全员学ERP读书活动考前辅导.ppt

“全员学ERP”读书活动考前辅导,咨询实施部-樊哲学,何为ERP基本概念重点提示ERP实践A)ERP用户角度看系统应用与实施B)ERP系统实施中人的角色之分重点提示,Agenda,闲聊ERP-从一个家庭主妇到CEO,故事链接:家中请客,ERP-EnterpriseResourcePlanning(Systematize),ERP有关的基本概念,BOM-BillofMaterial:物料清单,回锅肉,猪肉500克,大葱200克,(静态数据例子),工艺路线-回锅肉的制造过程工作中心-回锅肉制造过程用到的关键设备,洗菜,切菜,炒菜,装盘,独立需求-烤鸭,回锅肉(每道最终上桌的菜)-特点:不是上位需求的子部件(MPS对象,来源:客户订单,预测等)相关需求-猪肉,大葱,鸭肉,.原材料特点:本身不是最上位需求,作为上位需求的子部件(MRP对象),LT-提前期基于完成时点的倒推时间周期时区,时界订单从受理到处理完成受制于各LT的状态根据LT推出订单的五大状态WIP-在制品每道没有装盘上桌的菜ABC在库管理冰箱冷冻冷藏室分类放的鸡鸭鱼肉蛋,Material-ERP最基本的概念,物料定义,定义为了产品销售出厂，需要：列入计划的控制库存的一切物的统称控制成本的举例原材料、配套件、毛坯在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物备品备件包装材料、标签、合格证、说明书工艺装备、工具能源,物料编码,有含义分类号序列号；例：102_234产品号部件号零件号版次号；例：201-012-097-A无含义大序列例:0070254注意集团各分公司统一规划不同引进图纸来源无矛盾通用件统一国标代码,Material-ERP最基本的概念,BOM-ERP最基本的概念,设计BOM,制造BOM,维修BOM,量比关系工艺关系时间关系(LT,版本等).成本比例ItemMaster,物料分类与管理,原材料半成品成品辅料工夹具设备,原材料仓,半成品仓,成品仓,辅料仓,工具仓,设备仓,ABC分类法,价值,5%15%80%,5%15%80%,品种数,帕拉图原理/20-80现象重点管理法应用：循环盘点少数零件造成整个产品脱期少数质量指标造成大量返修少数原因造成大量设备停工,A,B,C,在库管理-ERP最基本的概念,重点：作用与意义库存管理控制、批量、安全库存、盘点采购管理降低采购成本,在库管理,仓库与货位,库存管理重要参数,仓库/货位编码订货批量安全库存安全提前期最大存储量最长存储量复验周期,小结:物料定义(BOM的用途,ERP的基础数据类型)物料分类(根据来源如何分?)物料管理(库存信息,过量库存有什么问题,仓库货位的描述信息,库存周转率),-批量规则(定货策略),静态方法：,固定批量法(最小批量法),经济批量法(最小费用法),保管费=定货费,EOQ/2xCxI=U/EOQxS,C-单价(元)，I-年保管费占年平均库存值%U-年需用量，S-每次定货费用(元/次),物料怎么购买,定货点法,定货提前期,定货提前期,定货提前期,定货提前期,数量,时间,安全库存量,均衡消费消费加快消费减慢,定货点,定货点不变,定货点升高,定货点降低,增加定货量,定货量不变,T,最大库存,批量,T,T,T,适用于均衡消耗的物料补充,两箱法:订货量=安全库存，适用于价值低，提前期短的物料,JIT采购管理的基本要点,建立合作伙伴关系是采购员的重点工作观念更新：互信、互助、互利、互通、共同承担风险共同理解/满足客户要求，选择标准质量第一供方从产品开发阶段开始介入，商定技术条件供方有质量保证体系除新部件外，免检。不合格率小于10-6按期交货适时、详尽、均衡、确切的计划按ABC分类确定批量，避免淘汰/资金积压标准转运周转箱，方便搬运、减少盘点减少运输费用，布点/合批，运输商合作伙伴关系价格合理提供稳定市场：长期协议，分批交货提供公平合理回报：及时付款,小结订货点发的优缺点什么是EOQ什么是JIT,计划编制,重点：提前期计划三要素MRPII计划层次需求计算,计划编制-ERP最核心的流程,MRPII计划的时间三要素,1.计划期(跨度)时间是连续、无限延绵的看多远？总提前期预见性,2.时段分多细？计划的精度(日、周、旬、月、季、年)区别优先级,3.时界控制计划的稳定性预测量合同量的取舍需求时界总装提前期计划时界累计提前期,提前期,产品开发,生产准备,采购,加工,加工,装配,发运,交货期,接收订单,定义：自交货/完工日起倒推生产周期,测试,总提前期,累计提前期,加工提前期,完工日期,开始日期,加工提前期的五种时间类型,排队时间,准备时间,等待时间,传送时间,加工时间,非增值作业,时区与时界,需求时界,计划时界,时区,1,2,3,时段,123456789101112,跨度,总装提前期,累计提前期(加工/采购),累计提前期以外,合同,预测,定单状况,下达,下达及确认,计划,计划变动难易,难、代价极大,系统自动更改,计划变动审批权,厂长,主生产计划员,计划员,临时需求,临时需求小于可供销售量,无限制,需求依据,起点,仅合同仅预测,时段划分与需求量显示,原始数据,01/0901/1401/2502/1002/2803/0405/1506/3007/1107/1709/3010/3111/3012/29,5005001000750750200010001500100010001000100010001000,季度计划,1234,5500250030003000,月度计划,周月滚动计划,123456789101112,200015002000010001500200001000100010001000,123456789101112131415161718,01000010000750002750000010001500200001000,后三个季度：月计划,第一季度：周计划,定单类型,类型,计划定单,确认定单,下达定单,输入,系统,人工,MRP展开,不可,添加非展开件,更改,系统,人工,运行MPS后提示措施,确认、下达提前期不足,催前、推后确认、下达取消、提前期不足,MRPII逻辑流程图,产品规划资源需求计划,销售规划,可行？,可行？,物料需求计划能力需求计划,可行？,采购作业,车间作业,成本会计,业绩评价,资源清单,合同预测其它需求,供应商信息,销售与运作计划,应收帐,总帐,应付帐,库存信息,物料清单,工作中心,工艺路线,客户信息,成本中心,会计科目,宏观微观,决策层计划层执行控制层,经营规划,4个计划层次,1个执行层次,三大订单,五种状态,需求计算,物料号：10000物料名称：X提前期：1周,现有库存量：8安全库存量：5批量：10,时段毛需求计划接收量预计库存量净需求计划产出量计划投入量,当期,6/10,6/17,6/24,7/01,7/08,7/15,7,12,8,8,8,8,10,10,10,10,10,10,10,5,7,6,6,13,2,5,6,10,(10),(10),(10),注：1在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量2净需求考虑了补充安全库存量,潜在客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心（瓶颈工序）,资源清单,闭环MRP逻辑流程图,自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变,约束理论：重点在瓶颈工序APS技术：MRP/CRP同步运行,库存记录,产品配置,MPS与MRP计算逻辑与对象,ERP-企业的双刃剑,ERP-把复杂问题简单化:贡献ERP-把简单问题复杂化:累人,定货点发,MRP,MRPII,ERP,?,重要知识点提示,MRP,MRPII,ERP的中文意思及各自的核心思想物料及提前期,EOQ与定货点法采购工艺路线与工作中心BOM与物料主文件SO,PO,WO,WIP指的是什么,LT与它们的关系MPS与MRP展开计算的方法,各自的逻辑计算关系与对象成本中心与成本核算时区时界与计划可改变的关系,什么因素决定定单的时态,Systematize-让你的管理系统化,-ERP必备指南指导,本书概述,企业实施ERP的理由ERP实施的风险与前景企业实施ERP前应考虑哪些因素如何选型合适的ERP系统ERP系统会给企业带来哪些变革未来ERP的发展方向,企业实施ERP的理由,大多数企业的CEO认为实施ERP的理由是:提高信息的精确度和可用度,ERP实施的风险与前景,风险:内外风险.内部风险-目标不明,战略不清,基础工作混乱,用语一致但含意各异鸡鸭对话外部风险-选型错误不用JD用YY,服务商不力,业务流程与软件功能差异巨大,前景-实施ERP为企业带来哪些商业利益减少周转时间;信息业务更加迅捷;更佳的财务管理;奠定了电子商务基础;使不明确的工艺知识明朗化,ERP系统实施的核心部分-系统定型ERP定型的要素-现行流程的自我认识-现在采取了什么样的做法,企业实施ERP前应考虑哪些因素,企业在决策实施实施ERP之前，需要收集足够的信息，这些信息包括：企业的关键性数据单元在企业中存在多大的差别企业的员工能力，是否满足实施ERP的需要基础技术设施是否满足上ERP的需要企业的经营战略是否明确；企业准备用多少资源来实施ERP等。,如何选型合适的ERP系统,在考虑一套ERP能否发挥效用的时候,企业应该对其当前的业务流程做一个快速的分析,其原因如下它能给予你基本的底线,以此为模板能让你清楚地了解到你已改进了多少它可能会使你发现影响最终设计的流程中所存在的问题和局限性促使你建立一份现在流程无法满足其经营需求的“行动方案”,ERP系统会给企业带来哪些变革,行为创新活动流程变革财务效果,ERP“数据”转化为成果,ERP实施过程中的各种角色,业务人员:“确定并明确提出业务