供应链管理的逻辑-战略管理.ppt

供应链管理的逻辑-战略管理,目地,了解整个供应链的运作增加对本职工作的了解增加其他部门工作的理解能够更系统地看问题了解一些基本的概念、工具,内容,战略管理CPIMCSCP,时间安排,12/19战略管理12/20生产计划管理01/04供应和库存管理,战略管理的过程,监督、控制和调整,根据实际业绩、环境变化、新的机遇和新的理念的需要及时修正,战略和供应链管理的关系,分销和配送管理,供应链管理的逻辑,生产计划管理,供应管理,分销和配送管理,仓库管理,库存管理,战略管理的过程,监督、控制和调整,根据实际业绩、环境变化、新的机遇和新的理念的需要及时修正,使命与战略远景,使命主要阐述目前的业务活动公司目前的业公司目前满足的客户需求,战略远景关注的是企业长远的业务发展道路公司想成为什么样的企业满足顾客的潜在需求勾画公司未来的蓝图决定公司未来的市场位置提供长远导向,使命和远景描述,英特尔英特尔公司为计算机行业提供芯、硬盘、系统及软件，英特尔的产品被用作支持计算机用户的高级系统，就像建筑积木一样；英特尔的使命是成为全球范围内杰出的计算机积木供应商。,微软微软公司的使命，是为能够强化和丰富人们工作、学习和生活的个人计算机编制软件。微软公司的早期目标使每张办公桌上和每个家庭中都有一台计算机，现在增添了新的内容,即努力开发使个人计算机功能更强和使用更便利的与Internet相关的技术。,讨论一,微软的使命和愿景的描述对其企业的发展起到了什么样的作用？英特尔目前面临的经营困境和其使命远景有什么关系吗？,讨论二,诺基亚没做错过一件事，所有该做的都做了，为什么也不能避免被收购的命运呢？,讨论三,贝格公司的使命和愿景是什么？我希望贝格集团成为行业标准的制定者-充分利用我们卓越的客户关系，确保领先的创新优势，培育企业文化，这种文化应当坚持不懈地追求为客户、贝格集团和环境提供最佳的解决方案JennyLindnUrnesOwnerandChairmanLindngruppenAB我们的目标是在我们战略性选择的行业和地区内，成为行业内无可争议的领导者。我们希望我们的奉献精神和专业性能得到我们客户的高度认同，并成为知名的最可持续发展的涂料公司。贝格集团应当成为一个具有重视绩效的企业文化的企业，成为最佳雇主。Dr.BorisGorellaCEOBeckersGroup,设立目标,建立目标把远景转化为具体的绩效目标确立执行标准,目标的类型,战略目标,和如下指标相关收入增长盈利能力投资回报领先指标,财务目标,和如下指标相关市场能力竞争地位滞后指标,$,战略和财务目标,通用电器通过占公司所涉及业务领域市场份额的前两名成为世界上最具有竞争力的公司；到1998年收回企业投资的10%并完成企业赢利16%的目标。,3M公司每股收益年平均增长在10%或以上；普通股收益20-25%；资金回报率在27%以上；确保过去4年引进的产品30%的销售收入；,战略和财务目标,问题,贝格公司的长期目标是什么？10/10/10广州工厂2014年的财务目标是什么？你所在部门2014年的主要目标是什么？,企业外部环境的组成,宏观环境,法律和规则,社会价值和生活模式,人口因素,技术环境,经济环境,企业,供应商,替代品,消费者,潜在竞争者,竞争企业,直接的行业和竞争环境,总体环境,包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素（PEST）。法律政策（Political/Legal）经济（Economic）社会文化（Social/Cultural）技术（Technological）人口方面（Demographic）全球环境（Global）,讨论,请对中国3C涂料的总体环境进行分析,行业环境分析的七个问题,行业的显性经济特征是什么?产业显著经济特征竞争压力有多强？五力分析模型什么压力在使产业状况发生变化?驱动压力的主要类型公司处于怎样的竞争地位?战略团体蓝图竞争成功的主要因素是什么?KSF需要采取的战略活动是什么？竞争对手分析行业是否有吸引力?,行业的显性经济特征,市场大小和成长率；竞争的范围；竞争者的多少和他们的比较大小；进入或退出障碍；技术进步的速度；供给和需求状况产品和顾客的特征；经济规模和经验曲线影响；生能利用率和资源需求；产业赢利；,五力竞争类型,SubstituteProducts(offirmsinotherindustries),RivalryAmongCompetingSellers,PotentialNewEntrants,SuppliersofKeyInputs,Buyers,潜在进入者的威胁成长前景规模经济学习或经验曲线品牌忠诚或转换成本资本要求分销渠道或关键投入品政府政策现有竞争者预期报复,现有竞争者的竞争竞争者数量与规模增长速度变化产品差别化程度企业多样性生产能力利用固定成本比例退出障碍受其他四种力的影响,行业环境分析,购买者议价能力买方相对集中买方在渠道方面居于垄断地位买方无转换成本买方形成可信的后向一体化威胁买方拥有全面的信息,供应商议价能力供应商相对集中供应商的产品居于垄断地位供应商形成可信的前向一体化威胁供应商产品有差别或已建立了转换成本,替代品的威胁替代品的价格替代品的性能转换成本,行业环境分析,讨论,请五力模型分析3C涂料行业的竞争程度,驱动压力,驱动力-促使行业和竞争条件发生改变的主要内在原因驱动力分析的三个步骤识别驱动力了解驱动力的作用确定应对措施,驱动压力的类型,行业增长率率的变化；全球化的加速互联网新性能和新应用的出现购买产品的消费者及其使用产品方式的变化产品创新；技术变化/过程创新营销创新主要企业的进入和退出技术知识的广泛传播成本和效率的改变标准和差异化产品的市场变换新的政策法规/或政府法律社会关注,态度,生活方式的变化,讨论,诺基亚的因为忽视了哪些行业驱动力的影响而导致了失败？,战略集团,用于比较行业竞争对手的市场地位或市场定位用竞争方式特点来区分不同战略集团价格品质分销渠道产品特质地理覆盖范围同一个战略集团内成员竞争途径和市场定位相似,构建战略集团,确定可描述行业竞争方式的特点将行业成员的战略途径在二维坐标图上标记出来把图上占据相同位置的行业成员归为一个战略集团为每个管略集团画个圆圈，圆圈的大小与该公司占行业销售收入的份额成正比注意事项纵横轴两个变量不可高度相关变量必须能反映产品对客户的关键价值以及竞争者和他人不同的差异化市场定位,零售业的战略集团图,价格/质量/形象,高,低,中等,经营地域范围,小超市,连锁超市,百货商店,大型超市,7-11,沃尔玛,街边小店,爱马仕专卖店,欧尚，麦德龙,永旺,正佳,天河城,太古汇,美宜家,讨论,请根据你所了解的情况，构建3C涂料行业的战略集团图,识别产业主要成功因素,KSFs是对市场未来成功具有极大影响竞争因素，包括产品属性竞争力无形资产确定KSF的三个关键问题顾客在不同品牌的销售者之间选择的基础是什么？企业想获得竞争优势需要做什么需要什么资源和竞争能力？有哪些缺陷会使公司处于明显的竞争劣势？KSF通常只有五到六个,讨论,你认为CDF的KSF是什么？,竞争对手分析,一个公司最终采取的行动受以下影响：竞争者当前的战略；竞争者将要采取的战略活动；成功的战略家化大量精力研究竞争对手：充分学习理解他们的战略；观察他们的动向；评估他们应对压力驱动和竞争驱动的能力；评估他们的资源优势、弱势和能力；大胆猜想他们的下一个竞争活动。预测活动包括以下几个方面：分析他们当前的竞争地位；研究他们的为未来成功所做的申明；通过各种途径收集他们当前活动和未来变化的有关信息；研究过去活动和领导力；研究谁将有较大的变化，谁已陷入困境无力发展新的战略。,讨论,请用以上学到的工具，对3C涂料行业的外部环境进行分析，并得出该行业是否有吸引力的结论。,外部分析：企业确定可以会选择做什么（Whattheymightchoosetodo）内部分析：企业确定能做什么（Whattheycando）,公司内部环境分析的5个问题,1.公司的现有战略的运转情况如何?2.公司的资源优势、弱势及其外部的机会和危机是什么？3.公司的价格和成本是否具有竞争力?4.公司的竞争地位和对手比较有多大的优势?5.哪些战略问题必须通过管理层来解决?,问题1:公司战略的运转情况,两个基本指标是否实现财务及战略目标绩效是否处于行业平均水平之上,其他指标,市场分配趋势；边际利润趋势；净利润趋势,投资回报,和EVA销售额的增长趋势；信用等级；股票价格和股东收益趋势；顾客形象和信誉；领先地位技术、质量等；竞争优势和劣势；,问题2:企业的优势、弱势、机会和挑战,SWOTStrengths优势Weaknesses弱势Opportunities机会Threats挑战SWOT分析及价值评估公司的总体情况使得资源和机会匹配,培养竞争优势,资源有形资源无形资源,核心竞争力,发现核心竞争力,能力,战略竞争力,竞争优势,核心竞争力的标准,价值链分析,有价值的稀有的难于模仿的不可替代的,资源：企业生产过程中投入的部分有形资源财物资源组织资源实物资源技术资源无形资源-不容易被模仿人力资源创新能力声誉,资源,能力,是指企业分配资源的效率通过有形资产和无形资产的不断融合而产生通常在某些功能性领域得到发展,核心竞争力,能为企业带来相对竞争对手的竞争优势的能力反应了企业的特性成功的企业具备3-4中核心竞争力,核心竞争力的四个标准,有价值的帮助企业减少威胁及利用机会稀缺的极少数现有或潜在的竞争对手拥有难于模仿的在特定历史条件下发展起来的模糊性因素社会复杂性不可替代的,核心竞争力举例,麦当劳的核心竞争力房地产餐馆管理市场营销遍布全球的各种设施我们公司核心竞争力？,资源、能力和核心竞争力,资源企业生产过程的投入,能力一些资源的组合,能力一组非战略资源的整合,核心竞争力一种战略能力,来源,是否满足四个标准？,是,否,产品生命周期模型,业务组合分析,关键在于各部分业务组合的有机匹配与长、短期盈利性的平衡,明星,问题,瘦狗,金牛,BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架,BCG模型的优缺点,优点对不同产品进行分类管理；注意资金在不同产品间的最优配置；有利企业业务组合的平衡；缺点对市场地位和行业吸引力评价过于简单；有时难以确定业务属于哪一类；业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的；,讨论,请按产品类别尝试用BCG矩阵对公司的产品进行分析,SWOT分析寻求什么？,讨论,请对CDF在中国的业务进行SWOT分析,问题3:公司的价格和成本是否具有竞争力?,评估公司成本是否具有竞争力是公司分析的关键主要分析工具：价值链分析标杆管理,价值链,公司经营过程都包括设计、生产、市场营销、运输和产品支持及服务等活动这些活动分成两个部分主要业务辅助业务显示了从原材料到最终客户的整个过程,典型公司的价值链,采购,人力资源管理,主要业务,辅助业务,技术开发,公司基础-行政，财务，法律等,利润,价值链成本分析,分析价值链活动用作业成本法（ABC）确定价值链活动的成本建立作业成本标杆(Benchmark),价值链系统,初级阶段价值链,公司自己的价值链,后期价值链,内部运作活动、成本和边际,价值链系统,评估企业成本优势应该放在整个产业价值链中进行比较供应商的价值链也必须考虑，因为：供应商提供的产品的成本、质量和绩效直接影响了企业本身的成本和绩效；分销商价值链也必须考虑，因为分销商的成本和边际是最终产品价格的一部分；活动绩效影响消费者对产品的满意度；,问题4:公司的竞争地位有多强大?,与竞争对手相比，在决定成功的关键因素上公司处于怎样的位置与竞争对手相比，考虑到所有的因素，公司总体上是处于竞争优势地位还是劣势地位分析工具竞争态势矩阵,竞争态势矩阵（CompetitiveProfileMatrix,CPM）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。,竞争态势矩阵,注：（1）评分的含义如下：4=强，3=次强，2=弱，1=次弱。（2）总加权分数2.8表明，竞争者宝洁公司是最弱的。,竞争态势矩阵举例,问题5:哪些战略问题必须通过管理层来解决？,列出管理层担心的问题的清单制定战略规划的日程表,企业战略的层次,企业战略的层次,公司级战略：确定行业、经营领域以及资源分配竞争战略：选定行业和经营领域后，如何和竞争对手争夺市场职能战略：在确定了公司级战略、竞争战略之后，为实现公司级战略和竞争战略，企业各个职能部门的策略上一层次战略决定和制约下一层次的战略,战略层次,第一层：公司层（Corporatelevel）第二层：竞争战略或企业战略（Competitiveorbusinessstrategy）第三层：经营战略（operationalstrategies）,战略层次,公司层战略成长战略竞争战略职能战略,生产战略财务战略营销战略研究与开发人力资源战略,成本领先战略差异化战略集中战略,密集性成长一体化成长多样化成长,市场渗透产品开发市场开发退出与巩固,水平一体化前向一体化后向一体化企业集团,水平多样化垂直多样化同心多样化混合多样化,内部开发收购合并战略联盟,公司层战略,密集性成长战略：企业在原有的生产范围内利用现有产品市场的优势求得成长，也叫集约性成长战略一体化成长战略：一体化不是企业之间的简单联合实现战略的途径：内部开发、收购合并、战略联盟,业务（竞争）战略,努力在全行业范围内保持成本最低与削价战略有本质的区别削价牺牲企业利益为代价成本领先通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势成本领先战略的例子沃尔玛春秋航空亚洲航空,成本领先战略的优势,利用规模经济效益充分利用生产能力产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化降低输入成本接近原材料、零配件、人力、市场采用先进的工艺通过战略供应链设计获得低成本地位西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位根据市场价格逆向确定生产规模,如何获得成本领先地位,技术迅速变化风险需求变化风险动态环境下的大规模投资风险竞争对手的模仿过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好,成本领先战略的风险,成本领先战略的适用条件,卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品获得对购买者有价值的差别化的途径不多绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的,优势：促使顾客产生品牌忠实给企业带来溢价和高利润削弱顾客讨价还价的能力有效对付替代品风