精简生产系统PPT演示课件

1,LeanProductionSystem精簡生產系統,單位:財團法人中國生產力中心部門:經管輔導部創新經營組講師:吳肇懿電話:8862-26982989#1304信箱:1304.tw日期:2005年7月23日,2,研討大綱,壹.LeanProduction觀念與架構3貳.精簡生產管理系統架構21參.精簡生產革新實現43,3,壹.LeanProduction觀念與架構Lean是什麼?,以市場客戶導向的經營理念持續追求降低浪費的革新技術建立有效的JustinTime作業系統,客戶需求,準確掌握,適當時間,適當地點,最嘉品質,無瑕服務,最低成本,作業程序有效整合,4,企業核心競爭力如何創造?,研發,製造,行銷,良好配合,優勢成本,高度彈性,TQM優良的品質,供應商,客戶,5,Lean系統在於減少浪費,變異及僵化性,企業資源-投入,經營績效-產出,經營系統-作業程序,6,如何詮釋“Lean”?,企業,運籌,生產,Lean經營理念,消除所有作業浪費建構價值溪流,持續不斷開創企業價值,從客戶至供應端所有活動都能具備最高的附加價值,由推的Push作業方式改變為牽拉Pull規劃模式,以小批量取代批量產銷建構新的營運價值溪流,自產品行銷-研發-生產-供料-配銷都考慮以最少數量.空間.產能.時間及缺點的管理,滿足客戶需求期望,營運目標,價值溪流,消減浪費,人性化,品質精神,7,LeanProduction系統導入後效益,一、生產力倍增、生產週期減短二、降低營運成本、提高經營獲利三、降低在製品、成品與原料庫存四、縮短訂單製備時間迎合市場需求五、降低生產作業空間與設施六、降低生產過程不良率七、建立省人化、模組化、自動化生產系統,8,Lean製造系統,完全以顧客導向的生產系統模式強調所有活動都具體最佳附加價值建構高品質保證體系提供最有優勢成本的產品高彈性的作業程序滿足顧客各種需求以最快速反應因應市場變化最佳的客戶服務配合專業團隊,9,常被隱匿各種型態的浪費,各種型態浪費來源,人力,程序協調,動作,干擾等待,報廢,過量不及,搬運,庫存管理,品質,庫存量,商譽,歐美,10,TPIS七項浪費及排除-日本,第一位：過剩生產的浪費第二位：等待的浪費第三位：輸送的浪費第四位：製程不當的浪費第五位：庫存的浪費第六位：動作不當的浪費第七位：製程不良的浪費,11,一般企業生產系統的浪費,過度生產:需求小於供給,競爭者衝擊庫存量:擔心缺貨缺料,空間管理重工作業:工程變更,呆滯處理搬運:廠內作業及通路配銷等待:Hub,倉庫調撥,作業站間平衡,12,精減過量生產-產能大於需求,所有製程依訂單批量作生產排程依據批量規模設計規劃最適產能發現作業瓶頸並加以突破解決依產能重新規劃生產設備線與人員分配重視並投入人員專業訓練,追求經濟規模的大批量生產方式是Lean天敵,點最佳化卻造成整體負擔,13,精減庫存浪費,庫存隱匿企業2040%獲利庫存隱藏的浪費包括:1.配銷:進入庫房上架後再配送至客戶2.保存管理:入庫,出庫,重新包裝,保險,防災3.人員:門禁管理,帳務,盤點,維護,消毒4.後勤:庫存量,庫存周轉,儲位等產品資訊5.設施:庫房,空調,料架,機具,電力,消防,資訊系統6.品質:存放失效,檢測,不良損耗,變質7.價值:市場價格降低,新產品取代8.時間:過時陳舊,呆滯,報廢,修復,14,精減重工浪費,浪費顯示在時間,材料及利潤品質是Lean必備條件-好品質不需重工重工發生就造成出貨時間的延誤重工次數愈多產品信賴度愈差重工將耗費正常用料影響其他生產重工增加的人工成本是利潤一部份佔用設施影響產能,單位製造成本高,15,精減搬物浪費,可以降低作業人員疲憊,工時及工傷檢討分析所有作業中搬運量-重量.體積.數量及次數規劃設計避免搬運的作業與動線無法避免時以最經濟有效方式標準容器設計可降低搬運次數良好設備降低搬運負荷,16,精減等待浪費,人算不如天算,計劃永遠跟不上變化但慎算必勝於不算(算=計畫)環境變化終究有軌跡可循-隨跡應變企業活動由團隊分工合作須有中心指揮,作為小組工作目標-Scheduling消除閒接等待閒置依據價值溪流產生的最小單位進行平準化作業,產生價值暢流無等待,17,Lean以品質為基石,建立全面品質的企業文化追求無缺點品質要求為目標每一項營運活動都評估品質與價值產品相關任何一個環節都符合品質保證遭遇品質異常立即改善否則暫停執行,18,產業創新與發展模式,產業創新價值,年代,1980-1990,1990-2000,1930-1980,市場為導向,豐田精簡生產少量及時,生產為導向,創新企業永續發展,價值為導向,顧客為導向,戴爾客製化BTO,不創新企業自行淘汰,福特標準化大批量,2000-,10年內1000大企業剩下?40%,19,為什麼找不到問題癥結？不重視現場與人性背離的管理模式對環境變化視無不可控制凡事都依賴以往系統不願面對營運上發生的,市場導向時代=產品過剩的時代做得出來未必賣得出去-資產變負擔多種少量生產：利益=售價-成本,不管問題出在哪裡？還繼續生產計畫變更、機器出現狀況、發生不良時，還能視若無睹,道理何在？標準時間設定寬鬆調整效率就變好增加庫存就能暫時解決缺貨待料,不只追求自動化、無人化，應追求人性化工廠的生產革新：不必花錢的持續改善創造較競爭對手優勢的成本以零缺點的品質努力進行改善訓練全員智慧與腦力價值生產改革首重觀念：創造一個挑出毛病的工作環境氣氛,Lean革新帶來的效益：降低成本、提高利益降低在製品、庫存品縮短前置時間降低生產空間降低不良省人化,Lean的全面生產革新觀念,20,如何在顧客需要的時候、生產顧客需要的產品,並能及時供應到適當地點;況且該活動必須在最小的成本、最符合顧客需求品質及最短交期。,精簡生產時代的意義？,精簡生產主要以顧客需求導向之生產模式,多半以為解決某特定區的問題或特定技術，專職技能等，如某專案的產品開發團隊，U型生產佈置等，經由基本因子的細胞式變革，產生組織的內化功能，進而將組織推向精實經營企業形態。,精簡生產思考法,21,Lean生產革新-找到變革團隊,改善浪費並非灌輸知識的教育，Lean改善是透過製品生產的組織體制而持續改善作業.1.總經理全公司生產體系決心堅持.2.廠長、經理、課長規劃Lean目標及推動體系，確立並貫徹革新的生產體制.3.課長、組長負責現場生產指導、教育、養成習慣，生產改善小組的組訓與管理.4.組長、班長、作業員激發出生產問題意識及改善技能，找出問題點並進行改善措施，進行檢討與持續推動累計智慧,22,貳.精簡生產管理系統架構,後拉式,TQM,精簡製造,小批量生產,ERP&CRM,Outsourcing,E-business,LeanSupplyChain,23,精簡生產Lean關鍵因素,1.持續減少產品訂單設置成本與設置時間2.依客戶需求數量的小批量生產方式3.促進現場人員改善活動意願4.徹底落實TQM的精神與制度5.以後拉式的JIT生產作業系統6.維持機器設備的最適的稼動率7.多功能的員工能力訓練養成8.供應商供貨品質、速度及關係緊密同步脈動,24,Lean導入-始於建立價值溪流,企業現有價值溪流圖-具體描述活動程序找出種活動的價值-以KPI衡量評估企業附加價值具備核心優勢-標竿未來面臨挑戰與目標-規劃團隊願景建立企業未來價值溪流-KPI期望值依據未來價值溪流展開系統革新發掘企業制約條件創新改革-TOC,25,顧客願意購買的產品顧客付出的代價獲得的產品誰是真正的代表客戶?為何想買?吸引顧客的魅力,價值是什麼?,如何衡量?獲利,預算,前置時間,作業準時,庫存週轉,服務滿意,26,價值必須轉換成目標且可衡量,捷運產品是什麼?如何衡量捷運產品價值?那些是關鍵指標?各項關鍵指標期望值又是多少?關鍵指標重要程度如何區分?應如何展開到所屬成員?各部門績效衡量方式應如何制訂?,27,經營目標成果展開計畫績效KPI橫量方式,28,公司營運績效,營業部,北美部,資材部,製造部,品保部,研發部,經管部,90,90,95,92,91,95,國內部,歐洲部,92,94,95,採購部,生管部,物管部,92,95,96,製一部,製二部,製三部,98,99,97,IQC,QE,FQC,96,98,96,電機部,機構部,產企部,92,95,98,財務部,管理部,資訊部,99,98,99,85分,落差,不對等,目標績效隱藏的問題-齊頭平等,29,利用價值溪流找出浪費及瓶頸,價值溪流分析,+,+,=,Lean願景,目前價值溪流,未來價值溪流,可用資源,30,企業核心價值是什麼,原材料研產銷,原材料研產銷,原材料研產銷,零組件研產銷,零組件研產銷,機能品研產銷,完成品研產銷,機能品研產銷,零組件研產銷,原材料研產銷,消費者,市場企劃,產品企劃,研發設計,產品行銷,生產製造,物流服務,創造別人無法取代地位,技術能力,營運創新,價值提升,31,繪製價值溪流五大原則,最終消費者立場特殊感受定義每一類型產品價值溪流製訂產品自市企至銷售服務流程以市場客戶端為出發點作業觀念與作法追求卓越的決心進行變革,32,現有價值溪流-製造業,客戶訂貨,產銷管理,採購訂單,配送,海空陸運,倉庫,前製程,組裝1,組裝2,包裝,出貨,月,週生產排程,1天1500次,3.5天1000次,2.5天500次,3天1000次,2天500次,2天1500次,15天500次,1天,1天,31天,31秒,前置,C.T.,總體價值2,500萬,總體價值LT:31天,33,未來價值溪流LT3天-製造業,客戶訂貨,產銷管理,採購訂單,配送,海空陸運,VMI倉庫,前製程,組裝1,組裝2,包裝,出貨,即時排程生產,1hrsByOrder,2hrsOnePiece,2hrsOnePiece,2hrsOnePiece,ByOrder,2天,1hrs,2hrs,12時,30秒,前置,C.T.,2hrsOnePiece,12時,電子報關,電子訂單,電子訂單,總體價值3,500萬,總體價值LT:3天,34,生產及加工,配銷,定價,市場企劃,產品設計,研究開發,研發,通路,測試,生產,提高產品附加價值,市場調查,促銷,價值溪流再依階段展開落實,創新,產品企劃,零件承認,訂單,出貨,報關,品牌,維修服務,進料,價值鏈加值活動,採購,35,Lean生產系統落實的鼻祖,以高附加價值為目標，發展出全公司的生產力推動組織及模式每人月單位產值(1980年豐田汽車130萬)庫存日數量（約3日）生產週期（約10小時）,省人化生產線排除浪費製程分析改善新生產方式生產週期時間標準作業書負責能力強的現場幹部,自動化技術機器串連技術STEPBYSTEP預防保養防呆裝置自動輸送、自動停止高強的機械化技術,剛好及時生產體制看板的規則因應市場方式非計畫主導型態之生產方式減少庫存零換模作業可靠績優的協力廠,36,產值80萬/月,庫存3天LT:4時,準時100%,軟體:JIT模式,省人化生產線,硬體:自動化設施,37,以增進附加價值為目標，發展全公司的推動生產力組織與創新作為附加價值目標:每人每月單位產值從20萬提升至80萬庫存日數量從35天縮短至維持3天生產前置時間從2天縮短到4小時訂單準時率達100%(原本85%),Lean生產系統革新,38,價值溪流概圖,產值80萬/人月,庫存3天LT:4時,準時100%,產品研發,業務行銷,生產製造,39,軟體-管理革新,硬體-設備改革,現場-全面IE,Lean生產系統,省人化生產線,排除浪費,製程分析,U型生產線,週期時間生產,標準作業書,負責能力強的現場幹部,剛好及時生產體制,看板式指揮系統,因應市場需求量,非計畫性生產方式,減少庫存量,零換線損失作業,可靠的績優協力廠,自動化(省力智慧),機械作業串聯,人員處理複雜工作,設備預防保養,增加防呆裝置,自動輸送停止,強的機電整合技術,40,看板指揮系統規則,41,各站生產看板與記錄,42,軟體-適時適量生產體制,看板的規則因應市場方式非計畫主導型態之生產方式減少庫存零換模作業培養並建立可靠績優的協力廠,43,精益生產現場成熟度分析-產品,產品:,44,精益生產現場成熟度分析,45,硬體-自動化技術,機器串連技術STEPBYSTEP預防保養防呆裝置自動輸送、自動停止導入高強的機械化技術,46,CELL生產方式,47,日本的CELL生產方式相關案例介紹,資料來源日本日立公司,專業備料,成品測試,全能組裝,48,解決少量多樣生產一次揀料多張訂單一次揀取方式,5,1,2,3,4,5,8,6,批次訂單揀貨分貨清單,M2201,M2303,M2105,SU-2005C,FDD-144M,PJ-621C,7,依加工站或訂單生產順序,49,CELL生產方式十項法則,採用CT(週期時間)生產方式：CT的生產狀況就是按已定的CT：逐漸進給、逐漸加工、逐漸檢驗、逐漸生產方式。,採用可移動的站立作業方式：但是不得命令員工站著為其工作目的，真正的目的是讓員工在工作中，容易移動得到互助。,同一個人負責進口與出口：在入口進給合格的工件，在出口作全數檢驗工作，主要為了生產100%的產品。,P/H達成率必須100%：(每小時100%的合格品的生產量)。,作業員的態度：生產當中發生任何問題時，立即停止生產線運轉，並會同領班人員調查原因並排除。,責令遵守標準作業書：依照標準指示作業，萬一發現有不當之處立即改善。,如舞步韻律般的CT生產方式：消除打斷韻律的記錄作業，消除看圖思考動作，消除審視零件的良否，以MT化代替。,將手動作業去除：改成自動輸送，改成自動停止，STEPBYSTEP。,加裝防呆裝置：預防不經意產生的錯誤，防呆裝置宜採機械化較可靠。,採3分鐘零換模作業：裝配則採順序更換方式。,50,參、精簡生產革新實現,創造製造生產的核心價值何謂工廠?1.為老闆及員工賺錢的地方2.創造團隊附加價值的地方3.製造顧客所需產品的地方4.賺取員工生活費的地方所謂工廠只是製造物品的地方此種觀念到底對不對?,51,製造服務業,大家的產品、硬體技術都相差不了多少，那個地方差別造就不同的競爭力與價值.服務(Service)觀念與系統1.必須充分發揮工廠服務能力，在製造產品時就包含服務的加值.2.工廠是透過產品顯示對顧客,提供產品使用服務的一個具體表現.3.工廠的服務究竟是什麼?產品就是P(整體經營努力)=Q+C+D+S,52,省人化生產線-全面IE,附加價值排除浪費製程分析改善新生產方式生產週期時間標準作業書培養負責能力強的現場幹部,53,掌握現狀,生產革新-實施小批量生產推動全面IE分析-PQ分析加工路徑分析裝配流程圖,54,A類,B類,C類,70%,20%,10%,70%,90%,100%,產品,55,A產品區,出貨區,進料區,C商品區,B商品區,61m,65m,113m,78m,64m,104m,生產佈置概圖及內部搬運平均距離,廠內內部運搬路徑別的運搬時間,手推車:5.83%-B尚可(11.9+7.2+8.9)/480X100%堆高機:3.7%-B尚可(10.4+7.4)/480X100%,56,57,物料搬運動作分析作業改善方法,58,清包組,磨床組,車床組,銑床組,傳統生產佈置-機械加工,銑床1,銑床2,銑床3,銑床4,銑床5,銑床6,車床1,車床2,車床3,車床4,磨床1,磨床2,磨床3,檢測1,檢測2,倉庫,不良,清包,59,清包組,磨床組,車床組,銑床組,傳統生產方式-機械加工(單純),銑床1,銑床2,銑床3,銑床4,銑床5,銑床6,車床2,車床3,車床4,磨床1,磨床2,磨床3,檢測1,檢測2,倉庫,不良,清包,車床1,60,清包組,磨床組,車床組,銑床組,傳統生產方式-機械加工(實際),銑床1,銑床2,銑床3,銑床4,銑床5,銑床6,車床2,車床3,車床4,磨床1,磨床2,磨床3,檢測1,檢測2,倉庫,不良,清包,車床1,61,產品製程分析,62,產品製程類型,63,B系列產品,C系列產品,D系列產品,A系列產品,Lean生產佈置-機械加工,銑床1,銑床2,銑床3,銑床4,銑床5,銑床6,車床1,車床2,車床3,車床4,磨床1,磨床2,磨床3,檢測,清包,檢測,檢測,檢測,檢測,檢測,檢測,檢測,檢測,檢測,檢測,檢測,檢測,清包,清包,出貨,出貨,出貨,64,Lean生產方式-機械加工,銑床1,銑床2,銑床3,銑床4,銑床5,銑床6,車床2,車床3,車床4,磨床1,磨床2,磨床3,檢測,倉庫,清包,車床1,檢測,檢測,65,生產革新的三大要點,加工:停滯的識別與停滯的排除物品流程的改善稼動:勞動的識別與勞動的排除人員作業的改善目視管理：能判別正常、異常的生產現場,66,傳統生產線-電子裝配,1,存,2,存,3,存,4,存,5,存,6,存,7,存,8,存,9,存,10,存,11,存,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,1,存,2,存,3,存,4,存,5,存,6,存,7,存,8,存,9,存,10,存,11,存,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,初測,總測,初測,總測,初測,總測,67,Lean生產線-電子裝配,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,9,8,7,6,8,7,6,9,8,7,6,9,1,2,3,4,5,8,7,6,9,1,2,3,4,5,8,7,6,9,1,2,3,4,5,9,8,7,6,10,1,2,3,4,5,9,8,7,6,10,1,2,3,4,5,9,8,7,6,10,1,2,3,4,5,9,8,7,6,10,1,2,3,4,5,9,8,7,6,10,1,2,3,4,5,9,8,7,6,10,68,Lean與傳統方式的差別?,Lean,傳統方式,用現有的人完成目標產量,用最少的人完成目標產量,接近顧客需求端發出指令,以生管計畫生產排程,以機械類別佈置生產線,以製程別佈置生產線,採用小批量生產方式,採用大批量生產方式,有半成品在現上就改善,足夠數量儲放在製程中,大批量生產減少換模次數,將換模時間縮短至最短,採購市場上專業工作母機,依製程需求安排最適機械,多能工移動化作業安排,單能工固定化的作業安排,追求完成總體目標的效果,加強人及設備的最高效率,現場幹部的職責,生產計畫的擬定,生產線動線佈置,生產作業形態,半成品庫存管理,換模作業次數時間,機械化的目標,生產作業方式,工作效率表現管理,作業功能比較,69,Lean系統計算生產線規模TAKTTIME=CycleTime,每天有效工作時間為8小時,客戶每天需求量為120,請問每工作站週程TAKTTime時間為多少?8時*60分*60秒/120=240秒=4分如果每班為4小時,訂單需求量為100,請問TAKTTime?4時*60分*60秒/100=2.4分=144秒,70,Lean系統計算生產線規模TAKTTIME=CycleTime,每天有效工作時間為8小時,客戶每天需求量為120,請問每工作站週程TAKTTime時間為多少?8時*60分*60秒/120=240秒=4分如果每班為4小時,訂單需求量為100,請問TAKTTime?4時*60分*60秒/100=2.4分=144秒,71,平衡效率,各站(動作)工時平衡效率=100%TAKT-Time員工數,設各站工作時間總合為210秒,週程工時為25秒共10位作業員.平衡效率=210/(25*10)*100%=82%,72,平衡損失,平衡損失=(TAKTTime員工數)-各站(動作)工時,設各站工作時間總合為210秒,週程工時為25秒共10位作業員.平衡工時損失=(25*10)-210=40秒-每週程平衡成本損失=40秒/60秒/分*2元/分=1.3元,73,以流程分析了解製程內容,A01,A02,A03,A04,A05,A06,A07,A08,A09,A20,A19,A18,A17,A16,A15,A14,A13,A10,A12,A11,7,12,9,15,15,13,15,8,9,9,9,10,8,7,19,8,6,16,9,18,56,工時單位:秒,產能需求每小時120,請問TAKTTime多少?需要多少作業員?平衡效率為多少?,74,以流程分析了解製程內容,A01,A02,A03,A04,A05,A06,A07,A08,A09,A20,A19,A18,A17,A16,A15,A14,A13,A10,A12,A11,7,12,9,15,15,13,15,8,9,9,9,10,8,7,19,8,6,16,9,18,56,工時單位:秒,產能需求每小時120,請問TAKTTime多少?3600“/120=30”需要多少作業員?平衡效率為多少?10人,278/(30*10)=92.7%,2人,75,如何安排生產線,工時:秒,加工1,加工2,主線,加工1,加工2,主線,包裝,包裝,76,請問上頁如何安排生產線各工作站,每天上班7.5時,效率80%,每天出貨量700請問需多少員工?,請問產品標準工時為多少?請問生產線平衡損失為多少?,加工1,加工2,主線,包裝,77,請問上頁如何安排生產