XX置业公司业务流程.ppt

业务流程,秘密,目录（一）,项目开发总体流程4项目可行性分析流程说明5项目可行性分析流程6项目规划设计流程说明7项目规划设计流程8勘察、设计招标流程说明12勘察、设计招标流程13项目开工办理流程15工程招标流程说明16工程招标流程17监理招标流程说明19监理招标流程20材料设备招标流程说明22,目录（二）,材料设备招标流程23项目建设施工流程说明25项目建设施工流程26项目建设质量管理规程30项目建设进度管理规程31项目建设成本管理规程32营销管理流程说明33营销管理流程34物业管理流程说明36物业管理流程37,项目开发总体流程,项目决策,规划设计,全套图纸,机会研究,项目详细可行性分析,项目建设,市场营销、物业管理、工程建设参与意见和提供信息,办理土地使用手续；到政府、规划、市政各部门办理方案审批手续,总体规划方案,初步及扩初设计方案,编制施工图,项目确立,到市计委办理项目、公司审批手续,信息收集,项目规划建议书及项目策划书,报审图纸,市场营销观念的指导,勘察、设计招投标,项目竣工,到政府主管部门办理手续,市场营销展开,拆迁工作,施工现场准备,基础施工,主体结构施工,装饰、专业施工,竣工与交接,工程招标,项目建设,分包单位招标材料设备采购,项目销售与租赁,租售与物业管理,土地投标，合作协议订立,专业二次设计,物业管理,项目可行性分析流程说明,流程简述：本流程描述A置业公司进行项目前期立项分析和决策的过程。流程目的：体现决策中多方专业意见的参与，以确保公司项目立项的科学性。关键控制点（CCP）：项目决策的质量：市场定位和投资分析的准确。相关部门/人员：高层领导和开发部、东湾公司、总经办、工程部、预算合同部、材料设备部、计财部的负责人或专业人员。信息输入：土地信息、市场信息、行业动态。信息产出：项目的初步可行性分析报告、详细可行性分析报告。版本管理：本流程由开发部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，开发部负责解释和修改。,项目可行性分析流程,进行初步可行性研究,高层领导,东湾公司,设备、工程部,机会研究,开发部,预算部,计财部,审批,总经办,根据土地信息、规划要点、合作机会发起,Y,否决,初步可行性分析报告,成本估算,投资估算资金能力,技术可行,进行详细可行性研究,软件估算,提供决策数据和信息,N,审批,Y,详细可行性分析报告,进行初步的市场分析、市场定位、经济性分析,N修改,审批,N,Y,组织土地投标,办理项目登记事宜,土地招投标方式下,否决,审批,否决,N,参与,参与,参与,参与,Y报送,办理公司登记事宜,组织评审,组织合作谈判,项目规划设计流程说明,流程简述：本流程描述A置业公司组织制作项目的规划设计方案及其对外报审报批的过程。流程目的：确保公司项目规划设计方案满足市场需求特点和内部控制目标。关键控制点（CCP）：规划设计方案的质量：对客户需求的满足程度和技术上的保证程度。相关部门/人员：高层领导和开发部、东湾公司、规划设计评审小组的负责人或专业人员。信息输入：项目规划建议书、市场信息、行业动态等。信息产出：项目策划书、总体规划方案、初步及扩初设计方案、施工图、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证。版本管理：本流程由开发部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，开发部负责解释和修改。,项目规划设计流程（一）,规划设计评审小组,高层领导,东湾公司,开发部,外部活动,编制项目规划建议书,进行总体策划,设计单位制作规划方案,项目策划书,总体规划方案,审批,项目规划建议书,包括总体、单体、园林策划,最佳总体规划方案,征求综合管网的意见,审批,审批,Y通过,N修改,N修改,预算合同部组织进行设计方案招标,选择多家设计公司,详见设计勘察招投标流程,Y报送,Y报送,Y通过,Y报送,Y通过,N修改,N修改,N修改,注：规划设计评审小组由专业人员组成，经领导审批确定成员名单。参加由开发部组织的评审活动，负责提出专业意见。,N修改,规划设计评审小组参与评审,规划设计评审小组参与评审,规划设计评审小组参与评审,组织评审,组织评审,组织评审,规划局、规划院出具审批意见,详见勘察、设计招投标流程,设计单位制作方案图纸,方案报批,预算合同部组织进行设计单位招标,审批,项目规划设计流程（二）,高层领导,东湾公司,开发部,外部活动,过程管理,初步设计方案,最佳初步设计方案,设计院编制初步设计方案,详见勘察、设计招投标流程,人防、消防、交通部门审批；市规委审定,N修改,N修改,Y报送,Y通过,规划设计评审小组,规划设计评审小组参与评审,组织评审,依据规划策划书及方案,报市规委审定,获得建设用地规划许可证,办理土地评估土地出让手续,土地出让形式下,配合制作六图二书,设计单位负责制作六图二书,组织编制初步设计方案,审查六图二书,勘察单位出具初勘报告,预算合同部组织进行勘察单位招标（与设计招投标同步进行）,获得初勘报告,市政各部门出具审批意见,东湾公司参与评审,组织完善规划方案,项目规划设计流程（三）,高层领导,东湾公司,开发部,外部活动,工程施工图送审,建研院进行强制性标准审查,设计单位正式出施工图,审批通过,进行初审,工程部接收图纸,施工图纸管理与发放,规划设计评审小组,设计院编制扩初设计方案,组织进行扩初设计,扩初设计方案,N修改,Y通过,规划设计评审小组参与评审,组织评审,依据规划策划书及方案,相关部门提供支持,设计院编制施工图,协调组织施工图设计,工程施工图,N修改,Y通过,组织评审,相关部门提供支持,勘察单位出具详勘报告,按修改意见组织设计院修改图纸,建研院进行强制性标准审查,进行复审,东湾公司参与评审,获得建设工程规划许可证,项目规划设计流程（四）,高层领导,东湾公司,开发部,外部活动,设计单位规划园林设计方案,园林设计方案,设计单位制作园林施工图,选定最佳园林设计方案,详见设计勘察招投标流程,审批,园林局审批,组织园林施工图设计,园林施工图,审批,设计单位正式出园林施工图,N修改,N修改,Y报送,Y通过,Y通过,工程部接收图纸,园林施工图纸管理与发放,N修改,N修改,规划设计评审小组,规划设计评审小组参与评审,规划设计评审小组参与评审,Y报送,组织评审,组织评审,预算合同部组织园林设计单位、方案招标,依据规划策划书及方案,东湾公司参与评审,勘察、设计招标流程说明,流程简述：本流程描述A置业公司运用市场化机制公正、公开、公平地选择勘察设计单位的过程。流程目的：确保公司选择出最能符合公司需要和利益的勘察设计单位。关键控制点（CCP）：注重招标过程中的权力制衡，保证权力与责任的对等，执行与监督的并行。相关部门/人员：高层领导和开发部、东湾公司、招标评审小组的负责人或相关专业人员。信息输入：勘察、设计单位的信息。信息产出：招标文书，勘察、设计委托合同，合格分承包商名册。版本管理：本流程由开发部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，开发部负责解释和修改。,勘察、设计招标流程（一）,高层领导,开发部,预算合同部,勘察、设计单位,接受招标邀请,组织成立招标工作组,递交投标保函,领取招标文书,提出书面疑义申请现场答疑,招标文件,确定投标单位,N修改,发放标书,组织踏勘答疑,参加答疑和踏勘,收集勘察、设计单位信息,勘察、设计单位数据库,资格预审,Y报送,Y通过,组织编制招标文件,N修改,组织评审,招标评审小组,各相关部门参与编制,招标评审小组参与评审,注：招标评审小组由专业人员组成，经领导审批确定成员名单。参加由预算合同部组织的评审活动，负责提出专业意见。,审批,参与编制,勘察、设计招标流程（二）,高层领导,开发部,预算合同部,勘察、设计单位,招标评审小组,制作投标书,接受投标书,组织现场开标,初步选定中标单位,组织评审投标书,发出中标通知书,参加,接受中标书,中标单位参与谈判,组织合同谈判,合同谈判以开发部为主，预算合同部参与重大合同谈判必要时高层领导参与,审批,合同文本,递交履约保函,签订合同,签约,审批,Y通过,唱标,项目开工办理流程,工程部,市建委,招标办,市政部门,填写建设工程报建表,工程开工申请,审查,预算合同部组织工程招投标，确定施工单位，签订合同,监督审查,办理监理招标手续,办理工程质量监督手续,办理统计登记手续,办理工程审计手续,质检站,备案,统计机关,审计机关,缴纳限制使用费,领取工程开工证,其他部门,审查,市政开工申请,详见工程招投标流程,申报年度开工计划,市计委,审查,审查,审查,登记,审查,登记,登记,登记,工程招标流程说明,流程简述：本流程描述A置业公司运用市场化机制公正、公开、公平地选择工程总包单位、工程分包单位的过程。流程目的：确保公司选择出最能符合公司需要和利益的工程总包单位、工程分包单位。关键控制点（CCP）：注重招标过程中的权力制衡，保证权力与责任的对等，执行与监督的并行。相关部门/人员：高层领导和预算合同部、工程部、招标评审小组的负责人或相关专业人员。信息输入：工程总包单位、工程分包单位和监理单位的信息信息产出：资格预审文件、标书、工程合同、合格承包商名册版本管理：本流程由预算合同部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，预算合同部负责解释和修改。,工程招标流程（一）,工程部,高层领导,招标评审小组,确定项目招标策略,招标办,预算合同部,投标单位,组织编制资格预审文件,发出招标邀请,接受邀请，填写预审文件,办理招标登记,组织编制招标文件,发布招标公告,备案,招标方式、资格备案,审批,招标文件,审查备案,递交投标保函,审批,投标单位准备应标,Y,Y通过,N修改,Y报送,组织对投标单位的考察,通知入选的投标单位,审批,如果认为有必要,确定入选的投标单位,组织对投标单位的资格评审,成立招标评审小组,N修改,组织评审,各相关部门参与编制,招标评审小组参与评审,注：招标评审小组由专业人员组成，经领导审批确定成员名单。参加由预算合同部组织的评审活动，负责提出专业意见,招标评审小组参与评审,发放标书,接受投标书,提出书面疑问申请现场答疑,参与编制,如果谈判失败，依次选择排名其后的几家谈判,工程招投标流程（二）,初步选定中标单位,决策,监督,组织现场踏勘答疑,制作投标书,主持开标,组织评审投标书,工程部,高层领导,招标办,预算合同部,投标单位,发出中标通知书,办理中标手续、缴费,评估,其中23的评审成员从建筑市场专家库中随机抽取参加,接受中标书,答疑补充文件备案,参加答疑和踏勘,接受投标书,中标单位参与谈判,组织合同谈判,谈判以工程部为主，预算合同部参与重大合同谈判必要时高层领导参与,招标评审小组,合同备案,合同文本,签订合同,递交履约保函,参与签订合同,N修改,Y通过,审批,监理招标流程说明,流程简述：本流程描述A置业公司运用市场化机制公正、公开、公平地选择监理单位的过程。流程目的：确保公司选择出最能符合公司需要和利益的监理单位。关键控制点（CCP）：注重招标过程中的权力制衡，保证权力与责任的对等，执行与监督的并行。相关部门/人员：高层领导和预算合同部、工程部、招标评审小组的负责人或相关专业人员。信息输入：监理单位的信息、监理市场动态。信息产出：招标文件、监理委托合同。版本管理：本流程由预算合同部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，预算合同部负责解释和修改。,监理招标流程（一）,高层领导,工程部,预算合同部,勘察、设计单位,接受招标邀请,组织成立招标工作组,递交投标保函,领取招标文书,提出书面疑义申请现场答疑,招标文件,确定投标单位,N修改,发放标书,组织踏勘答疑,参加答疑和踏勘,收集监理单位信息,监理单位数据库,资格预审,Y报送,Y通过,组织编制招标文件,N修改,组织评审,招标评审小组,各相关部门参与编制,招标评审小组参与评审,注：招标评审小组由专业人员组成，经领导审批确定成员名单。参加由预算合同部组织的评审活动，负责提出专业意见。,审批,参与编制,监理招标流程（二）,高层领导,工程部,预算合同部,勘察、设计单位,招标评审小组,制作投标书,接受投标书,组织现场开标,初步选定中标单位,组织评审投标书,发出中标通知书,参加,接受中标书,中标单位参与谈判,组织合同谈判,合同谈判以工程部为主，预算合同部参与重大合同谈判必要时高层领导参与。,审批,合同文本,递交履约保函,签订合同,签约,审批,Y通过,唱标,材料设备招标流程说明,流程简述：本流程描述A置业公司运用市场化机制公正、公开、公平地采购设备、材料的过程。流程目的：确保公司选择出最能符合公司需要和利益的设备、材料供应商。关键控制点（CCP）：注重招标过程中的权力制衡，保证权力与责任的对等，执行与监督的并行。相关部门/人员：高层领导和总经办、设备材料部、预算合同部、财务部和各供应商的负责人或相关专业人员。信息输入：材料设备供应商的信息、材料设备的市场动态。信息产出：招标文件、采购合同、合格供应商名册。版本管理：本流程由预算合同部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，预算合同部负责解释和修改。,材料设备招标流程（一）,编制项目总体的采购计划,招标评审小组,高层领导,材料设备部,预算合同部,供应商,工程部根据项目进度预先提出采购计划,接受招标邀请,收集厂商信息,启动单项采购程序,供应商数据库,资格预审,组织成立招标评审小组,组织编制招标文件,递交投标保函,制作投标书和样品,领取招标文书,提出书面疑义申请现场答疑,招标文件,确定投标单位,发放标书,组织踏勘答疑,接受投标书和样品,参加答疑和踏勘,N修改,审批,Y报送,Y通过,N修改,组织评审,注：招标评审小组由专业人员组成，经领导审批确定人员名单。参加由预算合同部组织的评审活动，负责提出专业意见，,招标评审小组参与评审,各相关部门参与编制,参与编制,注：进口设备价值超过50万元时，需在招标办监督下进行。,材料设备招标流程（二）,高层领导,材料设备部,预算合同部,供应商,组织现场开标,初步选定中标单位,组织评审投标书,发出中标通知书,评估,如果谈判失败，依次选择排名其后的几家谈判,接受中标书,中标单位参与谈判,组织合同谈判,合同谈判以材料设备部为主，预算合同部参与重大合同谈判必要时高层领导参与,审批,合同文本,递交履约保函,签订合同,签约,审批,Y通过,招标评审小组,必要时外聘专家参与,唱标,Y通过,项目建设施工流程说明,流程简述：本流程描述A置业公司组织、监督、控制项目建设的全过程。流程目的：确保公司的项目建设达到预定的管理目标。关键控制点（CCP）：明确的管理目标；严格的过程管理和合同约束；严格的建设成果验收。相关部门/人员：高层领导和公司各业务部门的负责人或专业人员。信息输入：项目建设总体策划、各合同单位的合同、项目管理制度。信息产出：项目综合报表、阶段性和专业验收证明、工程竣工备案书、竣工资料及竣工图。版本管理：本流程由工程部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，工程部负责解释和修改。,项目建设施工流程（一）,工程部,公司职能部门,领导,监理单位,设计单位,确定项目经理部人员，明确职责,制定施工组织设计,项目建设总体方案,核实审批确认,确定项目成员，明确职责,审定认可,现场临建施工和施工准备,组织分包单位进场,总包单位,建立监理责任体系，编制监理大纲,项目目标与要求,总经办参与审查指导,监督检查验证签字,必要时参与指导协调,重大情况汇报,预算合同部组织专业分包单位招标,明确项目管理目标（质量、成本、进度）,建立目标管理体系,审查认可,制定工作计划和目标,制定工作计划和目标,组织进行图纸会审和设计交底,参与,项目管理的授权分工与职责明确,详见工程招标流程,开发部参与,提供设计服务,编制项目建设总体方案,审批,Y通过,Y报送,N修改,组织评审,N修改,各职能部门参与评审,组织专业分包单位进场,项目建设施工流程（二）,工程部,公司职能部门,领导,监理单位,设计单位,总包单位,巡查、协调关系落实施工条件,主体结构工施工,监督确认,组织材料设备进场工程款拨付市场营销穿插,装饰、专业安装施工,监督确认,组织材料设备进场工程款拨付市场营销穿插,巡查、协调关系落实施工条件,重大情况汇报,重大情况汇报,提供设计服务,提供设计服务,各相关部门配合,基础工程施工,监督确认,组织供图甲供材料设备进场工程款拨付市场营销穿插,提供设计服务,重大情况汇报,组织基础工程验收,参与验收,巡查、协调关系落实施工条件,包括：四方验收；规划、人防验收；质检站监督,组织主体结构验收,参与验收,包括：四方验收；质检站监督,组织单位工程验收,参与验收,包括：四方验收；规划、消防、电梯、人防等验收；质检站备案,交接准备,开发部组织测绘,配合完成,组织编制竣工图、质量保证书和用户使用手册；组织工程保修、设备培训；组建保修机构；办理市政各项供排开通手续,项目建设施工流程（三）,工程部,公司职能部门,领导,监理单位,设计单位,总包单位,退场，留驻现场保修队伍,物业公司全面接管,结清移交手续,退场,物业公司参与,组成交接机构，会商确定交接程序,交接机构联合工作，验查、清点、移交，办理交接手续，明确整改修复日期和要求,协调,参与,项目建设质量控制规程,工程部,公司职能部门,领导,监理单位,总包单位,建立项目的质量管理体系，在组织和制度上覆盖各项质量管理要素；制定施工组织设计，从技术上保证质量的实现。,项目合同质量目标,组织实施各分项、分部工程施工，采用质量预控的方法，对人、机、料、法、环各质量影响因素，实行全面的管理，保证施工质量；严格履行三检制，禁止不合格工序进入下一道工序的施工。,参与阶段性验收和单位工程的最终验收，对出现的质量问题落实整改，保证工程实体和资料通过验收，完成竣工备案。,审查总包单位制定的质量管理制度、体系和施工组织设计。制定监理的质量验收制度和管理程序。,对总包和监理单位制定的质量管理制度和技术方案进行审查备案，作为将来检查控制的依据。,对各施工单位进行事前、事中的全面监督；严格事后的验收把关，拥有质量否决权；参与对质量事故的调查和监督处理；向业主提交质量分析月报。,组织现场各施工单位进行阶段性验收，并监督落实整改；参与单位工程的最终验收，监督各单位落实整改。,为配合质量目标的实现，制定部门的工作计划。,汇报,检查项目工程质量的可控性和质量体系运行的有效性；组织对工程质量事故的调查；保证甲供材料设备和分承包商的质量；取得质量分析月报,了解施工进度情况，制定各项服务和控制的工作计划。,要事汇报,联系政府各相关部门和公司职能部门，参与对工程的阶段性验收和单位工程最终验收。,项目最终质量目标的实现情况,对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。,保证甲供材料的质量；选择优秀的甲方指定的分承包商。,审批,项目建设进度控制规程,工程部,公司职能部门,领导,监理单位,总包单位,制定项目建设总体进度计划和网络图，提出落实总体计划的各项资源和作业安排。,项目建设合同目标,制定各施工阶段的进度计划，并组织各分包单位施工；对各阶段的实际进度与计划进度对比，进行分析，采取纠偏措施，保证项目实际进度达到预定目标。,制定各施工阶段的月度和旬度进度计划，并组织各分包单位施工；对实际进度与计划进度进行对比、分析，采取纠偏措施，用月度和旬度进度计划的实现，保证项目阶段进度目标的实现。,对总包单位制定的项目建设总体进度计划进行审查，制定监理工作进度计划。,对总包和监理单位制定的进度计划进行审查备案，作为将来检查控制的依据；制定部门的工作计划。,审定总包单位的阶段施工进度计划，监控各施工单位的施工进度，向业主提供进度分析报告；对计划和实际的进度情况进行对比分析，发出纠偏调整的指令，参与制定纠偏措施，并监督纠偏措施的落实，向业主提交进度纠偏报告。,审查施工单位的月度和旬度进度计划，监控各施工单位的施工进度情况，向业主提供进度报告；对施工单位的实际进度进行对比分析，适当的采取纠偏措施，调整施工组织方案。,为配合进度的实现，制定部门的工作计划。,审查,监控工程施工的工作进度情况；对工程阶段性里程碑时间进行控制；对计划与实际进度的偏差进行质询，要求监理提交进度分析报告和进度纠偏报告。组织甲供材料设备的进场、协调外部关系、联系图纸供应、甲方指定的分包商进场等为工程开展创造条件。,了解施工进度情况，制定各项服务和控制的工作计划。,要事汇报,了解月度和旬度进度计划，协调关系，为工程开展创造条件。,项目最终进度目标的实现情况,对比预定的目标的和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。,组织甲供材料设备的招投标、组织甲方指定的分包商的招投标、组织供图，保证其供应满足进度的要求。,审批,项目建设成本控制规程,项目建设成本目标,对预算内施工成本严格按施工预算实行总量控制，先经监理审核每月的实际工程量，上报工程部审批，交预算合同部审核套量，再交计财部审核，经总经理审批，拨付中间工程款。,规划设计阶段依据项目投资成本目标进行限额设计，并用设计总概算来体现经济性指标的控制。,在项目决策中，根据市场定位来明确产品定位，从而明确项目投资成本目标。,依据施工图纸制定详细的施工预算，作为总包单位招标和项目建设成本控制的依据。,会商确定合理的项目建设成本目标，并向各职能部门、总包、监理单位正式下达，作为控制目标。,项目施工成本,预算外施工成本进行合理控制，所有的变更洽商必须先经过先经监理审核，上报工程部审批，其中对重大的变更洽商要报请领导审批，之后交预算合同部审核套量，累计进入竣工决算中。采取有效措施避免工程索赔和反索赔。,工程决算时，由财务部组织预算合同部、工程部和施工、监理单位进行核实、合议确定结算款项。确定的工程量严格按施工预算控制；发生的变更洽商、索赔和奖罚处置需经过有效的的审批确认；汇总计入工程结算。,变更洽商和设计质量相关,甲供材料设备采购需在项目投资成本目标和施工预算指导下进行，涉及重大资金的材料设备统一公司采购，预算合同部负责控制采购成本，凡采购物资超过预算的，必须说明理由经过领导审批。,项目最终成本目标的实现情况,对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按照合同进行奖惩；对各职能部门进行考核，考核结果和员工的薪酬挂钩。,采购成本,营销管理流程说明,流程简述：本流程描述A置业公司在配合项目开发各阶段所进行营销管理的过程。流程目的：确保公司项目能达到预定的销售目标。关键控制点（CCP）：项目市场定位的准确性、营销组合规划和运用的有效性、客户服务的满意度。相关部门/人员：高层领导和东湾公司、工程部、开发部、银达公司、财务部的负责人或专业人员。信息输入：项目策划书、项目营销方案。信息产出：各种楼书及广告文案、销售资料、商品房销售合同、产权证书。版本管理：本流程由东湾公司负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，东湾公司负责解释和修改。,销售管理流程（一）,东湾公司,计财部,领导,开发部,外部活动,制作项目营销方案,工程部,根据工程进度进行营销配合,广告公司及媒体配合,Y通过,审批,执行销售推广计划,广告宣传参加房展会公关活动人员推销售楼处建设,提供销售数据和图纸,N修改,项目策划书,计划阶段,推广阶段,项目营销方案,设计单位制作规划方案,（上接规划设计流程）,总经办,进行CI管理,销售管理流程（二）,东湾公司,计财部,开发部,工程部,项目建设达到预售条件,办理项目销售许可证,和银行谈判按揭业务,客户,银行,进驻项目进行贷款按揭业务,签订销售合同和物业管理协议,交付小额诚意金,银行资信审查销售合同抵押律师出具意见书,交付大额定金,交付首期房款,看房达成购买意向,在规定期限内保留房号,银达公司,推销、介绍楼盘,收取诚意金,收取定金,收取房款,到房地局办理预售登记,签订贷款合同和保险合同,协助客户申请贷款,申请住房贷款,组织、监督项目施工建设,销售阶段,售后服务阶段,销售合同以东湾公司为主制定，预算合同部组织评审，委托东湾公司签订；物