5素质模型与薪酬管理4.6素质模型与培训开发4.7素质模型在HR其他业务板块的应用,素质模型与潜能开发潜能评价工具选择潜能评价方法设计潜能评价实施,素质模型在HR系统中的应用,甄选调配薪酬管理绩效管理培训开发战略性人才规划继任者计划核心人才管理并购中的HRM,接下页,图5.27HRM轮状模型与素质模型的应用,87,能力等于学习力,接上页,甄选调配,绩效管理,薪酬管理,培训开发,提供测评手段与参考依据,明确绩效改进的目标与方向,界定薪酬支付的标准,提供培训内容与投入选择的指导,战略性人才规划,核心人才管理,继任者计划,建立联系组织能力与人才需求的平台,发现并培养高素质人才的基础,选拔与培养继任人选的依据,并购中的HRM,保留并选拔企业关键人才的依据,88,能力等于学习力,2020/5/20,能,89,4.1素质模型与潜能评价,潜能评价就是采用科学的专业化方法与工具收集信息，通过测量与评价个人相关的行为取向与素质特征，预测未来业绩的过程。常用技术评价中心技术、关键事件访谈、工作样本测试、能力测试、人格测试、背景资料分析、一般访谈等。,图5.28素质模型与胜任力评价,了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距,90,能力等于学习力,5.40基于素质的招聘甄选实施步骤,91,能力等于学习力,2020/5/20,能,92,要点回顾,1.素质及其相关概念的含义是什么？2.素质构成要素及其特点？3.素质与行为的驱动关系？4.员工素质模型在企业HRM中的作用是什么？5.建立员工素质模型的流程、技术和方法是什么？6.如何在企业HRM中应用员工素质模型？,