精益生产PPT课件

主讲：张龙军,精益生产,1,什么是精益生产?,精益生产的发展历史,1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。,精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。,2,精益生产的发展历史,2次大战的战败国日本一片废墟，人才缺乏、资源（特别是矿藏与石油）匮乏曾经的日本制=低劣产品，经过短短的25年，飞越成为世界第二经济强国，全面超越英国、法国、德国等西方列强，并保持至今。世界企业500强中占据约1/4，电子行业的100强中更占据半壁江山，西方发明的众多管理体系却在日本得以彻底运用并发扬光大，如：TQM、TPM、IE、SPC更是发明了至今全世界一致推崇的最先进的生产方式：精益生产,日本企业的成功触发了全世界的“东方思考”：理性管理？人性管理？体制最重要？人最重要？,3,2005年世界汽车前5强为：通用、戴姆勒-克莱斯勒、丰田、福特、大众，但丰田的利润（108亿美元）是其他4大车厂的总和，市值为欧洲所有车厂的总和。精益制造是21世纪几乎所有产业的主要制造模式，所以美国把它定为其国家2006年必须达到的目标。在最小化经济批量的同时，提高品质、效率和应变能力，提高收益就是它的精髓。,精益生产的发展历史,4,精益生产又被称之为不做无用功的精干型生产系统，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。,精益生产的发展历史,5,進料倉庫,成品倉庫,进料仓库到出货仓库时间,制造周期时间,生產製造過程,生产制造流程,6,准确识别工厂浪费精益生产技术体系精益生产实现基础精益生产6要素精解精益生产流程模拟生产可运行性与均衡性,课程目录,7,第一部分准确识别工厂浪费,8,认识浪费,改变条件即可消除的浪费,创造价值的劳动,马上可以消除的浪费,受现有条件限制产生的浪费,第一部分准确识别工厂浪费,不必要的操作，不产生价值的劳动,9,消除浪费的四个步骤,第一步：了解什么是浪费,第二步：识别工序中哪里存在浪费,第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费,第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤,第一部分准确识别工厂浪费,10,内容介绍：,I.何谓浪费,II.浪费的种类,III.“七大浪费”之简介,IV.消除浪费的做法,成本管理看板,V.浪费的实例,第一部分准确识别工厂浪费,11,不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划都是浪费。用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,I.何谓浪费,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些是不产生附加价值的活动呢？我们应坚决予以消除。,浪费的定义：不为产品增加价值的任何事情不利于生产、不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费,第一部分准确识别工厂浪费,12,1.制造过多的浪费2.等待的浪费3.搬运的浪费4.加工的浪费5.库存的浪费6.动作的浪费7.制作不良的浪费,七大浪费,II.浪费的种类,第一部分准确识别工厂浪费,13,现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2.原料数量是多少，可生产多少时间？3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？4.每天有多少加班？5.工序间作业员的等待时间有多少？6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？7.物料是否有不良，有几次？8.设备故障有几次，停线时间有多少？9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距离10.每天的不良是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。,运用点检表方式找出浪费,IV.消除浪费的做法,第一部分准确识别工厂浪费,14,三现五原则,1.A.发生状况现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容1.B.把握事实对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况2.A.查明原因连续问五个“Why”的分析2.B.查明原因发生的途径、问题再现试验、WhyWhy分析3.适当的对策对策内容、效果预测、4.确认效果确认对策的实际效果5.对源头的反馈需要落实到体制、组织或标准化的内容,五原则：,三现：,现场现物现状,IV.消除浪费的做法,第一部分准确识别工厂浪费,15,浪费的实例,等待,过度制程,库存,移动,运输,不良品,生产过剩,第一部分准确识别工厂浪费,16,第二部分精益生产技术体系支柱与目标,17,第二部分精益技术生产体系,全员现场5S活动观念革新全员改善活动,TQM精益质量保证,柔性生产系统,现代IE运用,生产与物流规划,TPM全面设备维护,产品开发设计系统,均衡化同步化,精益企业挑战极限目标：零浪费、零缺陷、高柔性,精益生产体系支柱与目标,18,物质层面,竭尽全力与坚持信念,5S现场管理,消除3个M,用智慧解决问题,团队意识,现场主义,精益文化,组织文化组织文化的三个层次包括，最底层的基本假定，组织共同信念与价值观，外显部分。精益文化体系,精益文化体系,观念层面,基本假定层面,员工与企业长期共同发展,立即解决问题的意识,困境激发智慧的意识,暴露问题的意识,不均衡,负荷过重,:浪费,第二部分精益技术生产体系,19,JIT生产方式的两大支柱,精益生产方式,自働化,准时化,第二部分精益技术生产体系,准时化定义：在正确的时间以正确的方式，按正确的路线，把正确的物料，送到正确的地点，每次都刚好及时。,自働化定义：自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力。自働化的有效工具异常警示灯,表现为：自动检测自动停止自动报警,20,精益生产追求的目标,一、基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标。二、终极目标精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”(1)“零”转产工时浪费(产品多品种混流生产)(2)“零”库存(库存消减库存)(3)“零”浪费(成本全面成本控制)(4)“零”不良(品质高品质)(5)“零”故障(维修提高运转率)(6)“零”停滞(交付快速反应、短交期)(7)“零”灾害(安全安全第一),第二部分精益技术生产体系,21,第三部分精益生产实现基础,22,第三部分精益生产实现基础,23,第三部分精益生产实现基础,1、目视化管理,目视管理流程式设备一人多序的作业标准作业现场5S与目视管理TPM全员品质管理防呆措施工序平衡,24,设备不落地生根不寄人篱下不离群索居,2、适应流程式的设备,第三部分精益生产实现基础,高低不等的设备造成的浪费动作,深度不同的设备造成的浪费动作,不是后面而是向前面对齐.,放一个踏板调整高底,25,“U”型单元-高速生产状态,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,3、多技能员工,第三部分精益生产实现基础,26,4、标准作业,第三部分精益生产实现基础,27,4、标准作业,简言之：通过有效率的劳动提高生产效率,第三部分精益生产实现基础,28,标准作业以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有浪费的操作顺序，有效的进行生产的方法。标准工时（T.T）生产一件产品应该使用的时间值。循环时间（C.T）作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。标准中间在库（标准手持）按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成品货店的在库不属于标准手持）.,4、标准作业,第三部分精益生产实现基础,29,通过对现场人物分析，起码我们要做到:,第三部分精益生产实现基础,5、现场5S管理,30,TPM是什么,全公司的生产革新活动，全面创新管理(工具）,6、设备TPM,第三部分精益生产实现基础,全面生产保全,31,6、设备TPM,第三部分精益生产实现基础,32,7、全员品质管理,第三部分精益生产实现基础,33,DONTACCEPT不接受！DONTMAKE不制造!DONTDELIVER不传递!,7、全员品质管理,第三部分精益生产实现基础,34,7、全员品质管理,第三部分精益生产实现基础,35,8、防呆措施,防呆是防止犯错的意思。人们在工作中总回因为各种原因犯错，造成废次品或者返工。防呆就是要利用一些工装，夹具来防止操作员工犯错，以提高产品质量和生产效率，提高员工的工作信心。,第三部分精益生产实现基础,36,8、防呆措施,最高层次：在产品设计阶段就考虑到产品制造过程不产生不合格品。第二层次：在产品制造过程中，利用工装，夹具来防止产生不合格品。第三层次：利用防呆设计检查出不和格品。,防呆的三个层次,第三部分精益生产实现基础,37,9、工序平衡,生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6)100%=83.3%生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7%生产损失=潜在能力-生产能力=9.6-8=1.6=潜在能力生产平衡损失率=9.616.7%=1.6,第三部分精益生产实现基础,38,9、工序平衡,第三部分精益生产实现基础,39,第四部分精益生产6要素精解,40,精益生产的六个要素图示,流畅生产,工作场地组织,质量,生产可运行性,员工环境和参与,第四部分精益生产6要素精解,物料移动,41,流畅生产,工作场地组织,质量,生产可运行性,物料移动,员工环境和参与,价值与信仰全厂范围的交流计划全厂范围的健康与安全教育和培训表彰制度自然工作组结构和支持多技能/上岗合格证,工作场地组织可视控制地址系统零件呈现工厂交流中心区域交流中心,质量领导质量体系要求(ISO/QS9000)测量系统分析工艺能力检查和测试确保改进,理解和进行持续不断的改进生产报告快速响应系统有计划的维护系统快速换型、调整备件,按计划发运均衡生产计划制定每个零件计划指定存储地点合理容量的的容器拉动系统厂内供应路线外部材料供应,工作场地计划价值流映射差距评估按照价值流组织生产全产品生产周期节拍周期同步加工,精益生产的六个要素描述,第四部分精益生产6要素精解,42,六个要素之间的相互关系,利润和效益,目标,流畅生产的保证,精益生产的基础,员工环境和参与,流畅生产,工作场地组织,质量,生产可运行性,物料移动,第四部分精益生产6要素精解,43,精益生产要素1流畅生产,定义：流畅生产是一个基于时间的过程，它拉动物料按照用户要求的速度不间断地通过生产线，迅速地从原材料变成成品。产品生产周期价值流分析客户节拍生产流程分析生产周期分析生产流程布局人工平衡,第四部分精益生产6要素精解,44,目的：以高质量和高价值的产品迅速地响应用户的要求，并且在这一过程中能够安全和高效率地使用制造资源,第四部分精益生产6要素精解,精益生产要素1流畅生产,45,精益生产要素2现场组织,定义：是一种应用标准操作规程来促进产品和信息流动的可视化管理工具，是消除浪费和进行持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，使得非增值时间减到最小程度。,清理：弄清什么需要/不需要整理：整理并保存需要的物品清洁：明确每人的职责，使问题暴露维护：制定书面程序，明确每人的职责，定期和突击检查。自律：持续不断的改进,第四部分精益生产6要素精解,46,目标：工作场地根据组织需提供了一个容易理解的氛围。眼光一扫就能够观察到生产中的不正常情况；工作场地组织并不仅仅是清洁，而是要消除浪费并作为持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，也有助于操作者和机器以及操作者之间的相互协调，使得非增值时间减到最小程度；有助于迅速地作出正确的决定。,第四部分精益生产6要素精解,精益生产要素2现场组织,47,流畅生产材料移动相互作用,检查每个零件的计划，并按照小批量理论使工序之间的被加工工件量最少，对于流畅制造来说最好的物料箱就是不使用物料箱。使用拉动系统与生产线内外的供应和消耗相联系；通过制定最佳的输送路线进行频繁供应以减少工序之间的库存。,目的：为了支持流畅策略，移动从供应商处得到的材料通过工厂，并以尽可能满足用户要求的小批量将产品送到用户手中。使生产系统具有一定的紧张节奏，这样通过消除七种浪费现象有助于推动持续不断的改进。,第四部分精益生产6要素精解,精益生产要素3物料移动,48,流畅生产质量体系相互作用,使用ISO制定生产文件，要保证操作工人有必要的培训，并将所学知识不断应用到生产中。操作工人参与设计开发过程，使用和应用质量体系。使用差错预防装置以消除正在生产或传递到后面工序时出现废品或有缺陷产品的机会。与供应商合作并对其产品制定质量要求，消除由于检测所引起的浪费。,目的：质量要素的目的是使组织能够达到优秀、超越用户的期望并从源头上促进质量的改进。质量必须融入每个产品的设计和加工工艺以消除浪费和优化流动并防止与用户要求不符合的情况出现。通过实施包含在质量管理内的加工过程管理模型可以实现这一目标。加工过程管理模型由三个关键的质量策略组成：质量计划（QualityPlanning）、质量控制（QualityControl）和质量改进（ualityImprovement）。,第四部分精益生产6要素精解,精益生产要素4质量系统,49,精益生产要素5员工环境与参与,定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，以不断改进实现目标,目的：健康和安全产品和质量服务生产的竞争力增强工作保障通过持续不断的改进消除浪费提高解决问题能力通过多功能和被授权的团队对用户的需求做出响应,第四部分精益生产6要素精解,企业信仰和价值观团队管理法/自然工作组岗位轮换与多技能表彰系统合理化建议健康与安全教育和培训交流与沟通,50,员工环境与参与和流畅生产的相互作用,为了改进流动，要让员工参与绩效跟踪并提出建议提供培训以利用多技能，并要让员工理解相互依赖的要素是怎样贯串整个生产过程的支持改进流动的消除浪费工具的应用在实行单元布置安排的地方，要进行工作岗位轮换并提高员工对产品/工艺的知识,第四部分精益生产6要素精解,精益生产要素5员工环境与参与,51,精益生产要素6生产可运行性,生产可运行性,定义,最大限度减小停机时间(包括设备故障时间和其他损失时间),5.工位器具和操作准备,3.快速换型,4.快速反应,2.计划性维护,1.生产实时报表,第四部分精益生产6要素精解,52,流畅生产生产可运行性相互作用,制定有计划的/预防性的维护计划以提高机器的有效运行时间。安装显示机器运行状态的信号系统并进行合理的主动维护。实施快速调整换型技术以减少库存和促进同步流动，能够更快地对用户要求作出响应。提高机器加工能力，以确保能够稳定地生产符合质量要求的零件。,目的：确保由于设备停顿和所有其它形式的生产损失时间而导致的产品流畅中断时间减到最小，使得材料能够有效地移动并通过车间进行生产。,第四部分精益生产6要素精解,精益生产要素6生产可运行性,53,第五部分精益生产流程模拟,54,USER/STORE,LOCATION,XX,Definition,第五部分精益生产流程模拟,推动生产与拉动生产,55,看板的作用生产、搬运的指示信息（什么零部件生产多少，向哪里搬运）目视管理的工具（控制过量生产.不做没有看板的东西）（判断生产进度的快慢.根据剩余看板的张数）、改善的工具（生产过量，物料过多.减少看板张数）（从后工序返回的看板张数不平均）未遵守均衡化原则未遵守看板取放原则停线过多等，由此可以发现问题进行改进。,准时化生产的管理工具,第五部分精益生产流程模拟,理发店的看板管理,56,1一个料箱一张看板2从料箱中取用第一个零件时，将看板取出放入POST中3后工序到前工序取用零部件4前工序按后工序取用的顺序生产5前工序只补充生产后工序取用的部分6出现断料时，前工序要优先生产所缺的料，并负责送到后工序7看板由使用的生产单元制作管理8将看板视为金钱9特别原则：不向后工序传送不合格品,拉动生产运行的基本原则,第五部分精益生产流程模拟,57,基于看板管理的信息流程,第五部分精益生产流程模拟,58,第六部分生产可运行性与均衡性,59,第六部分生产可运行性与均衡性,均衡化生产,60,区分内换型和外换型,内换型：必须停止机器运转方可进行的换型内容，如更换模具、调整但不更换生产型号等。外换型：A产品生产过程结束前，为生产B产品所做的准备工作，如更换生产型号，原材料准备等，机器仍再运行,生产过程,快速换型,第六部分生产可运行性与均衡性,61,使用换型查检表:确认所有内换型步骤分析所有内换型，是否有可能将内换型变为外换型可否将在机器上的调整变为调整块调整可否将模具事先加热可否将换型程序安排的更合理，使所需要的工具、设备、材料等在机器设备停止运转前，就已被准备好放在最靠近机器的区域换型结束机器重新开始运转后，是否进行工具、材料的整理，数据的确认以及下一次换型的准备工作。,变内换型为外换型,快速换型,第六部分生产可运行性与均衡性,62,“自働化”是赋予机器以人的智慧，即给机器加装可以判断正常与异常的装置，“自働化”可以防止不良品的产生，控制过量生产，并且可以自动检查产生现场出现的异常。,异常情况的自动化检验异常情况下的自动化停机异常情况下的自动化报警,第六部分生产可运行性与均衡性,自働化与差错预防,63,异常自动检测,STOP自动,设备,第六部分生产可运行性与均衡性,自働化和自动化区别,64,1.出现操作错误时工件无法安装2.工件出现问题时，机器无法开始加工3.出现操作错误时，机器无法开始加工4.自动修正错误操作使加工继续进行5.后道工序检查前道工序出现的问题，防止出现不良品6.丢序漏序时下一工序无法开始,第六部分生产可运行性与均衡性,自働化,65,防错装置,利用工件形状的不同，防止安装反,缺少零件时通知装置,自働化的主要手段,HeavenTech,工件,焊接件,停止按钮,铃,灯,機械,主軸,工件（反安装）,機械,主軸,工件正常安装,挡板（防止反安装）,第六部分生产可运行性与均衡性,66,手工作业线的自动化,进度落后时停止生产线,第六部分生产可运行性与均衡性,67,准时化拉动生产实现的基础和前提条件标准作业及其改善,第六部分生产可运行性与均衡性,68,标准作业,标准作业实施准时化生产、自働化、人工生产时浪费最少、效率最高的生产作业组合方法前提条件以操作工的动作为中心循环往复的作业标准作业的三要素生产节拍作業順序标准在制品,确定标准作业的过程各工序能力表标准作业组合表标准作业书,第六部分生产可运行性与均衡性,69,改善步骤,明确改善的需求和目标,通过已有标准作业组合表和标准作业书把握现状,发现问题根据现状找出问题,实践,总结、确认,改善改善后的标准作业标准作业组合表标准作业书,第六部分生产可运行性与均衡性,基于标准作业的改善,70,把握现状（测定所有工序的实际生产节拍）经常停机的生产线很少停机的生产线TTTTABCDABCD,新的标准作业TTABCD,进一步改善或者通过生产线的组合实现省人、少人化,（确定改善的方向）缩短C.T或者消除生产中的不均衡。,（改善）针对每一个操作工进行标准化作业指导，达到生产作业的均衡。,第六部分生产可运行性与均衡性,改善的具体方法,71,提高生产能力,指出瓶颈工序和瓶颈设备（各工序生产能力表）具体分析是人员瓶颈还是设备瓶颈（标准作业组合表）,进一步确认人的操作和机器的组合的合理性,确定所需提高的时间，然后进行改进。,第六部分生产可运行性与均衡性,72,改善时的着眼点,人员瓶颈时通过改变作业组合实现作业均衡。设法减少步行距离。设法缩短手工作业时间。,设备瓶颈时确认启动设备的时机是否可以再提前。工作行程是否可以再缩短。充分利用设备的往复行程，缩短非加工时间。人员休息时候设备不休息,第六部分生产可运行性与均衡性,73,追求弹性作业人数,节省人员的一种方法（将人的工作和机器的工作分离）消除浪费、提高增加附加值的操作比率，这是非常重要的思想。,方法,省人,ABCD,ABCD,T,T,分,分,彻底地消除浪费、用更少的人进行生产（省人）,T,T,第六部分生产可运行性与均衡性,ABCD,分,T,T,74,柔性生产线布局,根据生产量的增减相应调整操作工（工时）的