CSS-精准成本核算分析与控制教材（课堂PPT）

精准成本控制与全面预算管理,林俊,国际会计硕士、数学专业学士澳大利亚注册会计师公会会员CSS成本体系标准创始人精准成本控制学创始人唯对象主义认识论哲学创始人,1,三大热身问题,1、企业成本控制对象是什么？2、在企业总成本里面：哪些是该花的成本？哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：哪些是质量损失成本？哪些是效率损失成本？哪些是资金占用成本？哪些是风险损失成本？哪些是安全损失成本？,2,因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：质量损失成本效率损失成本风险损失成本安全损失成本环境破坏成本资金占用成本非增值作业成本（过程）其他浪费,什么是管理不善成本？,3,产品缺陷-质量损失成本过量生产-资金占用成本过量库存-资金占用成本等待时间-效率损失成本无效运输-效率损失成本低效工序-效率损失成本错误动作-效率损失成本或质量损失成本,说明：-表示对应产生的成本,丰田汽车公司定义的七大浪费,4,人员流失率高-人力资源成本部门之间管理上不协调-效率损失成本投资失误或盲目扩张-风险损失成本产能剩余或浪费-效率损失成本新产品设计不符合市场要求-风险损失成本原材料库存跌价损失-风险损失成本应收帐款-资金占用成本应收帐款坏帐-风险损失成本安全事故-安全损失成本破坏环境-环境损失成本,其它管理不善成本,5,产品制造成本的基本构成,产品制造成本,产品纯生产成本,质量成本,管理不善成本,直接材料费用,直接人工费用,制造费用,投入角度,产出角度,效率成本,资金占用成本,6,WMC公司整体成本的构成,7,目录,一、精准成本控制的基础二、精准成本核算三、精准成本分析与控制四、以利润和成本为导向的价值分析和管理五、多因多果的全面预算管理,8,一、精准成本控制的基础,1.1基本概念1.2企业价值链成本的构成状况1.3精准成本管理的基本功能1.4精准成本控制思想1.5基于成本效益原则的体系化管理结构图,9,1.1基本概念,1.1.1成本和费用的定义1.1.2客观的多因多果成本产生过程1.1.3产品成本的两种定义1.1.4质量成本的构成1.1.5效率成本的构成1.1.6资金占用成本的构成,10,费用定义：从投入角度被消耗的资源；成本定义：从产出角度根据经营成果对相关的费用进行汇总。,1.1.1成本和费用的定义,11,资源,成本对象,作业,质量成本,风险成本,效率成本,销售地区/客户成本,人力资源成本,安全成本,资金占用成本,环保成本,1.1.2客观的多因多果成本产生过程,生产直接材料费,生产直接人工费,生产制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,增值作业,非增值作业,产品成本,12,1.1.3产品成本的两种定义,顾客定义：产品成本是生产产品的纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。,13,1.1.4质量成本的构成(1),质量成本包括：预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用。鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。内部故障成本产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。外部故障成本产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或诉讼等所损失的费用。,14,1.1.4质量成本的构成(2),根据国家标准GB/T13339-91预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费。外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。,15,1.1.5效率成本的构成(1),效率预防成本为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入。-评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。-费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客户效率评审费用。,16,1.1.5效率成本的构成(2),非正常效率损失成本由于管理不善原因造成人为的效率损失。如:产能剩余或浪费、等待时间、无效运输、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障等。费用包括：在浪费的时间段里所发生的设备折旧费用、人工费用、租金或其他相关的开销等，无效运输的运输费。正常效率损失成本由于正常原因(如淡季、停电、生产准备等)造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。,17,1.1.5效率损失成本计算公式,停工损失(由于待料、设备故障、淡季、生产准备原因)停工时间=生产固定成本X-计划生产时间,低效工序实际生产效率=生产固定成本X1-标准生产效率,18,1.1.6资金占用成本的构成,原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收帐款资金占用成本,19,1.1.6资金占用成本计算,库存(原材料、半成品、成品)资金占用成本月初库存+月末库存=X内部利息率2应收帐款资金占用成本月初应收+月末应收=X内部利息率2,20,1.2企业价值链成本的构成状况,供应链,制造链,销售链,企业价值链,全面采购成本,原材料成本,采购过程成本,管理不善成本,产品制造成本,产品纯生产成本,管理不善成本,营销成本,管理不善成本,客户成本,21,1.3精准成本管理的基本功能,多因多果的成本核算,多因多果的成本分析,多因多果的成本运筹与控制,22,1.4精准成本控制思想,管理分结果管理和过程管理。精准成本控制思想=顺瓜摸藤+顺藤摸瓜,1、顺瓜摸藤,2、顺藤摸瓜,PDCA,DAPDCI,23,1.5基于成本效益原则的体系化管理结构图,HR,CSS成本体系,SCM,CRM,ISO,JIT,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI:成本关键绩效指标,ERM,SM,KPI,KPI,质量,客户关系,供应链,生产运营,安全,人力资源,风险,EP,KPI,环境保护,24,二、精准成本核算方法,2.1传统成本管理的局限性2.2精准成本核算方法,25,2.1.1传统成本管理的基础2.1.2会计标准的局限性2.1.3传统成本核算模型的局限性:多因一果2.1.4传统成本控制方法的局限性,2.1传统成本管理的局限性,26,财务会计,管理会计,2.1.1传统成本管理的基础,成本管理,基石：会计标准,27,国家从税务征收角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在没有核算企业管理不善成本。,2.1.2会计标准的局限性概括,28,损益表（IncomeStatement）,2.1.2会计标准的局限性说明,29,2.1.3传统成本核算模型局限性:多因一果,生产直接材料,生产直接人工,生产制造费用,作业成本,产品成本,管理费用,销售费用,财务费用,30,2.1.4传统成本控制方法的局限性,全面预算控制-单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。目标成本控制-没有对管理不善成本进行目标成本控制。标准成本控制-仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体控制效果。责任成本控制只是通过控制费用来达到控制成本的目的，却忽略了费用的混合属性。,31,2.2精准成本核算方法,2.2.1WMC成本核算案例2.2.2广州本田汽车公司成本控制案例,32,2.2.1WMC公司的成本核算-生产部-1,33,2.2.1WMC公司的成本核算-生产部-2,34,2.2.1WMC公司的成本核算-生产部-3,假设：80工人x每月工作25天x10小时/天=20000人工小时/月总直接人工=10万元单位小时人工费=100000/20000=5元/小时,35,2.2.1WMC公司的成本核算-生产部-4,36,2.2.1WMC公司的成本核算-品质部,37,2.2.1成本核算模型-营业部-1,38,2.2.1成本核算模型-营业部-2,39,2.2.1成本核算模型-营业部-3,40,2.2.1成本核算模型-营业部-4,41,2.2.1成本核算模型-营业部/售后服务科,42,2.2.2广州本田的成本控制(1),43,2.2.2广州本田的成本控制(2),44,三、精准成本分析与控制,3.1产品纯生产成本3.2质量成本3.3效率成本3.4资金占用成本3.5全面采购成本3.6管理不善成本的数学模型设计,45,3.1产品纯生产成本,3.1.1产品纯生产成本的核算模型3.1.2产品纯生产成本差异分析3.1.3产品纯生产成本的控制方法3.1.4产品研发阶段存在的成本控制问题3.1.5新产品开发的价值工程VE3.1.6日本丰田汽车CCC21成本控制方法3.1.7产品物料清单(BOM)管理,46,3.1.1产品纯生产成本的归集关系,直接材料BOM,直接人工费用,间接费用,辅助作业成本,产品纯生产成本,47,3.1.2产品成本差异分析,成本差异=标准成本-实际成本=标准数量标准价格-实际数量实际价格=实际数量(标准价格-实际价格)+标准价格(标准数量-实际数量)=价格差异+数量差异,48,3.1.3产品纯生产成本的控制方法(1),在指标方面：1）制定直接材料的标准成本和标准数量；2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；3）制定间接（制造）费用的标准成本。在措施方面：1）严格的供应商管理：原材料成本控制；2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；3）精益生产体系（LeanProduction）：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；4）VE价值工程法：新产品开发的成本控制；5）日本丰田汽车CCC21成本控制。,49,3.1.3产品纯生产成本的控制方法(2),产品纯生产成本的70%以上是由新产品研发阶段决定的。,决定产品纯生产成本的比例,70%,研发阶段,生产阶段,20%,7%,3%,采购阶段,其他阶段,50,3.1.4产品研发阶段存在的成本控制问题,产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特做件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。,51,3.1.5新产品开发的价值工程VE,价值工程在产品寿命周期中，以较低的成本下，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。-产品是否设计了不必要的功能？-可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？-如何降低产品的重量？-是否可以去除任何非标准化的零件？-是否可以使用更便宜的替代件？,52,3.1.6日本丰田汽车CCC21成本控制方法,2000年，丰田汽车实施了一项名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。例子1：丰田的CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28个。丰田的此项成本因此大幅降低了40%。例子2：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用35种不同的把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的此类把手。例子3：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。例子4：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。CCC21计划实施过程中，为了降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。,53,3.1.7产品物料清单(BOM)管理(1),BOM的定义：是定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。,54,3.1.7产品物料清单(BOM)管理(2),合理消耗定额：是指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量.不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。,55,3.2质量成本,3.2.1质量成本管理的背景3.2.2质量成本的分析方法3.2.3质量成本的预算,56,3.2.1质量成本管理的背景,3.2.1.1质量成本的影响3.2.1.2质量成本管理的目的3.2.1.3质量预防成本与质量总成本的关系,57,3.2.1.1质量成本的影响(1),次品、废品等,工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等,隐性质量损失,显性质量损失,真实质量损失,一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上,质量损失成本的“冰山一角”,58,3.2.1.1质量成本的影响(2),ISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求:管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：-预防和鉴定成本的分析；-不合格成本的分析；-内部和外部故障成本的分析；-产品寿命周期成本的分析。,59,3.2.1.2质量成本管理的目的,从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。,60,质量总成本,质量预防成本,x0,3.2.1.3质量预防成本与质量总成本的关系(1),x1,x2,质量不足状态,质量过剩状态,质量改进区域,质量合适区域,质量完美区域,质量合适状态,0,61,3.2.1.3质量预防成本与质量总成本的关系(2),质量改进区域:当预防成本70%;2)预防和鉴定成本x2时，1)内外故障损失成本70%。,62,3.2.1.3质量预防成本与质量总成本的关系(WMC),63,3.2.1.3质量预防成本与质量总成本的关系(宝钢),64,3.2.2质量成本的分析,3.2.2.1质量成本管理指标3.2.2.2质量成本分析的内容和方法,65,3.2.2.1质量成本管理指标,3.2.2.1.1质量成本目标指标3.2.2.1.2质量成本结构指标3.2.2.1.3质量成本相关指标,66,3.2.2.1.1质量成本目标指标,质量成本差异=计划质量成本实际质量成本质量损失成本差异=计划质量损失成本实际质量损失成本质量内损成本差异=计划质量内损成本实际质量内损成本质量外损成本差异=计划质量外损成本实际质量外损成本,67,3.2.2.1.2质量成本结构指标,预防成本率=预防成本/质量成本鉴定成本率=鉴定成本/质量成本内部损失成本率=内部损失成本/质量成本外部损失成本率=外部损失成本/质量成本,68,3.2.2.1.3质量成本相关指标,单位人工小时的质量内部故障成本；单位销售量（收入）的质量外部故障成本；质量预防成本弹性系数;质量鉴定成本弹性系数；质量预防与鉴定成本综合弹性系数。,69,3.2.2.1.3单位人工小时的质量内部故障成本,当期质量内部故障成本=当期总人工小时作用:考察在一段期间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本。,70,3.2.2.1.3单位人工小时的质量内部故障成本(图),三季度平均1.35,四季度平均1.08,半年平均1.23,71,3.2.2.1.3单位销售量(收入)的质量外部故障成本,相关期质量外部故障成本=相关期总销售量(收入)作用：考察单位销售量(收入)所产生的质量外部故障成本。,72,3.2.2.1.3单位销售量的质量外部故障成本(图),半年平均45.04元,73,3.2.2.1.3单位产量的质量内部故障成本,当期质量内部故障成本=当期总产量作用：考察单位产品所产生的质量内部故障成本，但要注意产量单位的一致性。,74,3.2.2.1.3质量预防成本弹性系数,质量预防成本弹性系数：描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系质量内外损失成本的减少率=质量预防成本的增加率1)1，富有弹性2)1，富有弹性2)1，富有弹性2)r(1+L)X0,则管理不善成本T(X)为最小值。,136,四、以利润和成本为导向的价值分析和管理,4.1基于利润回报结果的价值决策4.2以成本结果为导向的价值分析4.3面向对象的持续改善方法(DAPDCI),137,4.1基于利润回报结果的价值决策,4.1.1销售地区成本的构成和作用4.1.2销售地区或客户赢利回报4.1.3销售地区成本分析4.1.4销售地区成本预算4.1.5销售地区成本与销售收入的弹性系数,138,4.1.1销售地区成本的构成和作用,构成:公司对各个销售地区客户投入的成本。作用:1）通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的地区客户，确定这些销售地区或客户的实际价值；2）避免盲目地满足顾客的需要，以及为低增值的客户提供过分的服务。,139,4.1.2销售地区或客户赢利回报,销售地区或客户的赢利回报率销售地区客户收入销售地区客户成本产品纯生产成本应收帐款坏帐=销售地区客户收入销售地区或客户的赢利回报=销售地区客户收入销售地区客户成本产品纯生产成本应收帐款坏帐,140,4.1.3销售地区成本分析(1),141,4.1.3销售地区成本分析(2),半年平均480元/台,142,4.1.3销售地区成本分析(3),2001年下半年实际销售地区成本,143,4.1.4销售地区成本的预算(1),以WMC2001年下半年的销售地区成本实际数据为基础，结合2002年上半年的规划，由营业部编制2002年上半年的营销成本预算报告。预算目的:在2001年下半年的基础上,有效控制各销售地区的资源投入。销售地区成本的预算前提：,144,4.1.4销售地区成本的预算(2),2001年下半年的销售地区成本指标分析,145,4.1.4销售地区成本的预算(3),2001年下半年的销售地区成本指标分析,146,4.1.4销售地区成本的预算(4),2002年上半年的销售地区成本目标值,147,4.1.4销售地区成本的预算(5),148,4.1.4销售地区成本的预算(6),2002年上半年的销售地区成本预算,149,4.1.5销售地区成本与销售收入的弹性系数,弹性系数=,销售地区成本增加率%,销售地区销售收入增加率%,1)弹性系数1,富有弹性.,150,2005-2006年同行业单位销售费用的销售收入分析,151,2005-2006年同行业单位销售费用的销售收入分析,152,4.2以成本结果为导向的价值分析,4.2.1企业价值链成本的构成状况4.2.2WMC公司的价值分析,153,4.2.1企业价值链成本的构成状况,供应链,制造链,销售链,企业价值链,全面采购成本,原材料成本,采购过程成本,管理不善成本,产品制造成本,产品纯生产成本,管理不善成本,营销成本,管理不善成本,客户成本,154,4.2.2WMC公司的价值分析(1),2001年下半年整体成本分析(单位:万元),155,4.2.2WMC公司的价值分析(2),价值链的管理不善成本(单位:万元),156,4.3面向对象的持续改善方法(DAPDCI),4.3.1为什么需要DAPDCI来控制成本4.3.2什么是DAPDCI4.3.3DAPDCI控制与改进管理模式4.3.4面向质量成本对象的DAPDCI,157,4.3.1为什么需要DAPDCI来控制成本？,结果管理与过程管理脱节问题：反映结果管理的目标成本预算没有得到贯彻和落实，实际的过程管理经常架空预算，说的是一套但做的是另一套；过程管理存在走极端的问题：要不不做过程的改善，要不过程改善过头，过程管理有方向但没有成本目标；部门各自为政的问题：复杂的成本问题往往是由多部门引起的，但由于部门之间存在职能和沟通屏障，以及相互推卸责任，造成问题长期不能从根本上解决。,158,4.3.2什么是DAPDCI,DAPDCI是面向成本结果的持续改善方法，该方法结合PDCA的过程持续改善方法，是实现顺瓜摸藤和顺藤摸瓜的螺旋型成本改进过程。DAPDCI代表对成本结果的六大改善步骤：1)定义(Define)2)分析(Analyze)3)计划(Plan)4)执行(Do)5)检查(Check)6)改进(Improve)DAPDCI的作用：以成本结果所反映的问题为出发点，迫使有关方面进行过程的改善，使之最终达到成本结果改善的要求。,159,定义D,分析A,计划P,执行D,检查C,成本分析报告确定成本对象,过程原因分析过程问题发生点确定控制必要性和可行性,成本控制计划成立项目小组,过程PDCA方案预算投入,成本差异分析确定差异原因,改进I,存在问题改进措施标准化下个DAPDCI,4.3.3DAPDCI控制与改进管理模式,A,C,D,P,过程PDCA方案,顺瓜摸藤+顺藤摸瓜,160,4.3.4面向质量成本对象的DAPDCI,4.3.4.1定义（Define）4.3.4.2分析（Analyze）4.3.4.3计划（Plan）4.3.4.4执行（Do）4.3.4.5检查（Check）4.3.4.6改进（Improve）,161,4.3.4.1定义（Define）,根据WMC公司2001年下半年质量成本分析，整个内外故障损失成本共占总质量成本的68.44%，其中质量外部故障损失成本占总质量成本的55.52%。确定质量成本对象：质量内外部故障损失成本。,162,4.3.4.2分析（Analyze）(1),运用鱼骨图，分析质量问题产生的因素是什么？分析质量因素产生出自哪些过程？以及涉及的部门和人员。确定问题的主要因素、出自的主要过程、所涉及部门和人员。,人,机,料,法,环,测,质量问题,163,4.3.4.2分析（Analyze）(2),原因分析:1)没有对供应商的材料质量进行有效的检验和控制;2)产品出厂前的检验不足.问题发生的部门、过程和人员：1)采购部门/QC部门；2)采购过程/检验过程；3)相关人员。,164,4.3.4.3计划（Plan）(1),确定应改善质量成本指标和目标；确定需要质量改善的部门和过程；确定达到质量成本指标所要采取的措施；确定预算投入的预防成本和鉴定成本是多少？估计减少的损失成本是多少？是否有效果？确定实施措施所需要的技术工具：数学模型、管理方法、计算机软件。形成可执行的计划和确定计划完成期限；确定计划执行者和相应的责任。,165,4.3.4.3计划（Plan）(2),未来半年的改善指标和目标:1)单位工时的质量内部故障损失成本1.00元/工时;2)单位销售量的质量外部故障损失成本31.52元/辆.改善的部门和过程：1)采购部门/QC部门;2)采购过程/检验过程.措施:1)重新对供应商进行评价和选择;2)加强进料和产品出厂前的检验管理.,166,4.3.4.3计划（Plan）(3),预算投入:1)预防成本比2001年下半年增加9.97%;2)鉴定成本比2001年下半年增加28.12%;估计减少的损失成本:1)内部故障成本比2001年下半年减少13.21%;2)外部故障成本比2001年下半年减少24.86%；3)预防成本的计划弹性系数=2.27;4)鉴定成本的计划弹性系数=0.8;5)预防和鉴定成本的计划综合弹性系数=1.09.技术工具:1)6;2)SPC.计划完成期:半年计划负责人:质量管理部经理计划负责人的责任:1)组成由质量管理部/采购部/生产部的质量成本控制小组;2)制定相应的落实计划(面向过程的PDCA控制方案);3)合理使用预算。,167,4.3.4.4执行（Do）,配备计划执行所需要的资源；按照计划执行；质量管理部门设计和执行面向过程的PDCA控制方案，以完成计划。,D定义,P计划,A分析,C检查,D执行,I改进,P,D,A,C,168,4.3.4.5检查（Check）,核算实际的质量成本数据；分析计划与实际的差异及形成差异的主要原因:1)检讨预防成本投入的有效性；2)检查和评估计划执行实际情况是否符合计划的要求；3)审核调整和改进计划的必要性；完成检查报告，该报告将作为质量体系内部审核的内容之一。,169,4.3.4.6改进（Improve）,对所检查的结果进行改进；巩固成绩，把成功的经验和措施纳入标准；把遗留问题转入下一个DAPDCI循环去解决。,170,五、多因多果的全面预算管理,5.1关于预算管理的四个基本问题5.2传统全面预算管理的局限性5.3多因多果的全面预算管理5.4预算在整个经营运作的作用,171,5.1关于预算管理的四个基本问题(1),1、预算要追求的绩效是什么？(结果导向)销售收入增加多少?成本降低多少?浪费能够减少多少？对外投资的资本收益是多少?2、全面预算范围是什么？(预算边界)对各销售地区/客户的销售收入;成本和费用(部门费用/作业成本/九大成本);成本动因(如产量/