时代光华-现场问题发掘分析解决技巧A(上)简体版.ppt

1,制造业现场问题发掘与分析解决技巧(上),主讲人：傅武雄北京时代光华教育发展有限公司,2,第一講,現場問題型態與對產銷經營的影響,3,第一小講-知識點現場基本問題所在與影響,製造業現場的定義現場基本六大目標六大目標下的現場問題型態與對產銷經營的影響嚴酷的經營環境與更深一層的現場問題所在與挑戰一個值得深思的案例,4,製造業現場的定義,直接從事生產製造的車間機加工車間組裝車間(促進生產達成良好水平的技術支援部門)工藝生產管理設備保養維修質量管理,5,產量Production,品質Quality,交期Delivery,成本Cost,士氣Morale,安全Safety,製造業現場基本六大目標,6,六大目標下的現場問題型態與影響,產量整體績效(生產力)低落週轉率低/間接成本費用分攤不利品質售出產品退回率高/維修需求高製程不良率高,內部返工損耗/檢驗煩擾成本直接間接成本高/售價高(利潤低)交期經常交期延誤實際進度遠遠達不到原定生產計劃目標,7,一個高爾夫球頭廠的案例,故事本身開廠7年來一直虧損營業部經理的悲歌-7年來沒有一批訂單如期出貨,甚至經常一個訂單批連續3次改交期,都無法出貨顧問到現場觀察,作業員身邊大多是3堆料品最大堆的是待重熔的不良品討論問題所在總共幾個問題?基本原因何在?何因素造成這種狀況?,8,更嚴酷的經營環境-特別是OEM/ODM產銷型態,多品/多批/小量生產現場同時(短時間內)多項產品/極小批量投產迅速的生產批轉換訂單交期大幅縮短甚至經常緊急插單甚至訂單內容多變產品壽命週期快速縮短訂單售價滑落意味著毛利大幅降低-微利時代,9,形成嚴酷經營環境的因素,產業蓬勃發展,新競爭者售價競爭,客戶不願意多躉庫存,消費者喜新厭舊懂得挑毛病,業界開發產品加速,售價滑落,短交期產銷,產品壽命週期縮短,多批多品小量生產,10,更深一層的現場問題與挑戰,極短的製程週期時間不容許出錯的作業因為一出錯就難以補救靈活快速解決現場阻滯現象的能力快速達到高水平的要求包括作業熟練度低庫存之下仍能因應訂單需求更緊密有效的備料管理低毛利之下還能經營的體質,11,一個值得深思的案例手機流通大廠,手機銷售市場的變化快速的產品替換功能更強/價格更便宜銷售通路渠道(經銷店)的困擾經銷店防止呆存品的對策公司經營者對業績停滯的原因分析董事長的對應策略強制性的小批量銷售緊密巡迴交貨機制-送貨車隊售後服務集中維修機制連帶探討手機供應廠商的生產面的影響,12,第二小講-知識點面對現場問題必要的積極思維,積極思維的立場改善必須靠方法/技巧運用科學管理方法進行分析解決運用系統化機制使改善落實運用計量(數據化)模式是重要的工藝面的改善相當重要,13,消極思維vs積極思維-菲律賓小家電工廠停工待料問題的案例,資深顧問現場調研的結論停工待料是交期延誤/現場生產力低落主因連鎖造成產銷週轉率低/連續虧損多年董事長的反應認為高階幹部無能傷心/不肯再主持問題解決會議顧問對信息部門ERP系統實施現狀的評論為何建議暫時不管ERP系統的幫助?顧問對解決停工待料問題的建議,14,何者是消極思維?何者是積極思維?您看到企業內還有哪些消極思維的案例?,15,幾個積極思維的立場,早一步改善就可以存續經營對手的企業一樣有大略相同的問題跑快一步的人,就不會被惡熊吃掉企業經營本來就是嚴格的競爭站在上風的贏家,永遠讓次級對手跟不上每個行業都只有少數企業真正成功/名利雙收天下沒有不能解決的問題只要方法對,結果不會錯到哪裡去成功者永遠在找方法,失敗者永遠在找藉口,16,現場問題解決的積極思維模型,解決現場問題有一定模式因為製造業現場作業與管理相當具象而實際生產現場的質變相當緩慢先進企業已經累積演化出有效的方法讓現場人員直接引用的具體方法/流程很多歸納出來的原理原則,直接啟發與運用有太多的經驗案例可以學習套用例如品管小組活動方式例如IE改善手法,17,方法是解決問題的最重要依賴,聰明與智慧的分際個人的聰明,抵不過好方法給全員遵行的智慧稍具規模的企業,都不能依賴超人超人是非常有限的資源,可遇而難求在我國,超人經常加速折舊西方先進企業的思考正確的流程(機制)產生正確的產品(經營)良好的方法造成良好的結果管理就是在減少異常,使經常維持在正常狀態機制-全員正確良好,企業自然經營良好,18,幾個解決現場問題的必要模式,運用科學管理方法進行改善例如IE改善技巧建立系統化機制,達到長治久安需求建立剛性的流程表單,使每個執行者不得不遵行例如與產能負荷規劃結合的進度計劃展開運用計量化模式,使計劃/分析/管制更具實效僅用臆測圖像,計劃就無法精確嚴密例如標準工時的運用注意工藝面的努力因為製造作業必須以工藝(生產技術)為基礎,19,科學管理的思考模式,計劃PLAN,執行DO,查核Check,對策措施Action,是先做好精確嚴密的計劃,最好是數字化的分析,依據計劃與標準,進行作業,定時/即時的稽查,及早發現差異(問題),發現問題後,即時正確的彌補/改善/防治,20,何謂系統化機制,基本理解理出一定的作業流程,使執行者據以遵行具備明確的表單,運用信息,進行計劃/執行/查核/彌補改善對策的流程可以事先找出瓶頸問題所在,及早修正計劃,使執行更順暢可以事中/事後即時找出問題點,及早彌補與改善一些系統化機制的案例MPS主生產計劃-使產銷配合順暢的基礎模塊生產缺料分析-使生產進度計劃更得到保證進料品質檢查機制-使投產所需材料得到品質保證,21,從系統化機制解決現場問題的案例,缺料分析的案例一個汽車組件工廠的故事由於料帳系統粗陋,無法連結主排程生產計劃,只好每次運用盤點方式,初步保障需用料的籌備還是有很多的困擾製程品質稽查的案例紡織業捻線機假捻作業必須依賴正確的錠子轉速與溫度控制箱的溫度運用作業標準查核,避免製程品質差異出錯作業前稽查/作業中定時稽查,22,為什麼需要計量化模式?,經驗的傳承感覺是最難傳承的換模時間縮減到2小時只有化成數字,可以用計測儀器測量,才可能正確無誤立即運用周詳計劃製造資源本來就是數字化的信息必須先建立數字化的標準(基準),才可能做出良好計畫嚴密管制的需求模糊沒有標準數字的要求,鬆緊由心,無從管制以原定計畫數字做稽查基準,與實況比較,找出差異,進行彌補或改善措施分析找出差異對象/改善對象的必要性找出真正的害群之馬,改善才會事半功倍,23,運用計量化管理解決現場問題的案例,一個機台製程品質不良改善的案例多台機台合併不良率為10%以上運用製程能力指數分析法,發現只有一台機台的精確度/精密度偏差嚴重將該機台重新整修,恢復精確度/精密度,不良率降低到2%以內,24,為何工藝面的努力極為重要?,沒有工藝技術就沒有產品產品開發當然是技術範圍作業工藝標準與輔助生產工具,當然還是技術工藝技術差勁,品質一定難達高標,至少是作業效率低落包括作業方法與輔助生產工具管理作業只能保證製造資源的供應順暢,維繫應有整體生產力,但不能保證個別作業品質與效率,25,從工藝面解決問題的一些案例,豐田汽車沖床換模改善的案例原來換模時間為5小時第一階段改善-模具標準化改善(極座標設定與鎖定方法改善)換模時間縮減到2小時第二階段改善-模具搬運台與搬運方法改善換模時間縮減到35分鐘,26,第二講,問題發掘及分析解決的步驟與理念,27,第一小講-知識點現場問題分析解決的基本理念,現場問題的三個來源與定義科學方法分析解決問題有四步驟如何聚焦選出改善主題認識IE手法在改善的必要性如何使改善真正落實得到成效,28,選定現在亟需改善的主題對象,深入分析問題肇因,研究構思設定改善方法,設定落實執行計劃,科學方法的分析解決問題的步驟,聚焦於有效目標各種發掘問題的技巧,魚骨圖對症下藥,IE/QC技巧套用前輩的改善案例,要靠現場執行融入PDCA管理循環,29,如何選定改善對象主題,現階段最被指責的現象例如經常延誤交期的產品例如經常被退貨的產品造成損失最大的事項製程不良的重製材料損失出貨品質瑕疵造成的賠償損失使中高階主管焦頭爛額的現在困擾自己部門現在力所能及改善的困擾事項求人不如求己,30,您有哪些使您焦頭爛額的困擾?,物料供應方面機台設備方面作業人員方面作業方法方面營業銷售部門引起的問題?生產管理部門引起的問題?,31,深入分析問題肇因是必要階段,事必有因,因必有果科學邏輯的根本越精密的原因分析,越能找出隱藏的真相解決問題必須對症下藥盲人騎瞎馬,除非賭運氣心定而後能靜下心來,才有集中心力的智慧解決重大因素,必然產生重大影響80%的困擾,幾乎集中在20%的原因的影響,32,改善必需運用具體的技巧,有謀有斷,才可能成事僅知道原因,是不夠的診斷後還是需要開藥方,才可能治病對症之後,還是需要對的藥包括培原顧本,或者藥到病除越是有效的藥方,越需要高明的用藥知識技巧近百年的工業發展,已經累積很多有效的解決問題技巧都可以靠學習(先進者教導)得到,33,有哪些經常使用的具體的改善技巧?,IE手法稼動率分析法程序圖分析法人機配合程序圖法動作分析法QC手法層別法作業標準管理抽樣檢驗製程能力指數分析法其他系統化手法,34,把改善方案落實現場的基本要領,做出執行計劃何部門做哪些改善要項何時做/何時完成誰去稽查記得形成可追蹤的文件做好進度追蹤稽查契而不捨,因為很多配合者又忙又沒多大關聯激發基層人員意願因為很多改善必需現場人員自己執行,35,第二小講-知識點發掘現場問題的技巧方法,運用稼動率分析法發掘真正問題車間主管的重要工具運用成本差異分析法找出真正問題高階主管的有效工具,36,何謂稼動率分析?,以現場調查手段,統計現場各種實際事象比率,找出影響現場績效的重點所在了解生產機台/作業人員的動態,最能知道浪費在哪裡只要生產機台/作業人員都在做有效的作業,產銷績效就不可能太差實際的現場數字,遠比臆測更有說服力,也更切實際需求高階的想像,經常與現場有些脫節據以設定改善主題優先順序,逐步進行改善因為現場還是以生產作業為主,不太可能全時全力執行改善工作,37,運用工作抽樣的稼動率分析,以工作抽查手法,調查現場實況每日隨機抽樣現場觀測,針對作業員或機台為對象約3-6日,共約1500觀測資料統計分析有效的作業與假性作業及停閒比率其他觀測調查方法雖然還可用,但是有其缺點體會抽樣的好處更少的人力時間減少作業人員不必要的誤解疑慮,38,現場的事象分類與影響,有效的作業真正的產出產品(工序進行)的作業假性作業-只有忙碌,沒有實際產出換模/轉產重製/返工檢驗/搬運停閒-製造資源的浪費機台故障停工待修/維修中作業人員等待機台的自動作業停滯-不得已的暫時停止,還是浪費,39,工作抽樣稼動率分析觀測表,主事象時刻次項,假作業,停閒,停滯,有效作業,40,稼動率分析的結果,41,問題重點,有效作業僅佔29%?為何換模轉產假性作業佔了20%?為何重製返工假性作業佔了14%?為何停工待料的停閒損失工時佔了11%?,原因何在?如何改善?改善後可以使有效作業提高到多少%?,42,運用成本差異分析發掘現場問題,基本思考成本會計機制,最能找出成本面的問題生產成本影響經營利潤最大,偏偏現場人員普遍缺乏成本意識誰在運用成本差異分析?高階經營層顧問必要的條件建立完善的成本會計機制生產現場正確及時的基本信息返饋,43,成本差異分析的程序,建立標準成本從現場生產管理流程統計生產成本依據現場實際做出分批/分步成本成本差異分析比對標準成本/實際成本,找出差異直接材料成本/直接人工成本-運用成本差異找出問題點產品區分/製程區分/生產批區分/時間區分針對問題點進行分析改善材料浪費/人力效率浪費管理流程面/工藝技術面的改善,44,直接人工成本差異分析表,生產批號:-品名:-單位:-生產完工量:-,製程標準標準標準實際實際單實際實際單位代號工時總工時人工成本總工時位工時人工成本人工成本,45,差異分析的關鍵點,價差為何單位直接物料成本偏高?而單位直接用料量並沒差異?為何單位直接人工成本偏高?而單位直接作業工時並沒差異?量差為何單位直接物料用料量偏高了?為何單位直接作業工時偏高了?,46,第三小講-知識點深入分析現場問題的技巧,魚骨圖是非常通用的找出原因的有效技巧病因越模糊,越難有正確用藥機會注意運用數字化(計量方式)深入追蹤分析分析時要注意來源資料的分層運用5個Why追根究底很少的改善是僅靠粗淺的感覺的除了套用前輩經驗案例之外,很多改善要靠創意,47,為什麼需要有系統的分析工具?,很多真正肇因是隱藏的大部分人的思慮都比較浮淺而暫時只有依賴全面而能具體整理的文件,才可能逐步引出抽絲剝繭,運用邏輯,思緒才不致紛亂主因/次因/細因,層層相因問題分析一樣要講究效率沒有頭緒的方式,事倍功半鎖定窄方向,反而更容易得到結論,48,最好用的特性要因圖(魚骨圖),基本手法以特定的問題(現象)做分析對象首先找出主因(影響因素要項)鎖定一個主因(影響因素要項),再深入探討可能次因鎖定一個次因,再深入探討所有可能細因標出現階段需要對付(改善)的次因(細因),列出優先度為什麼好用?任何人都會用簡單而實用可以文件化呈現,49,魚骨圖(特性要因圖)基本結構,問題/現象,主因,主因,主因,主因,主因,次因,次因,次因,次因,次因,次因,次因,次因,次因,次因,次因,次因,細因,細因,50,科學方法的現場問題5M要因,材料(Material)不好的原料,不可能出現良品機器設備(Machine)精確度/精密度偏差,不可能一次做出精密良品作業人員(Man)熟練度差/不適任的作業員,經常出錯/效率低工作方法(Method)方法粗陋/缺乏輔助生產工具,不可能有高效率錯誤的作業標準,產生不良的製程品質檢驗測量(Measurement)包括儀器/測量工具測量方法/依據標準,51,鍛造機故障停工工時多,預防保養機制不良,故障維修工時長,機台結構有問題,作業員操作方法不良,未落實一級保養,未訂出定期置換機制(B),維修人員技術不足(C),故障多日才來處理,等待零部件時間長,缺乏庫存,購入期長,K部位常脫落而故障,軸承損壞率高因而故障多,新進人員執行準備調整作業,開機關機程序不當,缺乏作業標準指導,(A),(D),(E),52,魚骨圖的再深一層用途,教育訓練用針對新進人員做出工作教導文件作業標準用將要因與該工序的作業標準結合製程改善用針對明確要因構思改善途徑,53,再深入追蹤問題底蘊的思考,必要性特性要因圖思想面的補充一般人沒耐心深思熟慮,必須運用勉強手段運用5個Why追根究底針對表面現象,直接而深入的鑽研嚴酷無情的質疑逐步探問原因,至少五個階段的質疑最後設定治標/治本改善對策,54,運用5Why追根究底的案例,(機械故障),機器為何故障停止?,為何負荷太重?,為何軸承缺油?,為何Pump損壞?,為何軸心磨損?,負荷太重,軸承缺油磨損,Pump損壞,Pump軸心磨損,缺濾油網,對策更換Pump/加裝濾油網,(立即處置)(防止再發),55,解決問題靠改善,基本立場思考必須靠行動的支持-坐而思,不如起而行原因不會自己消除,只有改善才可能抑減浪費不良改善方案良否,關聯到問題解決實際成效改善的主導者現場基層主管-一般的直接改善工藝(生產管理)主辦者-專案項目改善外界的指導,56,改善構想的來源,套用先進前輩的改善案例同業的改善案例最好用QC圈發表會/IE改善發表會-異業種經驗交流書本刊物的案例運用IE/QC手法逐步發展例如5W1H質疑法例如ECRS改善構思完全的創意例如BrainStorming腦力激盪術,57,第三講,現場品質問題的原因分析與解決,58,第一小講-知識點進料品質問題的原因分析與解決,生產品質的四個階段運用魚骨圖分析進料不良原因進料檢驗是一個品質保證的對策更進一步的進料品質保證的做法從甄選供料廠商就做好先天品質保證,59,生產品質的四階段,設計(工藝)品質低劣常出錯的產品設計,導致製程不良頻繁進料品質包括供應協力廠商的進料品質包括倉儲品質製程品質現場基層人員的重頭戲成品品質包括倉儲/流通配送,60,進料不良原因的魚骨圖分析,進料品質不良,供應廠商製程能力不足,供應廠商品管機制不良,進料檢驗疏失,倉儲管理不良,其他,機台精確度/精密度走失,作業員技術熟練度低劣,缺乏製程品質稽查,缺乏有效作業標準,缺乏終檢機制,抽樣方法錯誤,缺乏明確檢驗標準,緊急插單用料來不及檢查,倉儲環境不良導致劣化,呆存料未做先進先出,未明確告知不良項目與改善要求,61,防治進料品質不良的策略,選擇先天良好的供應廠商機台製程能力檢核製程品管機制檢核定期針對供料廠商執行必要的事先稽核尤其新產品交付委製之時定期的機台製程能力/品管機制落實度稽核進料時執行合適的進料檢驗實施供料廠商輔導體系競爭力的概念注意倉儲問題造成的不良,62,制訂有效的進料檢驗標準,1.進料檢驗標準的設定對象2.檢驗項目的設定3.判定方法的設定4.設定檢驗權責部門絕大多數是客觀的技術支援部門(尤其是品質保證部門)5.記得要明確文字化,且依ECN即時修訂與供料廠商的溝通與生技部門的溝通,63,進料檢驗要項表,料號:_品名規格:_,64,進料檢驗制度的落實化,1.明確文字化的進料檢驗制度固定的管理流程/具體的表格2.抽樣與全數檢驗的決定現實面(成本/人手時間)的考慮,3.進料檢驗判定的處理規定允收/批退/全檢(及責任者)急料如何處理4.瑕疵品入庫的輔助管理規定例如顏色管理法之運用,65,STD-105D正常單次主抽樣表(略例),AQL,66,進料檢驗表,驗收單No.:-檢驗表No.:-檢驗日期:-,料號:-品名規格:-,單位:-進料批量:-樣本代字:-抽樣數:-,AQL=-Ac=-Re=-判定:-,67,做好供料廠商管理的要點,評選適正的供料廠商開發時先做製程能力評估開發件委製測試定期供料績效評估,獎勵或淘汰施予必要的製程能力檢核定期Review發製前的抽樣Review施予必要的協助與輔導針對品管制度較弱者針對品質不良項目輔導改善,68,第二小講-知識點製程不良的原因分析與改善,運用魚骨圖深入分析製程不良原因主要的三個解決改善方向工藝面/系統機制面/人性面運用防呆式工作設計,先天防止不良發生運用作業標準管理機制,減少出錯與品質差異運用製程品質稽查機制,抑減連續不良發生,69,製程品質不良原因魚骨圖,製程品質不良,進料不良連帶影響,前工序不良的蔓延,機台精度偏失,作業員技術能力與疏忽,作業員品質意識不足,製程品管機制缺漏,缺乏作業標準,製程檢驗機制不宜,不知道自己的不良狀況,做得好壞沒有絲毫關聯,無法在作業前檢查篩選,做的好壞自己無法驗知,無法在作業前檢查篩選,前工序不良品沒被阻止流通,缺乏防止疏忽做錯的警示工具,技術不適任,勉強作業,缺乏精度檢查警示機制,缺乏定期維修與壽命週期管理機制,工作教導缺漏錯誤,70,做好製程品質的策略方向,1.避免不會做的因素良好的工作教導作業標準的幫助2.避免疏忽做錯的因素防呆工具作業標準化2.防止冤枉做壞的因素進料品質保證確保機器精度制止前工序不良品流入4.防止不願做好的因素品質意識/品質責任的提升,71,運用防呆式工作設計是根本的改善,使一開始就一定做好準備作業無錯化運用異常檢知器具,使一旦發生不良,則自動停止與警示使直接作業無錯化機台製程能力掌控與維護,72,防呆式設計的實例(輪胎工廠),現象:多裝/短裝肇因分析:包裝作業中聊天,未專心點數/管控解決對策:1.以牆上置橫桿代替手臂,易於整束點數2.橫軸入口處加觸動開關,連接PresetDigitalCounter,使自動計數。3.PresetCounter預設包裝標準量(例:50條),連接蜂鳴器等警示裝置,在多裝時警示。4.橫桿出口處設控制點,使短裝時無法取下。,73,製程品管機制的方向,自主品管作業員自己檢查自己的完工品順次點檢次工序作業員投產前檢查前工序交來品作業標準稽核工藝品管部門的工作製程品質稽核品保複查的功能現場品管小組活動讓基層作業員共同檢討與改善,74,自主品管的具體做法,主管要教導作業員,何者是好(壞)品質大部份的官感檢查,都可由作業員自己做作業員在每個完工件做完時,運用自己感官檢查,一旦發現不良,立即處理(糾正)最好配置予規定的便捷量測工具協助之無妨每5-10個完工件檢查一次(寧可作業效率稍低,也不要做出不良品),75,自主品管的記錄表線上品檢記錄表,76,製程稽核的機能,作業前的作業標準稽核使現場一投產就是良品作業中的作業標準稽核避免後續作業的偏差以免後續的連續不良初批品檢對短交期/小批量生產最有必要作業中的品質抽樣檢驗尤其大批量的連續生產型態,77,使製程品管更落實的制度運用,即時的異狀處理機制現場的即時處理(包括指導改善)定期統計品質狀況,實施檢討改善會議區分製程別,作業員別,原因別統計,使責任者無法遁形進行檢討改善,行程構想及改善方案針對改善方案進行追蹤成果運用品管小組活動,使品質責任深入現場基層配合獎懲制度,使作業人員更具品質意識公佈姓名與列劣事蹟獎優懲劣,使知所改善,78,第三小講-知識點從設計工藝面改善現場品質問題,運用魚骨圖分析設計工藝面的肇因一些產品開發設計面的解決對策從作業標準管理預防不良的對策從設備精度管理預防不良的對策,79,設計工藝面影響現場品質不良的魚骨圖,設計工藝面的品質問題,產品設計階段,工藝設計配置,作業標準管理,其他,零部件太多太複雜,檢驗有