精益生产体系LMS--价值流PPT演示课件

精益生产体系（）价值流图,1,日程,介绍价值流图目前状态图数据收集尝试绘制价值流图回顾目前状态图将来状态规划将来状态图问题和讨论总结尝试绘制将来状态价值流图,2,1/2007,六个要素之间的相互关系,3,流动的概念,4,日程,介绍价值流图目前状态图数据收集尝试绘制价值流图,5,价值流图,价值流是一组行动通过这组行动（抱括增值部分和非增值部分）产出客户所需要的产品或服务,6,价值流图,让我们集中注意从原材料到成品的一部分价值流,同样地，可以用价值流图来体现公司的经营和管理过程,7,价值流图,整个供应链,几个工厂之间（客户和供应商）,一个工厂内部（门到门）,某个工艺内部,从这里开始,8,价值流图,价值流图（）是将价值流中各个元素图表化的工具主是要图表化价值流中的工艺，物料和信息的流动,9,消除浪费,价值流图,使你能看到三种流动及其关系使你能看到浪费帮助你在精益生产实施过程中排出优先级提供一种管理通用语言,目标：,10,价值流图,组织内不同人员在精益生产中的重点,最高管理者,一线改善者,工作的重点,改善流动（价值链改进）,改善工艺（分析并消除各项浪费）,11,日程,介绍价值流图目前状态图数据收集尝试绘制价值流图,12,目前状态图步聚,步聚：选出一个产品家族步聚：组织一个小组步聚：找出客户的需求步聚：画出工艺流步聚：画出物流步聚：画出信息流步聚：计算产品生产总周期步聚：总结,13,目前状态图,步聚：选择一个价值流（产品族）,定义价值流（产品族）产品族指经过同一工艺过程的类似产品,14,目前状态图,步聚：组织小组,跨部门小组选择熟悉产品的人员培训小组成员指定负责人（通常是生产经理）,15,目前状态图,步聚：找出客户需求,生产计划（月周的预测）生产历史销售情况（产品变化，新品计划等等）,16,目前状态图,步聚：画出工艺流,生产工艺,17,目前状态图,步聚5：画出物流,20000件/月,18,目前状态图,步聚6：画出信息流,19,目前状态图,20,目前状态图,步聚5：总结,整理并用标准的标识作图记录下作图过程中发现的问题,21,日程,介绍价值流图目前状态图数据收集尝试绘制价值流图,22,数据收集,不要花时间去过度追求数据的精确程度数据必须在大方向上反映情况-例如:开工率是82.7%还是82%不重要,23,数据收集,收货及出货计划每个工艺的包装和生产标准客户需求生产作息时间表库存点,位置以及数量运营模式(班次,工作制度等等,在线库存加班情况循环时间每个工艺的产品变化批量换型时间换型频率,废品返工停机,所需收集的数据,24,数据收集,按照工厂,工艺产品以及运营情况填写数据栏,数据栏尾端开口以便加入新的所需数据,数据栏,数据栏,25,日程,介绍价值流图目前状态图数据收集尝试绘制价值流图,26,练习,总装,生产工艺框,库存,数据栏,外单位,500件1天,物料“推”箭头,成品至客户,卡车运输,物流和工艺流标识,27,练习,信息流标识,28,练习,物料标识,安全库存,物料超市,通用标识,Changeover,Uptime,“攻关”标识,29,日程,介绍价值流图目前状态图数据收集尝试绘制价值流图回顾目前状态图将来状态规划将来状态图问题和讨论总结尝试绘制将来状态价值流图,30,回顾目前状态图将来状态规划将来状态图问题和讨论总结尝试绘制将来状态价值流图,日程,31,规划将来状态,将来状态图你计划如何运行你的工厂将来状态图也是精益生产实施计划的蓝图和大纲没有将来状态图，目前状态图只是废纸一张,32,回顾目前状态图将来状态规划将来状态图问题和讨论总结尝试绘制将来状态价值流图,日程,33,将来状态图,步骤：确认客户需求步骤：画出将来状态工艺流步骤：画出将来状态物流步骤：画出将来状态信息流步骤：计算产品生产总周期步骤：总结步骤：制定实施计划,34,生产周期分析,35,回顾目前状态图将来状态规划将来状态图问题和讨论总结尝试绘制将来状态价值流图,日程,36,问题和讨论,什么是客户需求节拍如何控制成品？在哪里能够实现连续生产？为了保证工艺平衡和控制生产，在哪里需要使用超市以及拉动系统？在生产环节的哪一点来启动生产？哪一点是工厂的“节拍控制器：如何均衡化“节拍控制器”的生产什么量是工艺的最小工作单元？哪些工艺必需可以作改善工厂的价值流？,37,问题和讨论,什么是客户需求节拍（TaktTime)?TaktTime:客户需求所对应的生产每件成品的节拍TAKT=每班的可运行时间对应的客户平均每班需求27000秒/460件=59秒,38,问题和讨论,如何计算TaktTime?,1.获取相关工艺客户需求的数据2.计算工厂的可运行时间可运行时间=(有效时间)-(计划非生产时间)有效时间=(每班运行时间)-(休息,用餐)3.计算:,TaktTime=可运行时间客户需求,39,问题和讨论,成品控制：成品直接发运还是建立成品库存？保护层：保护客户工艺状态不稳定等等因素保护自己需求，环境发生保护等等因素,40,问题和讨论,工艺,工艺,请判断该两个工艺,41,问题和讨论,在哪里能够实现连续生产？,对应两个目前分离的工艺，是把它们耦合在一起还是在其间建立超市库存？对应上述问题，必需考虑以下因素：1、循环时间是否匹配2、设备开工率以及停机时间（工艺耦合会引起上述因素的放大）3、设备投资4、工艺弹性,42,问题和讨论,为了保证工艺平衡和控制生产，在哪里需要使用超市以及拉动系统？,原则上，一旦工艺分离，就必需以拉动形式把前后道工艺连接起来或者，以先进先出（FIFO）方式连接工艺1、FIFO方式更强调库存数量的控制，对工艺的要求也比超市拉动系统的要求高2、运用FIFO方式，库存数量必需可以方便地目视化管理3、无需实地去数或计划,43,问题和讨论,在生产环节的哪一点来启动生产？哪一点是工厂的“节拍控制器。”,一般来说,生产控制点安排在最后一道工艺.除非,某道工艺通过FIFO方式和末道工艺相连接,44,问题和讨论,如何均衡化“节拍控制器”的生产?,必须考虑均衡所有产品的总体产量以及均衡各个型号产品的生产(混型生产)均衡化生产是精益生产的基本要求和基石,也是运营管理有效性的前提条件,45,问题和讨论,如何均衡化“节拍控制器”的生产?,要做到均衡生产,首先要做到混型生产,46,问题和讨论,如何均衡化“节拍控制器”的生产?,要做到混型生产,首先要做到小批量生产混型生产和小批量生产都要求快速换型能力,47,问题和讨论,如何均衡化“节拍控制器”的生产?,生产均衡板是一种行之有效的生产信息沟通方法,48,问题和讨论,哪些工艺必需/可以作改进以改善工厂的价值流?,这一步是改善价值流成果与否的关键做更细化的价值流分析以发现问题后面会提到首先可以运用在新设计和计划购买得设备以及工艺上原则是简化,合并以及取消,49,回顾目前状态图将来状态规划将来状态图问题和讨论总结尝试绘制将来状态价值流图,日程,50,总结,阐述价值流图的概念绘