工厂一线成本管控PPT演示课件

工,1,工厂一线成本管控,讲师：李庆远,工,2,第一讲工厂成本管理与控制的关键词：改善问题一：何为改善？工厂中有哪些主要的改善活动？,工,3,一、主要的改善观念,改善与管理。改善注重过程。遵循PDCA循环/SDCA循环。把质量放在第一位。用数据说话。下一流程就是顾客。,工,4,1.改善与管理,高层管理中阶管理督导管理作业人员改进分类创新和改善“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。,创新改善维持,工,5,2.改善注意过程,许多公司改善活动失败的原因，应在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺与参与。“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。,工,6,3.PDCA/SDCA循环,处置计划处置标准化查核执行查核执行计划执行查核处置标准化执行查核处置PDCA循环SDCA循环,APCD,维持,ASCD,改进,工,7,4.品质第一,工作品质最佳状况注重品质业务品质成本最低服务品质竞争力强产品品质,工,8,5.用数据资料,解决问题的关键在于了解问题真象。而了解问题真象的唯一途径是要数据资料。白色思考帽的应用：提供客观数据资料。,工,9,6.下一流程就是客户,每一位员工都在经营自已的“小企业”。每一位员工是自已“小企业”的老板。每一位员工做出的产品/工作都交给“顾客”。每一位员工的下一流程就是客户。,工,10,二、工厂中主要的改善活动,全面质量控制/全面质量管理(TQC/TQM)及时生产方式(JIT)。全员生产保全（TPM）。提案建议制度。小集团活动（QCC）,工,11,1.TQC(TotalQualityControl)TQM(TotalQualityManagement)全面质量控制/全面质量管理全面(T)的含义：所有工作；所有人员（含上、下游企业）,工,12,2.JIT(JustInTime)及时生产方式,产距时间:生产一个产品的目标时间与周期时间.一个流后拉式生产柔性化U型细胞式生产线缩短换模时间,工,13,3.TPM（全员生产保全）,自主保全计划保全效率最大化5S活动就如TQM涵盖了公司内的每一个人，TPM也涵盖了一公司内主要的活动，5S活动也可视为TPM的前奏活动。,工,14,4.提案建议制度,是属于“个人导向”改善活动的一种，它的功能着重在激励员工的参与来提高士气。其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小。,工,15,5.小集团活动,QCC（品管图）：在自我启发，相互启发的原则下，活用各种QC手法，以全员参与的方式，不断对自已的工作现场进行管理与改善活动。QCC有形成果：提高品质、效率、降低成本无形成果：培养员工的品质/问题/改善/数据观念,工,16,第二讲工厂现场改善问题二:为什么说现场改善是成本降低的基础？,工,17,一、现场与管理,顾客的期望顾客的满意,现场管理管理阶层的支援,管理阶层的控制现场,工,18,二、现场之屋,现场管理之屋质量及安全管理成本管理物流管理工人的作业情报设备产品及材料,工,19,三、标准化,每次一有问题或不正常现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因和修正现行标准，或实行新标准，防止问题再发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。,工,20,1.整理的实施要点废弃的决心：不能用，不再使用的物品无用物行动快速果断，当断不断，反受其乱很少用（1个月以上）的物品放储存室经常用（每天/周用）的物品放工作场所,四、5S,工,21,2.整顿的实施要点把必要的东西留下来，依规定的位置整齐摆放，加以标记。三定原则：定物、定位（合适的位置。位置固定，据使用的频率和便利来决定物品放置的场所。EX、仓库的重新分配、按类别按出货频率；按类别按重量），定量（合适的数量。不影响工作的前提下，越少越好JIT，合适的时间、合适的数量）,工,22,3.清扫的实施要点工作场所（看得见和看不见的地方）彻底清扫，问题点的发现和解决机器设备彻底清理，清扫即点检(TPM)水、电、气的彻底检查，即时发现即时处理问题点：需很多工时、他人协助、投资等原因所限、难对付的问题点点检：对设备进行检查和维护、清扫、上油、拧螺丝,工,23,4.清洁的实施要点整理、整顿、清扫的实施内容和职责的明确。所有区域、设备都有整理、整顿、清扫的责任者。谁使用谁负责将整理、整顿、清扫的实施内容标准化(特别是发现问题解决问题标准化)标准化：做事情的最佳方法。对最正确、最经济、最有效率的工作方法文件化。,工,24,5.素养的实施要点持续推行整理、整顿、清扫、清洁工作制定员工行为规范，使员工养成良好习惯不断对员工进行培训培养自觉、自主、自立“三自”型员工。培养员工的品质/问题/改善意识,工,25,五、消除浪费,任何事情或活动，不会产生附加价值的均称为浪费。在现场，仅有两种活动在进行：“有附加价值的”和“没有附加价值的”。当工人注视一部正在动作的自动机器时，并无任何附加价值产生。一位维修工程师手上拿着工具，走了一段长距离的路，他也是在做没有附加价值的动作。只有使用工具修理、保养或安装机器的动作，才算是有附加价值的。,工,26,1.加工的浪费,亦称为“过分加工浪费”，一方面是指多余的加工，另一方面是指过分精确的加工。1）需要多余的作业时间和辅助设备;2）生产用电、气压、油等能源浪费；3）管理工时增加。,工,27,2.常见的12种动作浪费,1)两手空闲7)转身角度大2)单手空闲8)移动中变换“状态”3)作业动作停止9)不明技巧4)动作太大10)伸背动作5)左右手交换11)弯腰动作6)步行多12)重复/不必要的动作IE专家认为:一般来说作业者的一半时间是“无效的”。,工,28,3.搬运的浪费,搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。1)物品移动所需要的空间浪费；2)时间的浪费；3)人力工具的占用.,工,29,4.库存的浪费,1)产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等浪费的运作；2)使先入先出作业困难；3)占用资金（损失利息）及额外的管理费用；4)物品的价值衰减，变成呆料、废料；5)占用空间，影响通过，且造成多余的，仓库建设投资的浪费。,工,30,5.等待的浪费,1)生产线的品种切换；2)每天的工作量变动很大，当工作量少时便无所事事；3)时常因缺料而使机器闲置；4)因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；5)机器设备时常发生故障；6)生产线未能取得平衡。,工,31,6.管理浪费,所谓管理是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进过程中有管理控制。,工,32,第三讲现场管理的质量成本和交期问题三:现场管理的成本如何管理与控制,工,33,一、现场的质量管理,为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。大部分的质量问题可以用现场现物的原则，以低成本、常识性的方法来解决。“不接受、不制造、不流出”,工,34,1.如何管理品质,重视制度，实施标准化。重视执行。重视分析。重视不断改善。重视教育训练。,改善循环与维持循环PDCA。制订企业品质和QCC活动。推行5S活动整理、整顿、清扫、清洁、素养。高层主管的重视。,工,35,2.不良的来源变异,机器操作员环境材料方法管理制品变异来源,工,36,变异来源之一机器如：切割机器刀具锋利度冲压机冲程可能之变动电镀处理液之变动空压机气压之品质。变异来源之二材料如：供应厂商更换材料部件替换材料机械性质或化学性质之变动材料尺寸变动。,工,37,变异来源之三方法如：流程之变更作业方法之变更工具、夹具不当变异来源之四操作员如：操作员熟练度操作员习惯性操作员有没有依照操作标准作业操作员之体力与情绪操作员的工作场所及使用工具,工,38,变异来源之五环境因素如：电源稳定度水质稳定度温度、温度空气粉尘照明度地板及工作场所清洁工作场所物品之摆放变异来源之六管理因素如：紧急订单比例多机种更换频繁人员流动频繁设计不妥当,工,39,3.防止废品8大要决,1)稳定的人员2)良好的教育训练3)建立标准化4)制程的品质管制5)消除环境脏化推行5S6)稳定的供料厂商7)推行QCC品管圈8)完善的机器保养制度推行TPM,工,40,二、现场的成本降低,改进质量改进生产力降低库存缩短生产线减少机器停机时间减少空间降低生产交期,工,41,1.改进质量,改进质量，事实上会带动成本降低。质量在此系指管理人员及员工的工作过程的质量。改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及重工更少，缩短交期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本。质量改进也是提高合格率的同义词。,工,42,2.改进生产力以降低成本,当以较少的（资源）“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。在此所称的“投入”系指像这些项目如人力资源、设施和材料。“产出”意指像这些项目如产品、服务、收益及附加价值。,工,43,3.降低库存,库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。“零库存”是工厂追求的目标,工,44,4.缩短生产线,在生产时，愈长的生产线需要的愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线上的人愈多，表示愈多的错误，会导致质量的问题。,工,45,5.减少机器停机时间,机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受损害。所有这些要素都增加了营运成本。,工,46,6.减少空间,通常“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。,工,47,7.缩短生产交期,交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了金钱的周转。,工,48,三、交期,交期是指及时送达所需求数量的产品或服务。订单的未来趋势，多品种，小数量，短交期。应对措施：JIT,工,49,第四讲工作简化问题四:工作简化的意义何在？你试过工作简化吗？,工,50,一、工作简化之基本原则,改善效率的最佳途径是找出因管理不良或技术不足而使效率低落的原因，设法加以消除，使所有的工作均为制造产品所需要。复杂的方法:满分100分,很难做到50分；简单的方法:满分80分,很易做到90*80=72分所以工作越简单,可持作性和可实现性强。,工,51,1.制造工时之构成,工,52,工,53,工,54,工,55,工,56,2.工作简化与生产力之关系,增加生产力一般一的方法：真正有效的方法：,工,57,3.工作简化为达到有效生产的积极性管理工具,工,58,如何才能真正的增加生产？,工,59,4.实施科学管理之过程,工,60,二、如何有效地进行工厂改善,实施效率管理：例如实施绩效管理。对领班给予IE课程训练：丰田汽车公司的领班均是一流的工业工程师。全体的改善活动:以领班为中心，与全体作业员做工作改善，降低不良，排除浪费。要有改善专案：由IE担任专案负责人，作计划与分析。提案制度施行。,工,61,5WIH检讨：慎密且以一定顺序检讨相关该工作的所有事实1.明确理由与主体的质询1)做什么？（What）2)为何要那样做？（Why）3)理由是什么？4)应该做什么？,工,62,2.明确时期或顺序的质询1)何时做？（When）；2)为何在那时做？；3)可否在其他的时候做？3.明确场所的质询1)在何处做？（Where）;2)为何在该处做?;3)可否在他处做?4)应该在何处做?4.明确作业员的质询1)何人做？（WHO）;2)为何由他做？3)可否由别人做？；4)由何人来做？,工,63,第五讲：IE(工业工程),问题五:何为IE?IE有何作用?,工,64,一、IE的定义应用分析、设计的原理、技巧，并配合数学、自然科学、社会科学等专门知识和经验，且透过设计、改善、标准化、来进行人、材料、设备等生产要素的综合，以建立良好的工作系统，并使系统所期待的机能可稳定发挥。,工,65,流程分析大处着眼方法研究工作研究动作分析小处着眼时间研究,工,66,1.流程分析,流程分析的内容及其应用的工具:从整个制程或一系列的操作做全盘考虑，分析下列项目：工程的分割、顺序、配置合适否？作业是否多余或重复？搬运、停滞、储存的次数是否太多,时间是否太长？进而改善工程序、方法,增加净作业比例及有附加价值之作业，以提高工作效率。,工,67,2.相关的分析工具有：制品工程分析表（ELOWPROCESSCHART）作业者制品流程线图（FLOWDIAGRAM）作业者,工,68,3.工程分析表,何谓工程分析表:由“”、“”、“”、“D”、“”等五种事象的符号构成，而将整个制程作详尽记录的图表。可利用此表来分的搬运距离，次数，停滞与储存时间等隐藏成本的浪费。,工,69,4.流程分析的符号,工,70,工,71,二、动作分析,动作分析的概念:1）意义分析细微的身体动作，对于不必要的动作，如无效、浪费者，考虑将之删除；而对于有效动作，则思考如何改进，以使操作更简便有效，效率更加提高。,工,72,2）动作分类目视动作分析-目视观测,如操作人程序图动素分析-将动作细分成17个动素,以动素来进行动作研究。通常用在重复性较高，且周期时间较短的手工操作。影片分析-以摄影机将动作拍摄成影片，并以慢速度放映来进行动作分析,耗用成本高，通常用于周期时间极短，且高度重复性的手工操作。,工,73,3）动素分析第一类：进行工作的要素。第二类：阻碍第一类工作要素进行第三类：对于工无益的要素。4）工作速度的增加，不仅靠动作速的提升尚包含动作型式、内容、移动过程等之效率化。,工,74,二、动作的经济原则,1.何谓动作经济原则有效活用人类能量为寻求最适当的作业和作业。域，使人的疲劳减为最低，可以确实容易实施。操作且有用的工作量能大为提高的经验法则。2.分类人体的运用工作场所布置工具及设备的设计,工,75,3.基本原则能进行动作的部位有效地活用，并使动作平衡。动作的量尽量节约，从动作次数减少或动作距离缩短考虑。使动作尽量以轻松、自然的节奏进行，并考虑应用动力装置。,工,76,1)人体的应用两手应同时开始且同时完成动作。除了休息时间，两手勿同时空闲。两个手臂的动作应该以同时反向、对称进行。动作应考虑以最低的级数而获得满意的结果。物体运动惯性应尽可能利用，如需用力制止其运动时，应尽量减至最小程度。连续的曲线运动比方向突改变的直线运动好。自由摆动的运动比受限制的运动轻松。动作尽量有轻快自然的节奏感。身体其他部位能进行的动作，应尽量应用。,工,77,2)工作场所布置工具、物料应放置于固定处所(定位)。工具、物料应预放于工作场所,以减少中断工作去寻找的时间。料盒装料并应用重力使物料滑送到使用的处所，最佳的运搬即是没有运搬动作。工具、物料应放置于最大工作范围内,若能放于正常工作范围内更佳。材料、工具应依动作顺序排列。完成品尽可能用坠送或弹送,使作业者不须动手。应设置适当照明设备。工作台及坐椅的型式、高度应使作业者坐立皆适宜。工作场所的颜色，应使作业者感觉明亮舒服。,工,78,3)工具及设备的设计以夹具或脚踏工具代替手的持住动作。尽可能将两种以上的工具合并。应按照各手指的能力分配适当的负荷。工具或机械的把手,应配合手握持的形状，且与手的接触面增大。机器上的手轮、贡杆、十字杆的位置设计，应使作业者不改其姿势。,工,79,第六讲:成本控制采购之管理,问题六：为什么说“采购管理是工厂的一大利润来源?,工,80,一、原材料管理的重要性,一般原材料费用为产品成本的60%依行业不同。若有不良或缺点很多时，无法使制造工程顺利进行，买方无法产出优良制品，对消费者无法做出品质保证。若交货延误，造成生产计划无法顺畅，成品交货延迟，生产力无法提高。为如期交货所花之间接费用或成品不良造成的客诉损失大。,工,81,1.供应商选择的需要性,长期合作的关系，互相提携，增加管理稳定性内部管理再好，供应商无法配合Q.C.D，仍是徒劳相互依存。源流的想法：制程再好，原材料品质不佳或不稳定，产品品质难做好。只靠严格检查、检验，并不能确保原材料品质。,工,82,2.考量事项卖方经营者，干部对经营的想法、见识及对品质的认识程度。品质保证体制及品质教育的实施状况。卖方业绩安定且重视信用。对技术革新和品质改善有意愿与能力。价格合理、交期确实、协调性高、运输、连络均方便。原料二次委外管理的状况。,工,83,3.买卖双方的品质管制,长期合理关系建立上的认知。1共荣企业体，相互发展、依存。2非仅价格关系易敌对、敌视，亦非只有合约关系，需有合理利润，是互利行为。3相互尊重对方自主性对等立场优越感。,工,84,4培植性；使能纳入全公司品质管理之体制内：是中心厂生产线的延长，采购部是第三生产部。勿轻易变更长期购买方针，期能相互信赖，促成交易的安定性。中心厂与协力厂方针连结，进行全面性的品质管制采购部方针的扩展，但要自主性的推展。情报互换、设计规划交流、广告合作、技术支援、人员交互访问、实习、联谊、教育训练的协助、资料之提供等。5价格与品质并非对立的，建立信赖性与一体感。,工,85,4.买卖双方品质管制10原则,1买卖双方要相互了解对方的品管体系，并要有协力做好品质管制的责任感。2买卖双方各保有属于自己的自主性，并彼此尊重。3买方对卖方制品的要求明确，并有责任提供给卖方完整之资料。4买卖双方在开始交易前，对质、量、价格、交货期限、付款条件等，先定好合理的契约。5卖方有义务保证买方在使用上感到满意的材料。且在必要时，能提供客观的数据资料。,工,86,6买卖双方于订立契约时，应拟定双方均能满意之评价方法。7买卖双方如有纠纷发生时，在合约中明白签定其解决的方法、程序。8买卖双方须站在对方立场，交换实施品管所必要的资料。9买卖双方为期许双方关系圆满的进行，对于订购、生产、库存计划、事务处理、组织等都要有充分的管理。10买卖双方要时时为最后消费者的利益而设想。,工,87,5.准时制采购的特点,工,88,1）选择合适的供应商：车程2小时，逐渐建