项目管理中的组织管理PPT演示课件

项目管理中的组织建设与团队建设,主讲陈德起,一、项目与项目管理,整体性,不确定性,独特性,渐进明细性,一次性,约束性,项目特点,项目：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件项目管理：以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。主要内容：范围管理、时间管理、费用（成本）管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理,不确定性风险主要原因：独特创新次要原因：一次性没有改进的机会再次原因：环境的开放和变动较大（秀才造反，十年不成）,成果的不可挽回性,2,范围,整体管理,实施保证,创新领导,清晰目标,绩效标准,成本,采购管理,风险管理,沟通管理,HR管理,质量,进度,整体管控,营造环境,营造环境,#项目管理的1341模型,3,二、项目是实现企业发展战略的载体,项目,企业发展,战略管理：面向未来，是企业发展的核心项目管理：面向过程，是企业发展的载体行销管理：面向成果，是企业发展的命脉,项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念,4,项目管理是企业迎接挑战的有力武器,具体地说，项目管理能够有效的解决：分权问题多元化管理问题资源共享问题人员的进出问题,5,项目管理为企业经营管理带来活力,企业希望通过项目形式来保证：组织的灵活性管理责任的分散对复杂问题的集中攻关以目标为向导解决问题的过程个人及组织发展的机会,项目管理要做到组织、利益相关者、个人共赢,6,三、项目的组织建设,组织的概念有意识形成的职务或岗位的结构（美国）人们为达到一项共同目标而建立的机构，包括对组织机构中的全部成员的职位分配、职责划分、信心交流、工作协调等项目组织的概念项目一次性特殊任务协同工作的队伍临时性组织结构设定依据：项目方针、目标、资源、条件、环境组织结构包括内容：项目机构、岗位、职责、权限组织结构设定前提：易于沟通和协作项目经理确保组织结构：适合项目范围、团队规模、当地条件、科学组织中权限和职责,1、组织与项目组织,7,职能型项目型矩阵型事业部型,2、项目组织结构的类型（形式）,8,项目组织（矩阵型）弱矩阵型,总经理,生产部经理,销售部经理,工程部经理,财务部经理,人事部经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,（黑框代表参与活动的员工）,9,项目组织（矩阵型）平衡矩阵型,总经理,生产部经理,销售部经理,工程部经理,财务部经理,人事部经理,员工,员工,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,（黑框代表参与活动的员工）,10,项目组织（矩阵型）强矩阵型,总经理,项目经理,销售部经理,工程部经理,财务部经理,人事部经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,项目协调,（黑框代表参与活动的员工）,11,强矩阵型,定义矩阵型：在职能型组织的垂直层次上，叠加了项目式组织的水平结构，分强、弱、平衡三种强矩阵式：类似项目式，特性相似；成员、经理均专职；项目经理可对项目有效控制优点解决了传统模式中企业组织与项目组织的矛盾能以尽可能少的人力实现多个项目的高效管理有利人才的全面培养响应客户较快能集中各部门技术和管理优势适合项目：大型、复杂或同时承担多个项目的管理,缺点-成员来自各部门，受职能部门控制，影响凝聚力-如果管理人员身兼数职，会顾此失彼-成员双重领导，易有矛盾，无所适从-组织形式复杂，沟通有障碍-项目经理与职能经理职责不清，相互推诿、争功夺利,12,项目的矩阵式管理给企业组织带来的变革,项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革的活力资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点责、权、利的有效结合是矩阵式组织的基本出发点员工成长与企业发展在矩阵式组织中得到了最佳发挥,13,14,项目组织结构形式对项目的影响,15,讨论：项目组织形式,某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动由许多项目活动组成。为了适应企业的这一特点，企业采用了矩阵式组织结构，但在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续其间不受干扰，规定项目成员工作时不得与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,16,四、高效率项目团队建设,1、项目团队及核心目标又称项目班子，为实现项目共同目标而组织起来协同作战的一组成员将成员有效地组织起来，创造一种开放、自信、团结、协作的工作氛围，所有成员都强烈希望作出贡献2、项目团队组建原则目的性管理跨度和层次性扁平化最利于项目管理精干高效弹性,17,3、绩效管理与激励管理,主要职责工作目标工作行为描述,激励辅导反馈,工作目标结果工作行为表现,薪酬调整绩效面谈培训与发展或淘汰出局,“没有绩效考核，一切都将都是空谈”。彼得.德鲁克,18,绩效考评的四类对象,企业绩效企业战略目标的实现部门绩效部门业绩目标的实现项目绩效项目合同目标的实现岗位绩效个人计划目标的实现,19,一套好的考核标准,一套好的考核制度,合理利用考核结果,合理确定考核要素和各要素的权重标准对岗不对人不同岗位不同标准，同一岗位同一标准,考核制度化考核组织合理化常规性考核与临时考核结合对结果进行考核与对过程进行考核相结合,考核结果与培训、奖励、提升结合考核结果及时反馈给员工根据考核结果制定绩效改进计划考核结果作为员工事业发展依据,考核体系,20,工作态度工作业绩工作能力,考核“三要素”,21,考核要素与考核标准设计（1）,22,考核要素与考核标准设计（2）,工作业绩分解,考核标准,工作数量