戴尔(DELL)供应链管理PPT演示课件

戴尔（DELL）供应链管理,1,公司介绍,成立于1984年的美国戴尔计算机公司，生产全系列的个人电脑产品，以其直接面向最终用户，按需订购的销售方式闻名于世。Dell公司已成为全球第一大及全美最大的个人电脑生产厂商，在财富杂志全球500强企业中名列第154位，并在财富杂志美国最受敬仰的企业中名列第3位。由于出色的产品质量和表现、极高的客户满意度，Dell获得了许多世界知名的专业奖项。,2,在全球化市场竞争日益激烈的环境下，产品寿命周期越来越短，产品品种数量飞速膨胀，客户对交货期的要求越来越高，对产品和服务的期望越来越高。如何满足客户的要求提高市场占有率降低成本以获得良好的经营利润是摆在企业面前的重要难题。在这种背景下，供应链管理应运而生。,3,SCM意义,供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程，与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟，从而大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。供应链是指围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，将产品生产和流通中涉及的原材料供应商，生产商，分销商，零售商以及最终消费者联成一体的功能网链结构模式。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。他们既向其上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的贸易伙伴供应产品。,4,戴尔的按单生产,一种是“推”式营销观念，即“我能为客户提供哪些物流服务”，另一种是“拉”式营销观念，即“客户要我提供哪些服务”。戴尔属于“拉”式供应链，即按单生产，客户要求激发最终产品供给，生产是由需求驱动，生产是根据客户需求信息传递制造机构,5,戴尔言论,一个没有核心技术的公司，但是“没有核心技术的公司”创造了供应链的奇迹。卡莉费奥瑞（惠普）“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。但是我很怀疑，到底有多少人能真正明白其中的奥妙。”李元钧（戴尔中国客户服务中心总经理）,6,Dell秘诀,“戴尔模式”直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整是戴尔供应链的成功关键。让戴尔白手起家的直销意味着戴尔一方面通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。另一方面，它也通过网络，利用信息交换，使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货。,7,Dell表象,戴尔的供应链主要有两点不同：它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着dell有2%或3%的优势。”,8,关键的秘诀,戴尔通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽略掉的。（持续供应链的动态均衡）,9,实现手段,因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。所有交易数据都在因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统、即用于自动发出补充供货请求的数据。这实际上跟微积分中不断细分的道理是一样的。调整的次数越多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。”,10,过程1,假设说戴尔每天从网络要接受几万个PC定单，那么这些定单将实时在戴尔的系统中分解成无数有关零件的小定单。这些小定单再通过统计学进行分类，变成对戴尔和它供应商的近5000多种物料需求，这些需求用A、B、C不同的等级来标识，表示轻重缓急。在需求产生的同时，通过和供应商的供应链连接，对他们的需求通知单也随即下发，同时第三方物流根据流程的需要来上料，把这些材料从戴尔或者它的供应商的仓库处送到指定的工位来进行安装。,11,过程2,在这个过程中，戴尔的首要任务是让供应商的库存尽量接近最低库存，但又不至于因缺货而“险象环生”。dell也要给供应商一个大概的库存预测。他们的全年销售额计划(MSP)在定单计划和实际发货计划(BSP)所形成的小循环里不断被修正调整。市场、物流、管理人员也要对进入主生产计划(MPS)的数据进行经验和来自实践的调整，最后才能变成准确的物料计划(MRP)下达出去。,12,过程3,在整个过程中，最重要也是最容易被忽略的是调整在dell给供应商的预测数字里，不重要的产品是一周一次调整，变化迅速而且重要的零件需求预测则是几小时一次。这样动态的刷新频率越密集，就会让供应商仓库里的存量越接近真实。对于供应商的管理也是如此，每个季度要有一次标准评估。因为戴尔也让供应商减低库存，因此他们彼此忠诚度很高。三年中，他们遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两家或三家。,13,其他支持,灵巧的市场技巧要解决供应问题，戴尔会向长期合作供应商确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，就转而与后备供应商商量。所有这一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也还依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。这样，大量需求将会发生相应变动。,14,两个前提,直销系统直销保证了戴尔掌握统计学上实时的真实需求，否则之后的按定单生产无从谈起。中间层越多，戴尔用户的价值越少产品特性戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行业，比如PC以及以后的打印机等。一是因为标准化高的行业方便进行网络销售（“人们不用现场看也知道标准PC是什么样的”；）另外，要想在不规范的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。根据测算，一旦某个行业基本成熟，而赢利空间仍旧很大时，戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。客户受价格吸引去买戴尔的产品，而因为自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对手的同时仍旧有赢利空间。,15,其他,戴尔有一个部门叫“客户体验”，一个部门专门接客户的电话，不会和维修部门合在一起的，要保证工作不受干扰。每天都会把问题列出来，跟总部汇报。每个礼拜，部门领导和维修部，以及亚太的老板会开一个总结会，了解听到的反映是什么，如何改进。,16,戴尔的信息管理,戴尔能称雄PC产业是凭借着它的三个戴尔金律：压缩库存，倾听顾客意见和直接销售。而这三个金律又建立在高度的信息流通和完善的信息管理基础上戴尔公司不允许信息缓慢到达,17,联想VS戴尔,十几年来，联想苦心孤诣，通过对分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者连接成了一个贯通的价值链。为此，联想甚至曾专门设立了渠道市场部。这个庞大的销售渠道网络被一些业内人士称为联想的“万里长城”。联想的发展，代理商功不可没，可谓一损俱损、一荣俱荣，而直销不可避免地要与渠道产生冲突。,18,联想的理由,联想相信，渠道代理这种模式目前更适合中国情况。“见到人、见到货”才放心的消费习惯依旧普遍存在，联想的市场人士举例说，许多客户在与代理商洽谈完毕后，还会要求与公司的销售人员直接面谈。联想要求代理商交纳一定的“信誉金”，货发后一个月货款不到位，就会结清信誉金，并最终降低信誉等级。,19,联想革新,杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经理中只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。重演戴尔的供应链原理细分分区和消息传递途径越短无非是想遵循微积分原理，让有关的定单和配件的数据更加准确，调整得更加频繁，从而降低供应链成本但是，在无法抛弃既有渠道的基础上，本身没有引领市场的核心技术，联想试图在一个标准化程度如此之高的市场上用这种办法来建立供应链优势几乎是不可能的。没有了价格优势，它必将转向类似数码港、专营店或者IT服务这样的增值领域以求发展。,20,惠普/思科,很大一部分产品具有引领技术趋势的特色，需要教育市场，或者说是高端产品需要增值服务，因此这些公司不得不采用复合型的供应链