第十章--项目沟通管理

第十章项目沟通管理,项目九大管理领域,项目综合和整体管理,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,四大核心职能,四大辅助职能,工具和技术知识库,项目成功,项目的需求和期望,沟通游戏,操作程序1、5个人分别代号为A、B、C、D、E，5个人按如图顺序坐好：,沟通游戏,2、老师分给每个人一张考卷；3、游戏规则为：,1)各自的考卷是互相保密的；2)5个人只能和图中标识的箭头方向的人沟通；3)5个人之间不能作口头沟通；4)每个小组分发有一叠便签纸，5个人只能按上图相互之间的连线用便签纸进行书面沟通；5)每个小组安排有一名裁判，所有相互之间进行沟通的便签纸必须经过裁判来传递；6)必须在15分钟的规定时间里完成任务，时间越短越好、便签纸用得越少越好。,启示：1、这个游戏代表一个典型的三层组织结构：A代表老板，B代表项目经理，C、D和E代表项目组成员。2、人和人之间的差别是很大的，即使听到的是同样的指令，每个人的理解都不同，因此在项目管理中有效的沟通显得尤为重要。3、一项任务由于受制于组织结构和参与人员，其复杂度会被放大，而且放大的程度常常超出我们的想象。项目管理的使命就是要尽可能地抑制这种放大趋势。4、中间层不仅要完全理解领导层的目标，而且要准确及时的传达给下级人员理解和执行。所以明确目标不仅仅是领导的责任，组织中间层是管理工作量最大的。,启示：4、双向的沟通是最快的沟通，但不是最有效的。沟通不在于次数多少，速度有多快，而关键在于沟通的效果，沟通的效率。5、参与项目的人数和规模、团队结构、角色定位，以及相互之间的关系、熟悉和默契程度，会严重影响沟通质量和项目的实施效率。,单向沟通和双向沟通的比较,沟通游戏,10.1沟通及其管理的概念,沟通的概念有关沟通的主要概念有如下几个方面：沟通就是相互理解（项目经理90%时间）沟通的内容包括信息、思想和感情沟通就是提出和回应问题与要求沟通交换的是信息和思想沟通是一种有意识的行为,沟通的过程,10.1沟通及其管理的概念,Sender发出者,Receiver接收者,10.1沟通及其管理的概念,Sender发出者,Receiver接收者,10.1沟通及其管理的概念,Encodes,Intent,Sender,Message,Receiver,10.1沟通及其管理的概念,encodes,Channel,message,Intent,Sender,Receiver,channel,10.1沟通及其管理的概念,encodes,channel,message,decodes,Intent,Sender,Receiver,channel,10.1沟通及其管理的概念,encodes,channel,message,decodes,Intent,Effect,Sender,Receiver,channel,10.1沟通及其管理的概念,Okay!,10.1沟通及其管理的概念,10.1沟通及其管理的概念,Filter过滤,Filter过滤,1,2,3,4,5,6,10.1沟通及其管理的概念,信息理解漏斗图,心里想的100%,嘴上说的80%,别人听到的60%,别人听懂的40%,别人行动的20%,管理层级上来看,信息传递效果上来看,沟通过程中的信息损耗,发出者,想要传达的想法,发出的信息,收到的信息,接收者接受的意思,接收者,损耗一,损耗二,损耗三,反馈信息,第一层损耗：,信息发出者对信息的过滤：表达不了的某些情况；不想告诉别人的某些情况；不能告诉别人的某些情况；自认为不需要告诉别人的某些情况；由于个人性格、气质、态度、情绪等而决定的对信息的不自觉的过滤。,沟通过程中的信息损耗,第二层损耗？,沟通过程中的信息损耗,第三层损耗：,信息接收者对信息的过滤：个人的性格、气质、态度和情绪等；对信息所反映的事情没有兴趣；对信息发出人的不信任；个人知识水平和经历、背景等；所处的文化氛围。,从“沟通”到“理解”到“行动”：,双方沟通,价值观相同,价值观相似,价值观相反,完全相互理解,部分相互理解,完全不理解,完全支持相互的行为,部分支持相互的行为,反对/破坏对方的行为,共同的价值观？,相互理解？,支持或破坏行为？,影响沟通效果的主观障碍,个人对现实世界的认知和想象力。人们总是能看到自己想要看到的东西。盲人摸象。个人的喜好、个性和感情。个人的经历和背景差异。由于存在各种主观障碍，零距离沟通是不可能的。沟通从心开始。,经历和背景对沟通的影响：,相似经历少，沟通很困难,相似经历多，沟通较容易,影响沟通效果的客观障碍,距离对沟通的影响语言成为沟通的障碍层次和位置对沟通的影响,鼓励横向联系：,部门1,部门2,经理,经理,员工,员工,传统的管理结构不鼓励员工之间的横向联系。经理们把员工之间的横向联系看成是对自己的权力的架空和挑战。但在项目管理下，我们充分鼓励员工之间的横向联系，大大提高工作效率。,减少企业中的管理层次,看问题的角度,事情的复杂性,事情的复杂性会增加沟通的难度；需要依靠系统的方法来减少沟通的难度；把复杂的事情简单化，把简单的事情复杂化。,文化氛围,不同的文化氛围会给沟通带来困难；文化就象是我们习惯了水温的水；每个人都隶属于多个文化集团；职业文化。,导致沟通困难的原因-文化氛围,相似文化,本土文化,不同文化,价值观和信仰,语言和行为,相互接受,重复使用,形成默契,沟通成功,部分接受,相互调整,相互适应,拒绝接受,相互抵触,沟通失败,以后再试,项目经理常见的沟通坏习惯,1.假设(Assumption)：当你来到某个组员的桌子旁边并问他为什么还没有发那份重要的E-mail的时候，你已经假设：a)他知道他应该要发；b)他知道什么时候他应该要发；c)他理解应该要发什么内容；d)他知道他发了以后要通知你。在你质问这个组员为何没有发那份E-mail之前，如果是良好的沟通你首先应该澄清这些假设：“小王，那封E-mail你发了吗？”“哪封？”“小王，记得昨天我们在大厅谈论的事情然后你确认你会做这个事情的吗？”“哦，是的，我刚刚在一分钟之前发了。”良好的沟通习惯需要首先澄清对沟通关键点的假设，比如上次沟通时间地点内容，以及再次和对方确认期限等。,2.缺乏澄清(Lackofclarity)：你自己已经理解的东西并不能代表对方就能马上理解，或完全透彻的理解，认知需要建立在实践基础上，并且需要一个过程。比如你已经研究了一份文档一个礼拜，然后和一个组员去讲里面的东西，组员不大可能理解你所要表达的东西。因此，失败的沟通往往想当然的认为对方应该会很容易理解自己的意思。良好的沟通习惯是首先注意到这个认知的差异，注意在沟通中把自己的意思分段、慢慢的、浅显的表达给对方，或者利用示意图进行阐述，理解了第一段再进入第二段，直到对方粗略的理解了你要表达的大概意思为止。,项目经理常见的沟通坏习惯,3.没有倾听(Notlistening)：不善于倾听是一个坏的沟通习惯，你往往比较喜欢讲话，或喜欢听自己的意见，或者假装倾听，其实根本不想听对方在讲什么，而在准备下句话如何驳倒对方的话！良好的沟通习惯是善于倾听，给对方双向沟通的机会，而不是不让对方发言，有时候组员不是不想讲项目中的问题，而且没机会讲。你应该真正的倾听，而不是心不在焉，对方和你讲问题，你一边在低头看电子邮件，等于是和对方讲：“你现在和我谈论的问题对我根本不重要”，这样下次对方就不会把问题反馈给你了。这其中的关键点是：作为项目经理，你必须承认和意识到这样一种可能性，那就是有些重要的问题可能别人知道了，而你不知道，你的目标不是把你的意志强加给组员，而是实现整个项目的成功。,4.下命令(Order)：下令式的沟通不是沟通，比没有倾听更糟糕，根本不给属下质疑或提问的机会，或者你的表情和神态表现的让属下以为：“我如果提问肯定被认为是愚蠢的。”这种命令的做法完全违反了沟通模型，根本无有益与属下对沟通内容的理解和认同，其结果只能让属下无所适从的就去做事了。即使属下明白工作内容，对下命令的做法也会产生抵触情绪，因为不是很服气；要让员工佩服，除了需要丰富的资历和技术和能力以外，还需要诚信和人格魅力，所谓用人的关键是育人，用人之长，容人之短，用人不疑，疑人不用，其关键是要有容人和培养下属的胸怀，给下属不遗余力的帮助其成长，而不要害怕被取代，在信任的前提下放权和育人，这样才会收到最佳的沟通效果。从技术角度来说，如果项目经理技术不精通、资历不丰富、业务不熟悉的情况下，没有convince下属却用职位来压人，这种下命令的做法员工忍得了一时，忍不了长久。从管理角度来说，项目经理的主要工作不是下命令，而是通过沟通协调获得问题的解决。当然，不是不可以命令，命令可以用在特殊的场合和例外情况。,项目经理常见的沟通坏习惯,3.没有倾听(Notlistening)：不善于倾听是一个坏的沟通习惯，你往往比较喜欢讲话，或喜欢听自己的意见，或者假装倾听，其实根本不想听对方在讲什么，而在准备下句话如何驳倒对方的话！良好的沟通习惯是善于倾听，给对方双向沟通的机会，而不是不让对方发言，有时候组员不是不想讲项目中的问题，而且没机会讲。你应该真正的倾听，而不是心不在焉，对方和你讲问题，你一边在低头看电子邮件，等于是和对方讲：“你现在和我谈论的问题对我根本不重要”，这样下次对方就不会把问题反馈给你了。这其中的关键点是：作为项目经理，你必须承认和意识到这样一种可能性，那就是有些重要的问题可能别人知道了，而你不知道，你的目标不是把你的意志强加给组员，而是实现整个项目的成功。,4.下命令(Order)：下令式的沟通不是沟通，比没有倾听更糟糕，根本不给属下质疑或提问的机会，或者你的表情和神态表现的让属下以为：“我如果提问肯定被认为是愚蠢的。”这种命令的做法完全违反了沟通模型，根本无有益与属下对沟通内容的理解和认同，其结果只能让属下无所适从的就去做事了。即使属下明白工作内容，对下命令的做法也会产生抵触情绪，因为不是很服气；要让员工佩服，除了需要丰富的资历和技术和能力以外，还需要诚信和人格魅力，所谓用人的关键是育人，用人之长，容人之短，用人不疑，疑人不用，其关键是要有容人和培养下属的胸怀，给下属不遗余力的帮助其成长，而不要害怕被取代，在信任的前提下放权和育人，这样才会收到最佳的沟通效果。从技术角度来说，如果项目经理技术不精通、资历不丰富、业务不熟悉的情况下，没有convince下属却用职位来压人，这种下命令的做法员工忍得了一时，忍不了长久。从管理角度来说，项目经理的主要工作不是下命令，而是通过沟通协调获得问题的解决。当然，不是不可以命令，命令可以用在特殊的场合和例外情况。,项目经理常见的沟通坏习惯,3.没有倾听(Notlistening)：不善于倾听是一个坏的沟通习惯，你往往比较喜欢讲话，或喜欢听自己的意见，或者假装倾听，其实根本不想听对方在讲什么，而在准备下句话如何驳倒对方的话！良好的沟通习惯是善于倾听，给对方双向沟通的机会，而不是不让对方发言，有时候组员不是不想讲项目中的问题，而且没机会讲。你应该真正的倾听，而不是心不在焉，对方和你讲问题，你一边在低头看电子邮件，等于是和对方讲：“你现在和我谈论的问题对我根本不重要”，这样下次对方就不会把问题反馈给你了。这其中的关键点是：作为项目经理，你必须承认和意识到这样一种可能性，那就是有些重要的问题可能别人知道了，而你不知道，你的目标不是把你的意志强加给组员，而是实现整个项目的成功。,4.下命令(Order)：下令式的沟通不是沟通，比没有倾听更糟糕，根本不给属下质疑或提问的机会，或者你的表情和神态表现的让属下以为：“我如果提问肯定被认为是愚蠢的。”这种命令的做法完全违反了沟通模型，根本无有益与属下对沟通内容的理解和认同，其结果只能让属下无所适从的就去做事了。即使属下明白工作内容，对下命令的做法也会产生抵触情绪，因为不是很服气；要让员工佩服，除了需要丰富的资历和技术和能力以外，还需要诚信和人格魅力，所谓用人的关键是育人，用人之长，容人之短，用人不疑，疑人不用，其关键是要有容人和培养下属的胸怀，给下属不遗余力的帮助其成长，而不要害怕被取代，在信任的前提下放权和育人，这样才会收到最佳的沟通效果。从技术角度来说，如果项目经理技术不精通、资历不丰富、业务不熟悉的情况下，没有convince下属却用职位来压人，这种下命令的做法员工忍得了一时，忍不了长久。从管理角度来说，项目经理的主要工作不是下命令，而是通过沟通协调获得问题的解决。当然，不是不可以命令，命令可以用在特殊的场合和例外情况。,项目经理常见的沟通坏习惯,3.没有倾听(Notlistening)：不善于倾听是一个坏的沟通习惯，你往往比较喜欢讲话，或喜欢听自己的意见，或者假装倾听，其实根本不想听对方在讲什么，而在准备下句话如何驳倒对方的话！良好的沟通习惯是善于倾听，给对方双向沟通的机会，而不是不让对方发言，有时候组员不是不想讲项目中的问题，而且没机会讲。你应该真正的倾听，而不是心不在焉，对方和你讲问题，你一边在低头看电子邮件，等于是和对方讲：“你现在和我谈论的问题对我根本不重要”，这样下次对方就不会把问题反馈给你了。这其中的关键点是：作为项目经理，你必须承认和意识到这样一种可能性，那就是有些重要的问题可能别人知道了，而你不知道，你的目标不是把你的意志强加给组员，而是实现整个项目的成功。,4.下命令(Order)：下令式的沟通不是沟通，比没有倾听更糟糕，根本不给属下质疑或提问的机会，或者你的表情和神态表现的让属下以为：“我如果提问肯定被认为是愚蠢的。”这种命令的做法完全违反了沟通模型，根本无有益与属下对沟通内容的理解和认同，其结果只能让属下无所适从的就去做事了。即使属下明白工作内容，对下命令的做法也会产生抵触情绪，因为不是很服气；要让员工佩服，除了需要丰富的资历和技术和能力以外，还需要诚信和人格魅力，所谓用人的关键是育人，用人之长，容人之短，用人不疑，疑人不用，其关键是要有容人和培养下属的胸怀，给下属不遗余力的帮助其成长，而不要害怕被取代，在信任的前提下放权和育人，这样才会收到最佳的沟通效果。从技术角度来说，如果项目经理技术不精通、资历不丰富、业务不熟悉的情况下，没有convince下属却用职位来压人，这种下命令的做法员工忍得了一时，忍不了长久。从管理角度来说，项目经理的主要工作不是下命令，而是通过沟通协调获得问题的解决。当然，不是不可以命令，命令可以用在特殊的场合和例外情况。,项目经理常见的沟通坏习惯,5.对人不对事(Personalhominemattacks)：通常我们应当遵循对事不对人的原则，相反则是不良的沟通习惯。例如，一个组员对分配的任务可能会说：“我没时间。”然后项目经理说：“这就是你的问题了，我怎么感觉你从来都没有时间呢”。听到这句这个组员肯定要反驳，因为他不仅要解释项目上的事情为何导致他没有时间，还要解释他的个人行为的问题，并且还会产生抵触情绪。因此，项目管理中尽量遵循对事不对人的原则，不针对个人说三道四，时刻记得项目经理的目标是要事情的最终解决和项目的圆满完成。,6.动机不正确(Wrongintention)：不是为了关心下属，了解下属而去沟通，而是“为了沟通而沟通”，为了施加个人影响力而沟通。这是最后一点，也是最致命的一点。管理中讲究“知人善用”，“知人”是指领导应当非常了解团队成员，从能力、技能、性格甚至到家庭和爱好等等；”知人“才能发现人才，发现人才比培养人才（育人）重要十倍乃至一百倍；“善用“是指要使团队成员扬长避短，相互协作，并通过激励方法使得达到团队最大战斗力。所有这些管理的行为和目的的达到都离不开行之有效的沟通，而真正有效的沟通是建立在真正关心的基础上。比如了解团队成员，只有你沟通的出发点是真正关心和为成员着想，建立友谊和信任，才会真正了解一个人。再比如激励，只有你真正想到这位成员现在要的是什么，是利益驱动的物质激励、还是个人能力提升的期望、或是想获得更多的机会，只有想之所想，才会获得沟通和激励的最佳效果。管理的关键在管人，而管人在用人，用人的关键在育人，育人就是要善于发现，倾情呵护，从容包容，慷慨使用，育人除了要有容人的胸怀以外，还要有助人的品行，这是属于做人、道德和人格魅力的范畴。所以沟通中最难做到的一点就是沟通的动机本身不正确，这是超越沟通技巧的东西，好比一种病是不能够用药来医的，那就是心病。沟通中需要大家特别注意。,项目沟通管理案例,凯茜布福德是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。乔杰克逊是一个分派到她的设计团队里的工程师。一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。”“噢，乔，我实在太忙了。”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“啊？我猜是这样的。我工作太忙了。”乔说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。”,问题交流中的问题有哪些？,凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是”她接着说了几分钟。又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。而且政府和政治家们对此没任何反应。你选举谁都没关系，他们都是一路货色。”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。你知道，我大约需要8到10页。我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。”“什么？没人告诉我。”,项目沟通管理案例,乔说。“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。”凯茜说。“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。”乔告诉她。“这在上周分发的日程表上有。”凯茜说。“我没有时间与篮球队的所有成员保持联系，”乔自言自语道，“好吧，我不得不看一眼这些东西了。我用我6个月以前用过的幻灯片，没有人知道它们的区别。那些会议只是一种浪费时间的方式，没有人关心它们，人人都认为这只不过是每周浪费2个小时。”“不管怎样，你能把你对进展报告的资料在今天下班以前以电子邮件的方式发给我吗？”凯茜问。,项目沟通管理案例,“为了这场比赛，我不得不早一点离开。”“什么比赛？”“难道你没有听到我说的话吗？联赛。”“或许你现在该开始做这件事情了。”凯茜建议道。“我必须先去告诉吉姆有关今晚的这场比赛，”乔说。“然后我再详细写几段。难道你不能在明天我讲述时做记录吗？那将给你提供你做报告所需的一切。”“不能等到那时，报告必须明天发出，我今晚要在很晚才能把它搞出来。”“那么，你不去观看这项比赛了？”“一定把你的输入数据通过电子邮件发给我。”“我不是被雇来当打字员的，”乔声明道。“我手写更快一些，你可以让别人打印。而且你可能想对它进行编辑，上次给客户的报告你像与我提供的资料数据完全不同。看起来是你又重写了一遍。”凯茜重新回到办公桌并打算继续工作。,问题交流中的问题有哪些？,项目沟通管理案例,1.交流中的问题有哪些？(1)没有把握好适当的交流沟通时机.(2)未使用对方容易接受的沟通风格(3)未排除额外的干扰因素,很显然乔的心思放在了观看联赛上面,对工作中的事情并不感兴趣.(4)没有使用正确的交流方法,乔虽然是凯茜的下属,但是凯茜应充分尊重乔的自主意愿,交流过程中要充分体现双方的平等,而不是以命令的口吻与对方讲话,这样只会使沟通更加困难.凯茜应该怎么做？.你认为乔要做什么？,项目沟通管理案例,10.2项目沟通方法和技巧,口头沟通方式,优点：快速传递，即时反馈缺点：信息存在着很大的失真可能性，核实较困难,书面沟通方式,优点：持久、有形，可以核实缺点：效率低、缺乏反馈,书面沟通方式技巧,(1)不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获得什么或能做什么。今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运。你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在9月30日抵达贵处。(2)参考读者的具体要求或指令。你的订单你定购的真丝服装,(3)除非你有把握读者会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受。我们很高兴授予你5000元信用额度。你的牡丹卡有5000元的信用额度。(4)不要告诉读者他们将会如何感受或反应。你会很高兴听到你被公司录用的消息。你通过了公司的全部考核，你被录用了。,(5)涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我”。我们为所有的员工提供健康保险。作为公司的一员，你会享受到健康保险。(6)涉及贬义的内容时，避免使用“你”为主语，以保护读者的自我意识。你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。本机构的工作人员在发表以在此工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。,案例,某公司为避免裁员，决定在其下属的两家工厂实行为期10周的削减15%工资的措施，现在管理层起草了两份关于削减工资的报告，你认为哪份报告写得比较好？,A报告,我向诸位通报的原因在于想让你们了解究竟发生了什么事情，你们可能已经知道了，公司失去了一份重要的合同，这使得企业处于困境，从星期一开始，我们每位都削减15%的工资，福利则不动。我个人希望这次减薪的时间不超过10周，希望通过这次的考验我们会比以前做得更好，我要感谢每一位员工，让我们同舟共济。,B报告,像我们的处境一样，在商业运做中必要的削减支出的做法是不可避免的。不幸的是，我们正是要采取这样的措施，尽管我知道这对于每个人都不是件轻松的事，但是董事长已在公司董事会上做出决定，从星期一开始减薪15%，全体员工包括董事长本人，都要一起患难与共，以拯救我们的企业，我个人希望这次减薪的时间不超过10周。,小道消息,E=N（H-C）E情绪、N信息需要、H预测满足需要所需要的信息、C可以掌握的信息。如果信息的需要等于0（N=0），消息不会使人产生任何情绪，因此小道消息也没有产生的基础。如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已经掌握的信息（H=C），也不会产生小道消息。当一个人没有掌握采取行动和满足需要所需的任何信息时（C=0），情绪会达到最大值，他会感到极大的不安，因而也为小道消息的传播提供了最有利的条件。,非语言沟通方式,优点：信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活缺点：传递距离有限，界限模糊，只能意会，不能言传,体语：头语、手势、身姿（动/静）脸部表情：微笑、眼睛眼神目光：眼睛是心灵的窗户人际距离：0.5米3.5米A、私人距离（0.5米）B、常规距离（05-15米）C、礼仪距离（15-35米）D、公共距离（35米）,几种常用的非语言沟通,电子媒介沟通方式,优点：快速传递、信息容量大，一份信息可同时传递给多人、廉价缺点：单向传递，电子邮件可以交流，但看不见表情,较为简单问题的讨论,即时沟通且需要图片辅助,重要文档及问题的整理确认,节点及里程碑重要事项的双方明确,较多问题、多方讨论并确定,沟通方式的选择？,要点：1、即时沟通要做好总结及文字记录2、沟通要有制度、结果需要检查跟踪,函件沟通的要点,使用明确的标题，篇幅较长时，各分段使用小标题；使用列表和缩进的格式表示突出和强调与次序和重要程度有关的观点，使用数字排序；段落篇幅尽量简短。,项目管理中的沟通方法,项目管理中应用函件沟通的内容,排产计划进场计划土建整改要求X合同报价标高和定位确认催款函工作进度报告其他,项目管理中的沟通方法,沟通的基础-听,眼耳并用，善于发掘言外之意鼓励他人表达自己聆听全部信息表现出有兴趣聆听不要轻易下结论即使不同意，也不要立即打断对方边聆听并做记录聆听的目的是要明白对方的意图,10.2项目沟通方法和技巧,少说！多听！,测试,象限一象限二,象限三,象限四,I,_,FBMBBB,鼓小狗性别孩子,非语言沟通在沟通中的重要作用,非语言表达：在面对面沟通中大约65%意义是来自非语言表达的，非语言信息往往比言语信息更能打动人；非语言的沟通主要有以下几种：语调面部表情姿势手势体态举止.管理者细心观察沟通对方的非语言表达，可以学习许多事物；而用语言以外的方式来沟通，也可以使管理者传达更多的信息。,几个肢体语言解读,几个肢体语言解读,对方缺少兴趣，注意力不集中。,几个肢体语言解读,一种不愉快的表情表示出对方感到不高兴。他握紧拳头，低下了头，挑衅地瞪着眼。,几个肢体语言解读,对方举起他的手以吸引注意。他的身体语言表明一种对抗态度。,几个肢体语言解读,对方可能会找借口，如“我忘了”、“这不是我的责任”等等。,几个肢体语言解读,对方是一种密切注意的姿势，意味着她感兴趣。,几个肢体语言解读,一种不愉快的表情表示出对方感到不高兴。他握紧拳头，低下了头，挑衅地瞪着眼。,对方可能会找借口，如“我忘了”、“这不是我的责任”等等。,对方举起他的手以吸引注意。他的身体语言表明一种对抗态度。,对方缺少兴趣，注意力不集中。,对方是一种密切注意的姿势，意味着她感兴趣。,表述中的技巧,及时调整和修订编码,及时合理的征询意见,避免过度的表现自己,尽量言简意赅,预先准备思路和提纲,表述的主要技巧,急事,慢慢的说大事,清楚的说小事,幽默的说没把握的事,谨慎的说没发生的事,不要胡说做不到的事,别乱说自己的事,听听自己的心再说别人的事,小心说开心的事,看场合说伤心的事,不要见人就说现在的事,做好再说伤害人的事,不能说讨厌的事,对事不对人的说,不同场合说话分寸,跨部门的高效沟通技巧,跨部门沟通技巧之一：知己知彼,作为一名优秀主管：是部门专业知识重要还是对其他部门的运作熟悉了解重要？重要提示：优秀的部门经理的真功夫在于他对其他部门运作的了解。,普通：本专业、本部门杰出：跨专业、跨部门多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识凡事站在企业整体利益立场上考虑问题对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些从自己做起，从自已身边的人做起从今天开始，从现在做起,岗位轮换：有利于解决跨部门沟通问题让员工更有活力，更有创造性企业的运转更加规范顺畅培养后备人材的重要手段,跨部门沟通技巧之二：换位思考,跨部门合作需要各方互相了解、理解，换位思考是加强各方相互了解、理解的有效手段换位思考的前提是要了解对方换位思考的核心是思考，是以对方或对方的业务开展为中心考虑问题最好的换位思考方式是岗位轮换,常见误区：在与其他部门产生冲突时，为什么常常认为是其他部门的错？,跨部门沟通技巧之四：凝聚共识,在部门协作中，常会有一些冲突，所以在凝聚团队共识的过程中，要注意不要去做少数人的独裁或多数人的非理智行为；在少数人的独裁中，由少数人决定并不是好的；在多数人的非理智行为中，有些人处于公司非正式组织中的关键人物，不能因为他的意见而左右了其它同事，而促成了一件不成熟的决定。,跨部门沟通技巧之五：管理冲突,冲突的定义：企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为冲突。,冲突产生的原因：个体差异：价值观不一致和利益冲突职责不清：交叉界面不清楚；资源有限各部门职责导致冲突；需要差异：出发点和归属点的区别；组织氛围：领导风格导致。,冲突积极效应：有利于企业民主气氛形成；加速信息传递，修正组织不适当的目标；完善规章制度，引发创造性思维；满足员工心理需求；冲突消极效应：浪费时间资源；带来心理压力；影响组织的执行力；人际关系恶化；影响组织业绩目标；,跨部门沟通技巧之六：尊重欣赏,自我与满足自我人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物人认为自己的存在很重要，同时常希望自己的存在能更有价值人希望透过别人的赞赏以满足自己，人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人人的自我满足了就不会对人采取敌对态度，人常有意或无意的保护、满足“自我”,微笑，发自内心的微笑礼多人不怪，切记三字经：谢谢，对不起，请！待人热诚，热诚是能感染人和环境的表现要充满自信，自信的人才能获得别人的信任注视对方，并于心中认为他是最重要的人在言语行为上使对方感受到他对你很重要！,跨部门沟通技巧之八：明确职责,制订职务说明书/制订岗位职责表/明确跨部门合作责任：职位说明书，也被称为职位描述、工作说明书、岗位说明书等等，是描述某个职位在组织中所承担的责任制订作业说明书/拟订作业流程规定前后作业配合原则/制订作业手册,跨部门沟通技巧之十：专题访谈,访谈内容：根据受访者的职能范围对其工作中所遇到的问题，以及想法、建议进行深入沟通；会谈对象：选择受访者可涉及各个职能和层级；访谈人数：根据人员结构抽取人员接受访谈；访谈形式：参加访谈的员工进行一对一、多对一的交流；访谈时间：访谈时间1-2小时随机安排，基本工作时间保持一致。访谈文件：访谈计划/访谈提纲/访谈笔记/访谈纪要,访谈的关键信息，包括:访谈日志/历史事件关键指标主要管理风格/管理团队评价可改善领域/主要的操作障碍未来核心工作预测相关基础数据对其他部门期望/其它,项目沟通管理案例,凯茜布福德是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。乔杰克逊是一个分派到她的设计团队里的工程师。一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。”“噢，乔，我实在太忙了。”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“啊？我猜是这样的。我工作太忙了。”乔说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。”,问题.凯茜应该怎么做？.你认为乔要做什么？,凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是”她接着说了几分钟。又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。而且政府和政治家们对此没任何反应。你选举谁都没关系，他们都是一路货色。”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。你知道，我大约需要8到10页。我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。”“什么？没人告诉我。”,项目沟通管理案例,乔说。“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。”凯茜说。“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。”乔告诉她。“这在上周分发的日程表上有。”凯茜说。“我没有时间与篮球队的所有成员保持联系，”乔自言自语道，“好吧，我不得不看一眼这些东西了。我用我6个月以前用过的幻灯片，没有人知道它们的区别。那些会议只是一种浪费时间的方式，没有人关心它们，人人都认为这只不过是每周浪费2个小时。”“不管怎样，你能把你对进展报告的资料在今天下班以前以电子邮件的方式发给我吗？”凯茜问。,项目沟通管理案例,“为了这场比赛，我不得不早一点离开。”“什么比赛？”“难道你没有听到我说的话吗？联赛。”“或许你现在该开始做这件事情了。”凯茜建议道。“我必须先去告诉吉姆有关今晚的这场比赛，”乔说。“然后我再详细写几段。难道你不能在明天我讲述时做记录吗？那将给你提供你做报告所需的一切。”“不能等到那时，报告必须明天发出，我今晚要在很晚才能把它搞出来。”“那么，你不去观看这项比赛了？”“一定把你的输入数据通过电子邮件发给我。”“我不是被雇来当打字员的，”乔声明道。“我手写更快一些，你可以让别人打印。而且你可能想对它进行编辑，上次给客户的报告你像与我提供的资料数据完全不同。看起来是你又重写了一遍。”凯茜重新回到办公桌并打算继续工作。,项目沟通管理案例,问题.凯茜应该怎么做？.你认为乔要做什么？,凯茜应该怎么做？针对此种情况,凯茜首先要搞清楚乔到她办公室的目的是什么,要遵从乔的意愿,谈论乔感兴趣的话题,可以和乔先讨论一些关于联赛方面的事情,缓和一下气氛,适当的时候再引入话题,如果发现乔对工作中话题实在没有兴趣,自己也非常忙,一定不要强迫乔和自己讨论工作的问题,可以借故推脱,中断和乔的交谈,等他看完联赛之后在讨论工作中的事情,当然凯茜也可以抽出时间同团队一起观看联赛,这样也可以促进团队成员之间的交流和沟通.你认为乔要做什么？对于乔而言,他首先应该调节一下自己浮躁的心态,因为现在离观看联赛还有好几个小时,他完全可以抽身投入到自己的工作当中,凯茜的忙碌和担忧是完全可以理解的,作为下属应该为自己的上司多考虑,为她分忧,因此乔在接到凯茜的指示之后,应该立即去准备进展报告,并为第2天的情况评审会议做积极充分的准备当然要防止凯茜和乔之间的交流问题问题,这需要他们自身的努力,能站在对方的角度考虑问题,使用对放容易接受的沟通风格和沟通方式,排除沟通障碍,同时也要注意沟通技能的培养,只要这样就能保证交流沟通的顺利进行,如果还是不能有效的交流沟通,可以考虑让第三放协调沟通.,推销梳子的故事,有一个单位招聘业务员，由于公司待遇很好，所以很多人面试。经理为了考验大家就出了一个题目：让他们用一天的时间去推销梳子，向和尚推销。很多人都说这不可能的，和尚是没有头发的，怎么可能向他们推销？于是很多人就放弃了这个机会。但是有三个人愿意试试。第三天，他们回来了。,秀才买薪,有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。,启示,用对方听得懂的语言进行沟通，是沟通成功的保障。管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。,美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。,分析,你听到别人说话时你真的听懂他说的意思