大唐确保完成成功的上市PresentationPPT演示课件

二OO一年六月三十日,确保完成成功的上市,项目建议书,1,目录,1、项目背景和目标2、项目最终成果3、项目方法和工作安排4、麦肯锡的资历和卓越价值5、下一步安排,2,为确保上市成功，需全面考虑全球和中国电信设备产业的趋势及大唐的背景与机遇,3,过去十余年里，电信设备市场飞速发展，培养了一批国际性大企业,*仅包括电信设备业务资料来源:Datastream,百分比,1989年12月31日,朗讯(ATHoovers,执行委员会,董事长兼CEOScottG.McNealy,创始人兼首席科学家WilliamN.Joy,公司资源副总裁兼首席财务官MichaelLehman,微电子总裁MelFriedman,计算机系统总裁MasoodA.Jabbar,网络服务提供商总裁JohnS.McFarlane,Sun-Netscape联盟总裁MarkTolliver,企业服务总裁LawrenceW.Hambly,软件产品与平台总裁PatriciaC.Sueltz,网络存储总裁JanpieterT.Scheerder,按照产品进行划分业务单元提供开放、标准的产品与服务,首席科学官JohnGage,首席技术官GregPapadopoulos,电信设备公司四种基本结构选择方案(续),4.产品驱动,总裁兼首席运营官EdwardJ.Zander,63,麦肯锡将提供明确的每个业务单元和职能部门的定义.,部门使命及职责,战略发展和法规管理部,战略规划,新业务发展,法规管理,制订公司的远景发展目标和整体战略推动各个业务单元业务计划的制定管理不在现业务单元范围内的新业务开发积极主动并有计划地进行法规管理,为高层管理提供缜密的市场环境分析和有条理的建议协助高层制订公司的远景发展目标和致胜的整体发展战略制订高效率的战略规划程序，主持年度战略规划制订程序，确保各业务单元的战略及业务计划按时高质量地完成负责收集与公司战略发展相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息集中各业务单元的信息，并为各业务单元制定战略规划提供支持,根据战略规划要求，实施新业务的发展，包括新业务发展过程中的项目评估及采用的方式，如自建，收购、兼并或建立战略合作伙伴及联盟关系等新业务建立并开始运行后，确保向现有业务单元或新业务单元的平稳过渡,进行政策研究，充分利用政策上的优惠，促进业务快速发展根据业务发展需要，确定公司优先重点发展领域制定影响政策的战略和有说服力的案例，并收集有关资料，如类似的国外做法与规定有计划地进行游说活动以影响政府政策,负责协调各业务单元同国家有关部委之间的往来关系,综合协调,举例,64,和明确的高层管理人员的职位描述,主要工作在总裁直接领导下，制定公司财务目标、政策及操作方法领导年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保公司最优资本结构跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考建立维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得公司所需资金监督下属财务部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度报告监督下属财务部资金运作，确保资金的有效使用与调度指导下属税务部门，使税务支出最小化领导综合协调各业务单元与其它国际电信商之间结算条款的谈判与合作方式培养建立一支优秀的财务队伍,使命与职责领导制定公司财务目标、资本预算、财务政策及操作方法，领导协调各业务单元与国际电信商之间的业务往来的结算与合作，确保最优化的公司财务体系、合理的资本结构、高效的资金运作和公平合理或优惠的结算条款及优化的结算程序,技能与经验要求具有立足长远，把握全局的意识丰富的财务与资本运作经验对电信企业资本结构与资本运作的特点有深入的了解良好的沟通能力及与其它业务单元、部门的协调能力对电信业务各个领域有基本的了解熟悉税务法规和会计准则敢于揭露问题并快速决定解决方案,关键业绩指标公司总体投资资本回报率资本成本与构成，总融资费用及税务支出公司股票市场业绩表现与国际电信商结算条款与资费的优惠预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时与准确性对经营中财务问题揭示的及时性及准确性公司财务体系及队伍的建立及培养,举例,副总裁兼财务总监,65,上市中,项目最终成果一览,时间,上市前,战略,组织结构,执行,3个月,46个月,公司远景整体战略产权结构联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,顾问选择谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,66,良好的治理可使股权升值,您是否愿意花更多的钱购买治理良好的公司的股票？,升值了多少？,是，且愿意量化,是，但无法量化,否，不愿意,没反应,所有投资者平均愿意多花：25%(在美国为11%)第一组愿意将升值幅度量化的人群愿意多花：34%(在美国为16%),韩国美国,67,一个结构良好的董事会是集团创造价值的保证,股东,公司,机构/个人投资者,政府,董事会,首席执行官,内部董事,管理层,职责,监督管理和帮助制定集团方向积极参与制定长期战略和定期监督集团的业绩密切参与集团领导层的培养和评估,管理公司集团的经营而不需所有者干预对集团的经营负全部责任并对结果负责,通过以下措施使集团价值最大化明晰地分配董事会和管理层的职责和责任一个独立、有能力的董事会由业内专家组成的管理层,外部董事,提供资金取得回报,68,世界各国董事会的不同模式,模式一：英美型,模式二：欧洲大陆型,模式三：中国型,基本结构,关键区别,股东大会,董事会,总裁及管理层,股东大会,管理董事会(高级管理层),股东大会,董事会,总裁*及管理层,监事会,单一董事会行使监督和重大决策管理职能监督总裁及经理层自我管理参与重大决策制定(如投资、战略),一切从股东利益出发,监事会董事会分立监事会负责监督管理层管理董事会负责重大决策管理监事会负责提名、委任管理董事会,监事会董事会分立，董事会行使监督和重大决策管理职能监事会监督董事会董事会监督管理层并参与重大决策的制定,从股东利益和社会利益两者出发,从股东利益和社会利益两者出发,其它管理人员,监事会,管理目的,*总裁首席执行官，可由董事长或总裁担任。,69,中国董事会的模式,股东大会,董事会,总裁,管理层,审计委员会,管理人员发展与薪酬委员会,战略与投资委员会,秘书局,监事会,增加独立董事以保证真正中立性和监督性审计和管理人员发展与薪酬委员会逐渐由外部独立董事构成,发展趋势,一家大型国有上市公司举例,70,国际领先的电信公司的董事会构成,Nokia,股东,机构/个人投资者,政府,董事会,首席执行官,内部董事,管理,外部董事,Ericsson,8人,9人,1人,11人,19人,1人,13人,14人,1人,Motorola,无,7人,无,71,上市中,项目最终成果一览,时间,上市前,战略,组织结构,执行,3个月,46个月,公司远景整体战略产权结构联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,顾问选择谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,72,麦肯锡将帮助大唐对所有参加者进行斟选和协调,律师事务所,投资银行,管理人员,管理咨询人员,公关机构,审计人员,选择服务提供者项目管理保证时间安排和质量,会计师事务所,73,选择顾问公司时应注重其能力和投入,预选扫描各顾问公司的国内和国际能力投资银行中银国际中国国际金融高盛摩根.斯坦利会计师事务所普华永道安达信德勤律师事务所,第二轮要求提交正式建议书审核项目最终成果和计划对成本进行细分,主要标准投入资源专业能力适应性和费用,挑选顾问公司的研讨会有主要项目小组成员参加的系统汇报会,关键标准海外上市经验国内市场认识行业声誉行业专业知识,74,麦肯锡将提供事实基础，帮助大唐的管理层决定选择哪家投资银行,管理者或组织高盛美林所罗门兄弟德里斯顿Donaldson,Lufkin&Jennette摩根斯坦利添惠雷曼兄弟J.P.摩根证券Bear,Stearns&Co.发行的股份总额,举例,数量(百万美元)4,127.423,161.893,009.00710.50463.92349.43320.9598.8010.1312,252.05,发行股45112221113,比率(百分比)33.6925.8124.565.803.792.852.620.890.08100.00,在美国上市的电信股票选择投资银行的情况2000年4月15日5月15日,75,麦肯锡将推进谈判进程,角色和职责审查最终选定的顾问公司审查合同条款批准经费领导筛选和谈判的过程向顾问公司传达决定提交建议界定顾问公司的角色和职责规定筛选的流程和标准监督顾问公司的能力提供建议提供行业参照标准,大唐高级管理层,大唐IPO经理,麦肯锡,76,上市中,项目最终成果一览,时间,上市前,战略,组织结构,执行,3个月,46个月,公司远景整体战略产权结构联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,顾问选择谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,77,大唐应当在IPO过程中保持对外沟通的一致性,发行前,发行中,发行后,保持一致的沟通宣传战略,定战略,招股书,面向分析家的演示报告,路演,对内/对外沟通,启动正式IPO,IPO,启动IPO预演,78,海外上市涉及的各利益团体有不同的关注点,利益团体证监会现有股东股票的购买者内部雇员客户,主要关注点是否符合有关的法律、法规筹资用途是否符合国家产业政策公司规模是否足够大公司管理制度是否规范、先进分红派息是否有可靠外汇来源现有股权是否被稀释筹资用途是否符合自身利益投资回报率是否满足要求主营业务是否有良好的发展前景公司管理层是否具有良好的素质是否有畅通的渠道了解公司经营状况是否会失去工作或调换职位是否有员工持股计划新的岗位需要何种技能原有关系是否能维持/发展上市后有何种新产品/服务,大唐必须制订沟通战略，与每一个利益团体就上市达成共识,79,上市中,项目最终成果一览,时间,上市前,战略,组织结构,执行,3个月,46个月,公司远景整体战略产权结构联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,顾问选择谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,80,麦肯锡将帮助大唐制订各主要业务的战略及业务计划.,大唐总体及各业务的业务计划1.总体纲要2.公司概要3.行业及市场4.产品和服务战略5.市场营销战略6.管理方法和主要人员配置7.建立所需能力的途径8.五年财务计划9.机会及风险10.融资需要,81,和具体的实施计划,1.确定组织结构，战略方向及投入对麦肯锡建议进行修改并决定组织结构确定战略方向与产品组合确认投资预算及支持2.建立业务发展确定详细人员编制及薪酬招聘并确定关键管理人员完成队伍组建,2002,主要活动,责任人,董事会,举例,82,上市中,项目最终成果一览,时间,上市前,战略,组织结构,执行,3个月,46个月,公司远景整体战略产权结构联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,顾问选择谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,83,麦肯锡将以关键价值为驱动为业务单元建立财务模型,某国内IT企业示例,84,并通过贴现现金流评估公司的实际价值,现金流定义,税后利润+折旧,=总现金流,资本成本的变化营业资本的变化商誉,=净现金流,关键参数,销售收入销售增长经营毛利投资营业资本的增长税率加权平均资本成本,股权价值,第1年,第2年,第3年,最终价值,85,最后，形成基于贴现现金流的价值评估模型，并以Excel表单的形式创建出来,86,制定沟通战略,记录结果,进行敏感度分析,计算公司价值,3,确定未来的业务发展机会,公司价值评估的准备工作和进行步骤(1/2),步骤,确定要使用的方法,1,2,4,5,6,应该,利用不同的方法计算公司价值(倍数和现金流量折现法)在预测业务发展前景时，为各种假设提供详细的文件支持在做假设时要有公司业务人员参与,不应该,在表述公司价值时，不提供背后的假设和评估方法,资料来源：麦肯锡,87,基于贴现现金流的价值评估模型是首次上市最重要的部分之一,帮助大唐管理者理解未来的现金流量并对推荐价格是否正确反映公司价值作出正确判断,大唐电信5年业务规划的基础，年度预算和经营目标的指南,在首次上市过程中说服股东相信其承诺的利器，也必然会成为投资者在首次上市过程中和上市后关注的焦点,财务模型,贴现现金流,88,公司价值评估的准备工作和进行步骤(2/2),日程范例记录公司评估结果概要：“对于现有的和新的股东而言，该公司是一个有吸引力的投资项目”利用现金流量折现法评估公司价值根据可比上市公司做倍数分析得出的公司价值制定战略，沟通成果附录,制定沟通战略,记录结果,进行敏感度分析,计算公司价值,3,确定未来的业务发展机会,步骤,确定要使用的方法,1,2,4,5,6,资料来源：麦肯锡,89,上市中,项目最终成果一览,时间,上市前,战略,组织结构,执行,3个月,46个月,公司远景整体战略产权结构联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,顾问选择谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,90,试点工作必须侧重于见效快的方面,试点,目的：表现执行的能力，从而提高投资者的信心,通过1-2个重要举措就可以迅速取得进展效果可以衡量，也是可见的支持IPO的“故事”，并突出大唐的特点例子可以是TD-SCDMA成功的试运行或签署TD-SCDMA的合同,91,麦肯锡将帮助监督指导试点工作,大唐管理层,大唐试点小组,麦肯锡项目小组,角色分工,选择试点部门分配资源,执行试点项目报告进度,根据战略对执行工作提供指导与监督但不太可能对试点的实施工作提供全力支持,92,上市中,项目最终成果一览,时间,上市前,战略,组织结构,执行,3个月,46个月,公司远景整体战略产权结构联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,顾问选择谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,93,四个管理流程对大唐电信的业绩至关重要,管理流程,目的,1.战略规划,制定集团以及各业务群业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争和如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务群业务单元战略规划的严格质询，指导各业务群各业务单元的战略发展方向,2.经营计划,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务群业务单元领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作各业务群业务单元领导之责任以及权力的依据集团领导通过对各业务群业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务群业务单元的经营运作,3.人才资源管理(包括考核及激励机制),建立对“前100名”管理者的业绩考核计划，使公司拥有一批中坚的管理人员来确保实施集团的战略和开拓公司的未来有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性和建立业绩至上的企业文化的重要保证,KPI,P&L,4.资金管理,制定集团整体资金使用和筹资计划，使集团的筹资费用最优并保持合理的现金水平明确组织中各部分在资金管理流程中的责任,94,大唐可以用严格的管理流程推动世界一流电信公司的业绩取向,目的,远大目标,环境,人力资源管理,经营/预算计划,制定经营计划及关键业绩指标,编制预算,集团战略规划,决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争展望未来，提供由战略议题驱动的方法,把战略转变成下一年的计划并最后制订下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动,为实施经营计划分配资源,参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员(例如100名)的考核方法及指标制订具体的薪酬、激励计划制订人力资源计划，支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人才进行考核,9月-11月,11月-1月,2月-3月,举例,95,麦肯锡将为大唐电信制订管理流程,相关高层会议,战略质询会预算质询会年度/季度业绩考核会月度业绩报表,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,年度会议季度会议,质询/修改战略,业务单元制订发展战略,集团总部制订集团总体战略,修正/批准业务单元计划,业务单元制订计划和预算,集团下达期望业绩指标,人力资源管理,年度计划执行,举例,96,1.麦肯锡将为大唐电信制定严格的战略规划流程,业务群/业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,重新评价集团发展宏图,向各业务群下达集团战略规划；建议各业务群应特别关注和解决的议题,对各业务群战略规划逐一质询，提供方向性指导,集团最高领导层,进行状况分析；发现集团战略新问题,在总裁领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务群负责人意见,参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持,总部战略规划分部,解决部分战略问题,质询、修改、批准集团规划,为业务群的战略规划提供必要的建议,发现、关注与业务群业务相关的新问题；组织深入调查或解决,提供建议,在业务群战略规划分部的支持下，起草、制定业务群的战略规划,陈述本业务群战略规划；进行规划之必要修正,业务群负责人,进行现状分析；发现本业务群战略新问题,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,业务群战略规划分部,解决新问题,制订本业务单元的战略发展规划，输入至业务群的整体战略规划,参与质询会议，陈述本业务单元之战略规划,业务单元负责人,质询会,形成集团及各业务群战略规划文本,战略议题分析及解决,集团总部制定/确认集团战略,提供输入,不断进行，双月,九月,十月,十一月,董事会最终批准战略规划,董事会,97,业务单元战略规划的主要内容,主要内容,1.本业务单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3.本单元现状分析本单元近年业绩及发展趋势本单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本单元比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本单元的潜在威胁,5.本业务单元五年战略(方案)本业务单元今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6.业务单元五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7.配合业务单元战略的主要资源需求预测资本投资人才8.和前一年战略规划的差异及总结,98,战略规划流程还包括资本计划模块,目标,资本计划流程,成功的关键因素,只把关键的战略议题变成资本项目找到正确的资本解决方案,实现正确的成本和业绩目标用正确的标准对项目进行优先排序,按时完成项目按预算完成项目始终完成项目或超额完成项目业绩指标,评估已完成的项目并从中吸取经验教训，以不断改进资本管理,审核和批准,确定范围,执行,后期完成,能否正确辨识要解决的问题跨越职能部门，共同参与得出选项根据事实严格评估所有选项包括非资本解决方案清楚地理解解决问题将带来的价值的大小,对待经济分析和风险评估的重要方法辨识各个项目具体的关键成功驱动因素有层次的系统性成本/价值替代流程(P.V.A)清楚、一致的流程和决定项目是否被批准的标准,按时按预算完成具体项目的技能选出最好的项目执行方法来应用于每个项目严格的项目日常管理,正式的衡量标准和对项目成功因素的汇报定义明确的使项目成功的责任制建立流程来汇集和传播知识经验，以推动资本管理不断得到改进,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,99,2.麦肯锡将为大唐电信设计严格的经营/预算计划及考核流程,质询会/考核会,集团最高领导层,根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标,总部下达初步的期望业绩指标,业务群/业务单元制定部门计划及财务目标,汇总/质询/谈判/修正业务群计划,批准各业务群/业务单元计划,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,分解、初定各业务群的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,提供各业务群必要的技术协助及指导,汇总各业务群计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持,总部财务计划部门,对各业务群/业务单元预算逐一质询,如有必要进一步质询/协商；批准计划,汇总修正过的各业务群计划，确保集团目标的尽量实现,最后确定成文，形成考核依据,每季度进行各业务群逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,业务群负责人,陈述本业务群预算,汇报本业务群业绩,业务群财务部门,在业务群负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草预算，汇总下属业务单元计划,按需要参与质询会,修正本业务群计划,为考核会准备材料,修改/审批经营计划,考核会了解预算执行情况和业绩差距,每月就各业务群计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会,设立本业务群预算目标；直接领导业务群的预算,批准本业务群计划；呈报集团总部,业务单元负责人(及财务部门),在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划,参与质询会，陈述本业务单元计划,修正本业单元计划,汇报本业务单元业绩,董事会,批准战略规划，设定初步财务业绩期望,九月,十月,十月-十一月,十一月,得到预算结果，以供了解,100,业务单元经营/预算计划主要内容,主要内容,1.本业务单元战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划前提假设2.主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求市场及客户的开拓新销售渠道的建立4.现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措,5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6.详细的财务预算计划(1)损益表(2)资产负债表(3)现金流量表(4)资产质量控制预算(5)费用预算(6)投资及投资收益预算(7)固定资产预算(8)贷款规模预算,101,3.麦肯锡将为大唐电信设计综合的人力资源管理和激励机制中的重要环节,责任部门,集团财务部(财务计划科),集团人力资源部(薪酬和激励),业务群/业务单元和职能部门,制定职务级别的标准,审批岗位职责说明书及划分级别,提供通用的业绩评价工具,制定公司工资和奖金计算方法,完善业务单位的奖金计算方法,计算每个人的奖金,姓名：XXX岗位：销售经理级别：20单位：原油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额,计算每一个业务单位的奖金总额,确定薪酬的总额,编写岗位职责说明书,为每一个岗位制定专门的业绩评估方法,评估每一个人的业绩,进行硬性业绩排序,进行业绩反馈，沟通奖金方案,11,12,13,10,14,Y,=,投资资本收益率,工作：关键业绩指标：,XX,6,7,4,3,1,2,5,8,9,不在项目范围内,102,麦肯锡将帮助大唐电信建立管理层成员业绩评估的机制,超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,业绩基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就,低,中,高,高,低,中,能力潜力“有晋升两级的能力”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质,经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%,失败者淘汰出局,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,表现尚可保留原位,中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,中坚力量进入下一个发展机会,表现尚可考虑发展,103,公司总部,公司总部,4.麦肯锡将帮助大唐电信制定资金管理流程,资金的预算、分配、使用与调剂,集团总部,业务群,公司总部,公司总部,业务单元,公司总部,公司总部,总公司,子公司,资金的预算、分配、使用和调剂按照总部、业务群、业务单元的经营体系进行业务群财务部负责汇总其下属各业务单元的资金需求及使用情况，协助总公司财务部进行日常的资金管理工作业务单元是集团资金管理的最基本层次，是资金预算、分配、使用和调剂的基本单位,资金的筹集是按照母总公司子公司的法人体系进行管理的子公司是总公司下属任何具有法人地位的机构。它可以是一个经营体系中的单位，也可以不是必要时子公司在总公司财务部的领导下，具体落实各项融资工作,资金的筹集,104,严格明确的资金管理流程,确定资金需求量,取得所需资金,跟踪信用线的使用,根据年度资金预算，核定各业务群和业务单元资金需求量根据各业务部门的资金使用情况和资金需求预测，定期调整其资金需求量,依据全集团资金需求情况，确定全集团的资金来源、融资主体和信用种类并取得资金根据各业务部门资金的需求情况将资金分配到各业务部门,汇总各业务部门定期提供的资金使用情况报告，对资金使用状况进行分析，并将结果反馈到“确定资金需求量”一步,105,上市中,项目最终成果一览,时间,上市前,战略,组织结构,执行,3个月,46个月,公司远景整体战略产权结构联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,顾问选择谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,106,基于5年战略规划和现金流规划制定的四个管理流程将与路演承诺的总体财务目标保持一致,在首次上市路演中所承诺的总体财务目标,战略规划,经营计划,人才资源管理,KPI,P&L,资金管理,大唐电信的5年战略规划和现金流规划,107,关键业绩指标(KPI)的定义和价值,关键业绩指标的描述,关键业绩指标的价值,关键业绩指标是对集团战略目标的分解，并随集团战略的演化而被修正是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对集团价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动集团战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,108,制定关键业绩指标的方法和步骤,主要工作最终产品,开展初步诊断,制定关键业绩指标和目标,制定评估和奖酬制度,建立支持基础设施,设施和推广,访谈管理人员理解目前业绩管理和奖酬制度的议题确定业绩中的主要价值驱动因素，并构成“业绩树”了解最佳做法业绩的高度诊断“业绩树”(比如投资资本回报树),获取国际关键业绩指标的最佳做法和参照制定关键业绩指标设计选择和远大目标制定关键业绩指标的框架和合同建立流程来设定较高的目标将关键业绩指标和目标同各经理挂钩建立关键业绩指标比重衡量的原则建立数据来源和计算公式关键业绩指标“设计选择图”关键业绩指标框架关键业绩指标合同初稿比重衡量原则较高目标关键业绩指标可衡量性分析,制定评估和奖酬的“设计选择”和远大目标确定业绩评估模型关键业绩指标的完成能力评估建立与关键业绩指标和能力相连的奖酬/工资模型评估和奖酬的“设计选择图”业绩评估模型奖酬模型,设计关键业绩指标的报告结构和形式确定自动跟踪关键业绩指标的IT要求为实施建立每年的关键业绩指标流程(和预算、计划和人事流程相连)建立关键业绩指标指标的支持配合小组关键业绩指标的报告结构和形式IT自动化的选择年关键业绩指标流程角色与责任模型,举办变化管理讲座来传达和沟通新的业绩管理体制向机构的其他部门全面推广关键业绩指标考察关键业绩指标的完成，必要时调整传达和沟通策略和文件推广计划和时间表,109,业绩评估模型,关键业绩指标，比如：财务、业务流程、策略、客户和人才,“硬“标准量化的目标的完成,根据关键业绩指标和能力来评估,业绩衡量,保证奖酬、工资和流程持续地支持业绩的提高,结果管理,在新的组织里创造期望的行为,比如：能力、领导才能、组织和个人的效率、服务的能力,”软“标准定性的体现能力和职业的责任,110,麦肯锡将基于驱动公司价值的因素制定关键业绩指标,找出潜在的驱动因素,影响的方向,确定关键业绩指标,投资资本回报率,利润,投资资本,销售收入,成本,固定资产,营运资本,实例产品组合生产成本维护成本产能利用率参照比较参数例子外部成本参照毛利率趋势,转化成各种参数，用以衡量推动公司业绩的关键流程的结果,111,关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要,驱动因素,对管理层质量的评估,经济利润(EP),长期加总,折现现金流量值,用于衡量各业务单元的短期总体效益,评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目,股票价格,销售收入单位成本劳动生产率,关键业绩指标(KPIs),集团各级用来制订目标和衡量业绩,投资者判断,业绩指标,应用,112,关键业绩指标体系应贯穿集团整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性,强调财务,强调经营运作,举例,高级管理层，业务群,业务单元管理层,职能部门负责人，监督人员,一线员工,净收入，业务单元的投资资本回报率按业务种类计的销售额和利润支出(固定和变动成本),单元的利用率关键单元的产出支出,改变经营目标和产出的提高第一项工作的完成百分比操作人员维护小时数,一致的数据库,股票价格净现金流量集团和业务群的投资资本回报率(ROIC),在每个管理层次，都可以适当程度地定义，和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库,113,什么是业绩合同及业绩合同的目的,业绩合同是,集团中高级干部与董事会/总裁之间的内部合同，它定义集团各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来策略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础,目的,保证集团总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对集团价值最关键的经营决策上在全集团创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性,114,业绩合同是高层管理的有力工具,集团总裁(副总裁)高级领导,业绩合同,业绩合同,业务群业务群1总经理业务群2总经理业务群3总经理业务群4总经理,业务单元业务单元1经理业务单元2经理业务单元3经理.业务单元N经理,业绩合同的制定和签订按管理权限进行总部职能部门，业务群和业务单元副职与正职签署合同,业绩合同,职能部门(举例)人事部总经理财务部总经理研发部总经理等等,董事会,业绩合同,115,业绩合同的设计原则,描述联结股东回报与集团经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理流程紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍,设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高,目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司集团管理干部的利益与股东利益相一致,116,业绩合同有三个基本组成部分：KPI类别，KPI指标，权重与量化目标,KPI指标,指标重要性,2000年预算目标,业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数,KPI(举例),权重,量化目标,效益类指标,运营类指标,组织类指标,投资资本回报率税息前利润自由现金流,生产量生产成本营运资本周转,员工总量,50%,20%,10%,举例,KPI类别,117,业绩合同举例集团财务部总经理,2000年度业绩合同集团副总裁，兼集团财务部总经理,受约人姓名：职位：业务群：业务单元：合同有效期：签署日期：,副总裁不适用不适用2000年1月1日至12月31日,主发约人的姓名：职位：副发约人1的姓名：职位：,副发约人2的姓名：职位：副发约人3的姓名：职位：,主要业绩考核方面效益类指标营运类指标,关键业绩指标(KPI)集团投资资本回报率(ROIC)集团净利润(NI)集团自由现金流(FCF)亲增融资成本财务预算的准确程度*银行存款余额财务报表出具的及时性和准确性*纳税额的合理化,权重20%15%15%10%10%10%10%10%,单位%亿元亿元%评议亿元评议占税前收益的比例,2000年预算目标,签名：受约人,签名：主发约人副发约人2,签名：副发约人1副发约人3,118,业绩合同考核结果用量化指标与质化指标的分值加权平均计算,组织类,营运类,效益类,KPI业绩分值,业绩合同综合分值,参考浮动薪酬评定公式,目标.,达成.,达成率.,业绩奖金+非物质奖惩,KPI.,权重.,按完成率重赋分值,119,薪酬实际发放由业绩合同的达成情况决定,薪酬总额*,50,100,150,200,固定工资,业绩合同,总分,100,固定工资+200%业绩奖金,固定工资+100%业绩奖金,*不包括股票期权,业绩合同分数,资料来源：麦肯锡分析,120,上市中,项目最终成果一览,时间,上市前,战略,组织结构,执行,3个月,46个月,公司远景整体战略产权结构联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,顾问选择谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,121,麦肯锡将利用严谨的项目管理工具来随时跟踪进展,任务名称第一阶段实施项目准备业务蓝图试点实施试点开始试点实现准备试点实况实现最终准备正式推出第二阶段实施,供每周审核的检查要点：,每日进行非正式小结以协调交流：,时间安排及里程碑重要的提交文件资源投入计划职责划分,到目前为止的进度情况议题和解决方案资源使用情况和预算执行情况,流程寻找议题和解决方案,整体项目计划包括：,122,麦肯锡将在大唐首次招股上市过程中提供独立的见解和观点,专家投资银行律师事务所会计师事务所,利益说明按成功与否及招股融资规模收取成功酬金希望向客户提供令人满意的IPO股票定价最大限度地降低销售/分销成本避免因“全面承销”而出现卖不出去的股票希望在以后的股票发行中继续与客户合作时间费用最大限度地降低律师事务所所承担的责任时间费用最大限度地降低会计师事务所承担的责任,可能出现的利益冲突要求降低股价要求招股能尽快结束，既使上市的时机并非最佳迫使客户在未来的招股中继续与其合作最大限度地收取时间费用避免向投资人/客户出具书面保证，以避免所产生的责任最大限度地收取时间费用避免向投资人/客户出具书面保证，以避免所产生的责任,麦肯锡公司的独立见解和观点对大唐维护自身权益是至关重要的,123,上市中,项目最终成果一览,时间,上市前,战略,组织结构,执行,3个月,46个月,公司远景整体战略产权结构联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,顾问选择谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,124,宣传,指数,大唐在上市的各个阶段应当对公平价值进行宣传,100-120,80-90,150-160,100-110,140-150,公平的价值,A,B,C,D,可能的联营领导者,选美大赛,宣传新股情况,新股档案,100-120,85-115,110-125,100-110,公平的价值,A,C,D,可能的联营领导者,联合银行,调查报告,向分析研究人员作演示介绍,105,115,公平的价值联合银行,建立的毛利,路演与主要投资者单独开展讨论,首次交易所报价,125,麦肯锡将在新股发行的文卷编撰工作中发挥积极作用,内容公司介绍市场及竞争对手分析战略当前态势远景目标关键项目/内容上一业务年度的回顾五年计划计划流程对本业务年度的说明五年计划的细节对计划中所涉及的假设的说明附录I上一年度的年度报告法人治理策略的说明最终项目成果说明附录II新闻简报会计报告,目标作为一种界定业务战略的有力工具支持投标银行准备展示自己优势的演示报告为撰写面向分析师的演示报告和其他战略材料提供骨干材料加强客户实施的决心(一旦向金融界透露后而产生的来自外界的压力),不要做的不要低估文档的重要性不要随便散发文档不要陷于文体、格式等支节问题的争论,126,并对面向分析师的演示和在各处的巡回说明推介活动进行支持,内容公司简介与竞争对手间的对比市场结构过去的战略与成就未来的战略交易结构总结与下阶段行动附录市场结构和公司介绍的备用数据每章开始处含有概况说明要点的文字页,目标作为分析师的研究报告的主要素材文件引导分析报告对公司进行正面报导提供供分析师直接引用的文字材料在行政执行委员会成员和金融界关键巨头之间发起公开、坦诚、真挚、相互信赖的沟通交流公关活动,要做的和不要做的要为每一章准备说明中心思想的核心文字要进行事先吹风，以提高受众的接受程度要说明预期的价值评估范围要在研究报告公布之前参与研究报告的审核工作不要让报告材料随便散发流程,127,目录,1、项目背景和目标2、项目最终成果3、项目方法和工作安排4、麦肯锡的资历和卓越价值5、下一步安排,128,麦肯锡将协助大唐和投资银行编写与发布宣传材料并提供独立见解,应该做的.,不应该做的.,麦肯锡向大唐提供宣传材料的关键内容并支持材料的编写大唐及其公司律师负责首次上市说明书和正式文卷的发布投资银行在发布分析讲演和路演讲演时负主要责任麦肯锡向大唐提供独立的见解,由麦肯锡公司发布上市说明书和正式文卷由麦肯锡公司进行分析讲演和路演讲演完全执行投资银行的建议而不加以论证,129,确保合作项目成功的关键因素,成功合作,主要决策者全力支持项目目标，培养共识并执行战略,与最高决策层进行开放、直接且持续的沟通,提供必要的财政和人力资源,向客户传授麦肯锡技能,开放的气氛和立即讨论/解决与项目相关议题,遵守建议的时间计划和时间限制,明确的项目组织和方法,提供数据库、基础设施和访谈合作伙伴,130,麦肯锡如何与客户一起工作,麦肯锡的责任是.,麦肯锡的责任不是.,与企业一起找出答案帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对客户的项目小组成员进行培训。转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，同时使之与新的企业的特殊需要相适应保证以事实为基础，以成果为验动力的工作方法,将答案告诉企业替代企业的经理们来操作业务流程要求企业的经理们创造奇迹无视企业的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法,131,项目小组结构建议,全球顾问团麦肯锡的行业专家麦肯锡的职能专瘃,参加主要的会议支持项目小组工并协调公司的信息收集负责实施,设计项目法保证分析工作和建议的质量,项目指导委员会:企业的高层管理,专业技持调查和信息专业人员商业沟通专业人员,第一阶段项目小组(全职):1位麦肯锡的项目经理3-5位咨询顾问5-10位来自客户的优秀经理,项目领导小组:,麦肯锡董事,客户的高层管理人员,参加主要的会议确定方向拥有项目建议,收集数据分析准备交流材料计划实施工作,132,具有丰富电信咨询经验的资深项目领导,欧高敦资深董事兼大中华地区总经理,潘望博资深董事兼北京分公司总经理,麦肯锡工作时间,相关经验(选摘),大中国八年伦敦、纽约、旧金山等分公司若干年,在中国电信领域，曾协助多家服务性企业和设备制造企业设计和实施发展战略和规划在亚洲地区，领导过许多咨询项目，帮助跨国电信公司制定地区战略，协助亚洲本地电信公司增强竞争力为多家领先的国际电信公司制定其在欧美发达市场的经营管理战略,达拉斯七年北京五年,协助一家全球性的电信设备供应商为中国一移动电话营运商制定CDMA战略为中国一家主要能源公司的上市制定业务计划、管控方式以及组织结构和流程为一全球性的移动电话厂商制定在中国的分销、零售和品牌管理战略,133,具有丰富电信与组织结构咨询经验的资深项目领导和专家,麦肯锡工作时间,相关经验(选摘),欧保和资深董事，香港分公司,香港六年纽约、阿姆斯特丹等分公司若干年,协助一家跨国电信企业建立系统整合业务为一家跨国电信公司制定业务计划，包括固定线路和无线业务为亚洲一家电信企业制定地区性战略为一家主要的电信设备生产商制定详细的中国分销与物流战略能讲流利的普通话,张曦轲董事，上海分公司,芝加哥三年中国四年,与美国一家领先的电信运营商集团公司合作：为两个主要经营单位确定营收增长机会，制定产品和市场开发战略协助重新设计核心管理流程和系统以提高经营效率帮助一家大型欧洲集团公司的通信设备产品设计具体的市场进入战略，由此产生的电信合资企业现已成为中国最高速发展、经济业绩最佳的企业之一为中国一家大型多元化国营企业进行管理架构重组，制定现代化企业制度的构架，包括组织结构、关键管理与运作流程，以及激励机制,134,具有丰富电信与组织结构咨询经验的资深专家进行支持,赵美荣资深董事，香港分公司,吴亦兵董事，北京分公司,麦肯锡工作时间,相关经验(选摘),加入麦肯锡14年,为美国西海岸的一家人造卫星和电信服务供应商评估增长机会为一家领先的跨国船务公司制定新的组织结构模型，包括新的组织结构、管理流程和人力资源流程，以及信息管理系统为一家全球领先的一体化油气公司制定上游和下游业务的综合业务战略实施上游业务单位涵盖面广的业绩改进方案，该方案涉及采购、组织结构的重新设计、经营计划、工厂运作与总部经常性开支管理,加入麦肯锡4年,协助一