物流采购与仓储管理-采购管理

物流采购与仓储管理采购管理,19/07/2006,Porter的竞争模型,企业,19/07/2006,采购在价值链的角色,19/07/2006,供应商,研究与开发,采购,生产制造,营销,策略与管理,配送,客户,售后服务,采购工作在企业的价值链位置,19/07/2006,采购在在企业竞争中的战略地位,波音飞机公司IBM本田克莱斯勒公司,19/07/2006,IBM公司采购金额占销售额的变化,资料来源：美国采购杂志1999年9月,19/07/2006,各行业中购买占销售额的比例：,DerivedfromU.S.BureauoftheCensus,AnnualsurveyofManufacturers,19/07/2006,19/07/2006,销售额为10亿元，采购额占销售额的50%，利润率5%，即采购额5亿元，利润5000万元。节约采购成本10%税前利润增加5000万元；为增加5000万元税前利润销售额需要增加10亿元,19/07/2006,节约采购费用10万元10万元利润（税前）增加10万元销售收入5000元利润（假定税前利润率5%）,19/07/2006,为了使利润与购买中节约的$1相等所需的额外销售额：,19/07/2006,假定除了购买外,50%的成本是可变的,剩下的1/2是固定的.所以,$100的销售额中(50%用于购买,2%的利润),$50用于购买,$24为其余可变成本,$24为固定成本,$2为利润.增加的$3.85的销售额是由下面产生的:,19/07/2006,购买占50%$51.925其余可变成本24.924固定成本24.00利润3.00$103.85,19/07/2006,第一篇采购管理概述,19/07/2006,一、采购,1、什么是采购？所谓采购，一般是指从多个对象中选择购买自己所需要的物品。,19/07/2006,所有采购，都是从资源市场获取资源的过程；采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程；采购，是一种经济活动。,19/07/2006,2、采购的类型,按采购主体分,个人采购,集团采购,家庭采购,企业采购,政府采购,事业单位采购,军队采购,流通企业采购,生产企业采购,19/07/2006,19/07/2006,3、采购的范围,有形的物品原材料（直接材料、间接材料）设备及备品备件工加具及耗材劳动保护用品及办公用品无形劳务技术转让售前售后服务审计、咨询服务维修及其他劳务工程发包,19/07/2006,4、一般采购过程,1）采购过程：,接受采购任务，制定采购单,制定采购计划,根据既定的计划联系供应商,与供应商洽谈、成交、最后签订订货合同,运输进货及进货控制,到货验收、入库,支付货款,善后处理,19/07/2006,2）采购要点,生产企业,流通企业,要求所订货物符合质量要求，而且要长期稳定；对交货期要求苛刻，要求准时送货。,无论是质量，还是交货期，都不如生产企业要求严格。,19/07/2006,二、采购管理,1、采购管理：所谓采购管理，就是指为保障企业物质供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。,19/07/2006,采购管理与采购的区别：,采购管理：是面向整个企业的管理活动；采购：是具体的采购业务活动、作业活动。,19/07/2006,2、采购管理的原则-5R,适当的供应商（RightSupplier)适当的质量(RightQuality)适当的时间（RightTime)适当的价格（RightPrice)适当的数量（RightQuantity),19/07/2006,3、采购管理的目标,总目标以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务,19/07/2006,目标细分：,1)适时适量2)保证质量3)费用最省,19/07/2006,采购管理的目标,1、提供不间断的物料流和物资流，以便使整个组织正常运转；2、使存货投资和损失保持最小；3、保持并提高质量；4、发现或开发有竞争力的供应商；5、当条件允许的时候，将所购物料标准化；,19/07/2006,采购管理的目标,6、以最低的总成本获得所需要的物资和服务；7、提高公司的竞争地位；8、在企业内部与其他部门建立和谐而富有成效的工作关系；9、以最低水平的管理费用完成采购目标。,19/07/2006,4、采购管理的职能,实现对整个企业的物资供应；是企业联系整个资源市场的纽带。,19/07/2006,1）保证企业所需的各种物质的供应；2）从资源市场获取各种信息、为企业物质采购和生产决策提供信息支持；3）与资源市场供应商建立起友好且有效的关系，为企业营造一个宽松有效的资源环境。,19/07/2006,5、采购部门基本职责,作业层面：品质保证；价格交涉；签定合同；交货管理；其他。,19/07/2006,管理层面：采购部门工作方针与目标制定；编制年度采购预算计划；采购制度建立与完善；建立与供应商及相关部门的良好关系；作好采购人员教育、培养和管理；指导、检查部门业务执行情况；撰写部门工作报告等。,19/07/2006,6、采购部门九种重要工作,评估现有供应商；选择开发新供应商；安排采购及交货日期；采购合同谈判；从事价值分析工作；自制或采购的决策；指定运输方式；控制库存；租赁或买断的决策。,19/07/2006,7、采购部门的决策权,选择供应商：使用任何一种合适的定价方法；对采购物料的规格提出质疑；监督与潜在供应商的联系,19/07/2006,采购管理的内容,19/07/2006,采购管理的内容与模式,19/07/2006,采购管理要考虑的问题,19/07/2006,三、采购管理的趋势,中心化,专业化,职能化,19/07/2006,采购的变与不变,不变的是,变的是,任务与责任,工作的方法功能与执掌必要的技能,19/07/2006,采购新的发展趋势,采购需求的协调采购加入后勤的整合采购加入工程及生产规划的整合自制或采购互惠协定及补偿义务全面品质管制及即时生产环保议题,19/07/2006,产业发展趋势,小型化快速化透明化焦点化复杂化,（轻）轻薄短小（快）瞬息万变（显）显而易见（准）致命一击（繁）多元多变,19/07/2006,采购天龙八部,19/07/2006,明察秋毫，识真章一招半式，闯江湖袖里乾坤，掌先机葵花宝典，平天下华山论剑，英雄会刘基助主，乾坤握醍醐灌顶，任与督精挑细选，寻伙伴,19/07/2006,第二篇采购管理系统,19/07/2006,一、采购管理组织的基本类型：,1）直线制2）直线职能制3）事业部制4）矩阵制,19/07/2006,二、采购管理机制,1）基于采购的采购管理机制2）基于生产的采购管理机制3）基于销售的采购管理机制,19/07/2006,三、采购部门的设置原则,与企业的性质和规模相适应与企业采购目标、方针相适应；与企业的管理水平相适应；,19/07/2006,四、采购管理岗位设置,1）需求分析员2）市场分析与供应商管理员3）采购计划员4）进货管理员5）质量管理员,6）库存管理员7）采购统计员8）财务与成本核算员9）采购员10）秘书11）采购管理主管,19/07/2006,五、建立采购管理组织的一般步骤,1）考虑采购管理组织的职能2）考虑采购管理组织的任务量3）确定采购管理组织机制4）设计管理作业流程5）设定岗位6）为各个岗位选择合适的人,19/07/2006,六、采购人员应具备之能力条件,稳健的判断力（SoundnessofJudgment）分析力（AnalyticalAbility）决策能力（Decision-MakingAbility）善于管理供应商之关系（ManagementofSupplierRelations）正直操守（EthicalConduct）人际关系（InterpersonalRelations）沟通能力（AbilitytoCommunicate）主动性（Initiative）创造力（Creativity）弹性（Flexibility）,19/07/2006,第三篇采购管理工作内容,19/07/2006,19/07/2006,一、需求分析,需求分析的目的就是要弄清楚需要采购什么、采购多少、什么时候采购。,19/07/2006,需求分析：,就是要根据客户的需求历史、或者生产计划等求出需求规律，根据需求规律预测下一期的需求品种和需求量。,19/07/2006,传统的做法：“采购需求计划表”,19/07/2006,1、ABC分析法,重点管理法,帕累托图,19/07/2006,范例：,生产超快4兆芯片的硅芯片有限公司每年持有10种存货品种。下面所示的是其库存品种、它们的年需求量、单位成本、年度占用货币量以及每种库存品种占全部库存品种的ABC分级。,19/07/2006,19/07/2006,图示ABC分析法,A级存货,B级存货,C级存货,19/07/2006,建立在ABC分类基础上的策略：,1、花费在购买A级存货的资金应大大多于花在C级的存货上。2、对A级存货的现场控制应更严格；或许它们应存放于更安全的地方，而且为了保证它们的记录准确性，更应对它们频繁地进行检验。3、预测A级存货应比预测其他级存货更为仔细精心。,19/07/2006,2、统计分析,分析,各个单位的采购申请表各个单位的销售日报表各个单位的领料表生产计划任务单,需求,19/07/2006,1）采购申请单汇总统计,优点：简单缺点：市场响应不灵敏库存负担重、风险大,19/07/2006,2）各个单位销售日报表统计,销售日报表,消耗规律,19/07/2006,时间函数法,第i种物资的需求规律需求函数：,第i种物资在一定时期内的总需求量为：,19/07/2006,需求表,19/07/2006,周需求量统计图,19/07/2006,3、推导分析,所谓推导分析，就是根据企业主生产计划来进行需求分析，求出各种原材料、零部件的需求计划的过程。,19/07/2006,50件A产品的物料总需求计划：,利用A产品结构图及A产品生产各阶段构成图，可以得到以下表：,19/07/2006,A产品结构：,A,B（2）,C（3）,D（2）,E（2）,E（2）,F（2）,D（2）,G（1）,层次,0,1,2,3,19/07/2006,一件A产品所需的每项物品的数量,零件B：2A的数量=2零件C：3A的数量=3零件E：2B的数量+2C的数量=10零件F：2C的数量=6零件G：1F的数量=6零件D：2B的数量+2F的数量=16,19/07/2006,产品生产各阶段构成：,1,2,3,4,5,6,7,8,时间（周）,开始生产D,必须在此时完成D和E以便开始生产B,A,B,C,D,D,E,E,F,G,19/07/2006,19/07/2006,A产品净需求计划：,目前的库存：,19/07/2006,19/07/2006,桌子A,桌腿组装件B（1）,桌面C（1）,短横档D（2）,桌腿F（4）,层次,0,1,2,3,桌子的物料清单(BOM)：,长横档E（2）,19/07/2006,计划的准备时间：,19/07/2006,19/07/2006,物料计划零部件分解,19/07/2006,物料计划零部件分解,19/07/2006,19/07/2006,19/07/2006,计划存贮,19/07/2006,4、物资消耗定额管理,所谓物质消耗定额，是在一定的生产技术组织的条件下，生产单位产品或完成单位工作量所必须消耗的物资的标准量。,19/07/2006,常用方法：,1）技术分析法2）统计分析法3）经验估计法,19/07/2006,5、预测,时间序列分析预测法回归预测法,19/07/2006,二、资源市场分析,资源市场分析的重点：供应商管理、品种分析。,19/07/2006,1、供应商管理：,所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。,19/07/2006,供应商管理的目的：,建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。,19/07/2006,供应商管理的基本工作环节,1、供应商调查2、资源市场调查3、供应商开发4、供应商考核5、供应商选择6、供应商使用7、供应商激励与控制,19/07/2006,2、品种分析,19/07/2006,三、制定采购计划,19/07/2006,采购的性质,经常性,一次性,与供应商的关系,一般,战略联盟,Low-ImpactPurchase影响性较小的采购,LeveragePurchase杠杆采购,StrategicPurchase策略性采购,CriticalPurchase关键采购,19/07/2006,影响性较小的采购Low-ImpactPurchase,影响较小的采购部份，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格。采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。,19/07/2006,【策略】：PriceAnalysisFocus采用快速、低成本的价格分析方法。,1.比较分析各供应商报价。2.比较目录或市场价格。3.比较过去的采购价格记录。4.比较类似产品采购的价格。,19/07/2006,杠杆采购LeveragePurchase,杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。,19/07/2006,【策略】：CostAnalysisFocus采用价格分析并以成本分析为工具。,1.价值分析(ValueAnalysis)。2.分析供应商提供的成本结构。3.进行成本估算(CostEstimates)。4.计算整体拥有成本(TCO)。,19/07/2006,关键采购CriticalPurchase,关键的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、信息系统、或厂房设施等。,19/07/2006,【策略】：Life-CycleCostFocus采用生命周期成本分析为主要方法。,1.计算整体拥有成本(TCO)。2.分析整个供应链的成本结构。3.如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。,19/07/2006,策略性采购StrategicPurchase,策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多的时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。,19/07/2006,【策略】：ContinuousImprovementFocus采用持续成本改善为主要方法,1.分析供应商伙伴的详细成本资料(Openbooks)，并找出可能改善的部份。2.计算整体拥有成本(TCO)。3.分析整个供应链的成本结构。4.使用目标成本法(TargetCosting)。5.让采购或/及供应商早期参与新产品开发(EPI/ESI)。,19/07/2006,（一）订货点采购,订货点采购是属于一种比较传统的采购管理系统，它既是一种专门的采购系统，又是一种库存控制系统。,19/07/2006,1、库存控制,19/07/2006,安全库存,中转库存,库存按性质分,周转库存,周转库存,19/07/2006,订货过程,进货过程,保管过程,库存过程,销售过程,19/07/2006,订货费用,保管费用,缺货费,库存费用,补货费,进货费,购买费,19/07/2006,库存控制原理与方法,基本思想：通过对订货和进货过程的控制来控制库存基本方法：制定合适的采购订货策略,19/07/2006,采购订货策略的基本内容包括三个方面：,什么时候订货?订货时机；订多少?订货量；如何实施？订货操作方法,19/07/2006,制定采购订货策略，主要要考虑三个方面的问题：,需求者的需求类型分析；经营者的经营方式分析；选用合适的控制方法。,19/07/2006,2、订货点采购,所谓订货点，就是仓库必须发出订货的警戒点。,19/07/2006,1）订货点采购的基本原理,就是在库存运行中，设定一些订货控制点，进行有控制的订货进货，使得仓库的库存量能在最好地满足用户需求的条件下实现库存量最小化。,19/07/2006,2）订货点的确定,定量订货法基于数量的订货方法订货警戒点,19/07/2006,t,订货点QK,Q(t),提前期TK,需求速率R,订货提前期的需求量DL,R,K,19/07/2006,DL=RTK,19/07/2006,19/07/2006,19/07/2006,定期订货法基于时间的订货方法订货周期,19/07/2006,订货周期T的确定：,根据日历习惯根据企业的生产周期或供应周期根据经济订货周期T*,19/07/2006,3、定量订货法采购,定量订货法是一种基于物资数量的订货法，它主要靠控制订货点和订货批量两个参数来控制订货进货，达到既最好地满足用户需求、又使经营总费用最低的目的。主要用于C类物资。,19/07/2006,假设：,1）需求是已知且稳定的；2）交货时间，也就是从安排订货到收到订货这段时间是已知的，并且稳定不变；3）存货的签收及时，即一次订购的库存在一个时间一批到达；4）没有数量折扣；5）唯一的可变成本是准备或订货成本以及一段时间的持有或存贮成本；6）如果及时订货，完全可以避免缺货。,19/07/2006,一段时期的库存使用：,时间,平均存货（Q/2）,使用率,最小库存,订货数量=Q（最大库存水平）,库存水平,0,19/07/2006,总成本与订货量的函数关系：,订货数量,准备成本曲线,持有成本曲线,总成本曲线,最小总成本,年成本,最佳订货点Q*,19/07/2006,利用模型确定准备成本和持有成本，然后求得Q*：,Q*=每次订货的最佳订货批量D=需求量c0=每次订货的准备或订货成本c1=每件产品的持有或置存成本,19/07/2006,19/07/2006,例：已知过去6个订货提前期的销售量分别为10、16、14、20、16、14（吨），c0=75元,c1=10元/吨，预计今后一段时间将继续以此趋势销售，取满足率84%，衽定量订货法，求具体订货策略。,19/07/2006,由P=84%，查表得=1,QK=15+13=18（吨）,19/07/2006,19/07/2006,定量订货法的优点：,订货点、订货批量经确定，则定量订货法的操作就很简单；当订货量一定，收货、验收、保管和批发可以利用现成的规格化器具和结算方式，可以节省搬运、包装等方面的工作量；充分发挥了经济订货批量的作用，可以使平均库存量和库存费用最低。,19/07/2006,定量订货法的缺点：,要随时盘存，花费较大的人力、物力；订货模式过于机械；订货时间不能预先确定，所以难以加以严格的管理，也难以预先做出较精确的人员、资金、工作等的安排计划。,19/07/2006,4、定期订货法采购,定期订货法是一种基于时间的订货控制方法，它设定订货周期和最高库存量，从而达到库存量控制的目的。主要用于A类物资。,19/07/2006,时间,Qmax,库存水平,0,19/07/2006,定期订货法的优点：,工作量小、可控制库存,19/07/2006,定期订货法的缺点：,安全库存量高、不经济,19/07/2006,5、价格折扣策略和区段价格采购策略,19/07/2006,6、多品种联合订购,19/07/2006,7、对订货点技术的评价,19/07/2006,1）订货点技术的基本特点：,不能预先确切知道客户未来的需求。以我们预测出的客户未来需求为依据，制定订货策略，筹集物资资源，以预防性储备来等待日后客户的需求。,19/07/2006,2）订货点技术的优点,（1）它是至今能够应用于独立需求物资进行物资资源配置的惟一方法，它主要适用于未来需求不确定的情况，当然如果未来需求确定则更好。（2）在应用于未来需求不确定的独立需求物资的情况时，可以做到最经济有效地配置资源。（3）订货点技术操作简单、运行成本低。（4）订货点技术特别适合于客户未来需求量连续且均匀稳定的情况。,19/07/2006,3）订货点技术的不足之处,（1）订货点技术最大的缺点是它使库存量太高，库存费用太大，库存浪费的风险也大。（2）订货点技术的另一缺点是它不适用于相关需求。,19/07/2006,（二）JIT采购（JustInTime）,JIT采购是一种准时化采购模式，它可以最大限度地消除浪费、降低库存、实现零库存，是一种很理想的采购模式。,19/07/2006,1、JIT采购的原理,一个企业中的所有活动只有当需求要进行的时候才接受服务，才是最合算的。只有在需求要的时候，把需要的品质和数量，提供到所需要的地点，才是最节省、最有效率的。,19/07/2006,2、JIT采购的特点,（1）采用较少的供应商，甚至单源供应；（2）采取小批量采购的策略；（3）对供应商选择的标准发生变化；（4）对交货准时性的要求更加严格；（5）从根源上保障采购质量；（6）对信息交流的需求加强；（7）可靠的送货和特定的包装要求。,19/07/2006,3、JIT采购的实施条件,（1）距离越近越好（2）制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系（3）注重基础设施的建设（4）强调供应商的参与（5）建立实施JIT采购策略的组织（6）制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据（7）着重教育与培训（8）加强信息技术的应用,19/07/2006,（三）MRP采购,19/07/2006,订货点法用于制造过程的缺点：,盲目性高库存与低服务水平形成块状需求,19/07/2006,Q*=50件,19/07/2006,1、MRP基本的原理：,由主生产进度计划(MPS)和主产品的层次结构逐层逐个地求出主产品所有零部件的出产时间、出产数量。把这个计划叫做物料需求计划,19/07/2006,MRP逻辑原理图,主生产计划MPS,物料需求计划MRP,主产品结构清单BOM,库存文件,制造任务单,采购任务单,19/07/2006,2、MRP采购的特点：,需求的相关性需求的确定性计划的精细性计算的复杂性,19/07/2006,3、MRP的优点：,MRP采购的优越性是很明显的，由于进行了精确的计划和计算，使得所有需要采购的物资能够按时按量到达需要它的地方，一般不会产生超量的原材料库存。MRP采购除了能经济有效地采购企业所需的物料外，还有利于促进企业提高管理水平。,19/07/2006,（四）供应链采购,19/07/2006,1、供应链采购的原理：,供应链采购与传统的采购相比，物资供需关系没变，采购的概念没变，但是，由于供应链各个企业之间是一种战略伙伴关系，采购是在一种非常友好的环境中进行，所以采购的观念和采购的操作都发生了很大的变化。,19/07/2006,19/07/2006,19/07/2006,2、供应链采购的特点：,19/07/2006,（五）招标采购,19/07/2006,（六）政府采购,19/07/2006,四、采购计划实施,19/07/2006,（一）采购谈判,19/07/2006,1、采购谈判程序：,1、采购谈判程序：询盘发盘还盘接受签订合同2、采购谈判的组织实施3、采购谈判的策略与技巧,19/07/2006,（二）采购进货管理,采购进货是采购活动中一个重要的环节，它是最后实际实现采购成果，完成采购任务的关键阶段。,19/07/2006,五、采购监控,19/07/2006,第四篇采购新模式,双赢采购绿色采购,19/07/2006,总成本建模,创建采购战略,建立并维持供应商关系,整合供应网,利用供应商创新,发展全球供应基地,双赢采购的六大组织能力,19/07/2006,总成本建模,通过总成本建模去理解经济和被采购物品及服务的成本驱动因素，提供合作努力的重点，并且保证价格能反映出经济状况。,19/07/2006,成本建模的基本原则：,1、抓住成本驱动因素，不仅仅是成本要素；2、建立商品差别化模型，突出主要驱动因素；3、考虑持有总成本的影响；4、由简到繁，按需要循序渐进；5、三角循环核查数据，提高其精度和可信度。,19/07/2006,创建采购战略,一个好的采购战略可以反映出对产业经济和动态变化的深刻理解，并通过潜在收益的定量分析，提出投资的必要理由。,19/07/2006,采购战略原则：,1、把供应基地合理化视为一种必然结果，而不是主观目的；2、发挥多功能团队作用；3、按需要跨地区和跨业务单位协调运作；4、实施严密的全球调研；5、考察持有总成本；6、细分支出，使其有侧重点，打破中庸；7、收益的量化分析。,19/07/2006,建立并维持供应商关系,为长期合作打基础。,19/07/2006,整合供应网,以期不断保持竞争优势。,19/07/2006,利用供应商创新,推动成本的改善而不破坏彼此之间的合作关系。,19/07/2006,发展全球供应基地,寻找低成本的供应商或支持公司全球运作。,19/07/2006,绿色采购GreenPurchasingEco-procurement,19/07/2006,什么是绿色采购,政府或企业在采购行为中考虑环境因素，优先或全面选择环境优好产品和服务。,19/07/2006,绿色采购对象,据1999年2月日本开展的环境经营实践调查，绿色采购对象以下列商品为主：文具、纸张、耗材原材料打印机等办公机器电脑等信息设备建材,19/07/2006,政府绿色采购,政府是各国国内最大的消费者，其消费倾向对市场有重要的引导作用，对消费者有重要的示范作用政府绿色采购对环境质量的改善及其环境产业的发展有重大影响,19/07/2006,政府绿色采购立法,1998年，美国政府颁布了13101号行政命令：通过废弃物的防止、循环利用和联邦采购绿化政府要求行政机关将废弃物的防止和循环利用融入机关的日常运作中，通过加大对再生利用产品的优先考虑和需求来增加和扩展环境友好产品的市场,19/07/2006,政府绿色采购立法,2000年，日本政府颁布了环境商品采购法，促进国家机构和地方当局积极购买环境友好的可再生产品，同时最大限度地提供绿色采购信息2002年，OECD发出关于改善公共采购的环境表现的议会倡议，建议OECD成员国政府在购买环境友好产品和服务方面发挥带头作用。,19/07/2006,政府绿色采购立法,1997年加拿大政府环境部发布了加拿大环境部运作的环境政策，设立了一系列原则来绿化其日常活动，其中包括尽可能购买符合环境要求的产品以及在决定购买前考虑产品的生命周期影响2002年，中国颁布中华人民共和国政府采购法，其中第九条提出“政府采购应当有助于实现国家的经济和社会发展政策目标，包括保护环境”。,19/07/2006,企业绿色采购,随着社会经济发展水平和市场环境的变化，企业的竞争手段已逐步从质量竞争、服务竞争、品牌竞争发展到绿色竞争。引入绿色竞争手段，强化绿色经营理念，树立绿色企业形象，是现代企业主动挑战环境危机，拓展企业生存发展空间的必经之路。,19/07/2006,企业绿色采购,绿色采购是企业绿色供应链管理的重要一环。绿色采购企业内部绿色管理绿色营销企业绿色采购就是企业内部各个部门协商决策，在采购行为中考虑环境因素，通过减少材料使用成本、末端处理成本，保护资源和提高企业声誉等方式提高企业绩效。,19/07/2006,企业绿色采购,企业内部加大采购部门与产品设计部门、生产部门和营销部门的沟通与合作，共同决定采用各种材料和零部件以及供应商（包括与供应商的合作方式）；通过减少采购对生态系统有害的或难以处理的材料，提高材料的再生和再使用，减少不必要的包装和更多使用可降解或可回收的包装等措施，提高企业产品质量，改善企业内部环境状况，最终提高企业绩效。,19/07/2006,加强与供应商的联系促进供应企业之间的联合,一、对企业与供应商关系的影响,19/07/2006,二、对企业内部环境绩效的影响,绿色采购可以促进源头控制方针的实现通过供应商的选择和企业内部的合作，可以减少使用原材料，尤其是有毒有害的原材料，不但可以减少原材料的成本，而且可以避免触犯现有及潜在的法律；由于在源头控制了污染，企业可以减少污染治理费用；环保状况的改善可以提高企业声誉，有助于产品赢得消费者青睐。,19/07/2006,三、对区域环境保护的影响,通过“绿色采购”建立起来的“绿色供应链”，可在广泛的层面上推动区域环境保护,19/07/2006,绿色采购基本原则,1.考虑产品的生命周期2.减少环境污染物质3.节约资源和能源4.可持续的资源开采5.可长期使用（Longlife),19/07/2006,6.可再使用(Reusable)7.可再生利用(Recyclable)8.使用再生材料9.易于处理和处置10.对致力于绿色化的企业优先考虑11.获取和灵活利用环境信息,19/07/2006,绿色采购案例,为准备APEC会议，上海环保局提供了42类符合我国环保标准的产品名录广州为举办九运会而对全市建筑进行的粉刷中，要求全部使用通过环境标志认证的涂料2002年底，中国环境标志产品认证委员会汇编了绿色奥运绿色采购图册，汇集了8年来，中国300多家