实用采购管理技术（PPT72页）.ppt

实用采购管理技术,第一讲采购在企业中的作用,采购是什么？采购如何进行管理？,采购在企业活动中的地位与作用,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,外部物流,生产作业,内部物流,市场和营销,服务,边际利润,边际利润,辅助活动,基本活动,为基本活动进行采购和为辅助活动进行采购的主要区别,项目为基本活动进行采购为辅助活动进行采购,产品种类可多可少非常多供应商的数量有限，清楚非常多采购金额非常大，相当可观有限购货订单的数量相当多非常多平均订货量高低控制依赖于生产计划的类型有限，与预测有关或与项目有关的计划决策制定单位设计制造部门的各个部门，随产品专业人员支配或服务而变化,采购的定义,从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。确定需要购买的商品和服务的规格；选择最合适的供应商；为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；将订单发给优先供应商；订单的监督和支出控制；后续工作和评估。,供应商,进度检查和评估,发货和评估,订购,签订合同,选择供应商,确定规格,内部用户,战术采购,订购职能,采购职能,原料来源,供应,购买,购置,采购过程模型和相关概念,采购管理,采购管理是指管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于组织内部、组织和其供应商之间构建和持续改进采购过程。因此，采购管理有内部和外部两个方面。采购管理背后的思想是如果供应商不是由其客户管理，客户关系就将由供应商管理。,交易,目标资源约束解决问题的活动人,营销/销售部门,销售经理,目标资源约束解决问题的活动人,采购部门,购买者,供应商：销售/营销,客户：采购,采购管理要求在组织网络内部进行供应商关系管理,采购对企业经营的重要性,采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%60%这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。,采购杠杆原理,单位：百万元,采购如何为企业绩效做出贡献,质量成本的降低产品标准化对产品设计和革新的贡献减少库存递增的柔性,采购货物的分类,原料辅助材料半成品零部件成品投资品或固定设备维护、修理和运营物品,采购的新发展,协作采购需求物流中采购的整合工程和生产计划中采购的整合全面质量管理和准时生产互惠协议和补偿贸易环境问题,工业品市场和消费品市场的主要差别,项目工业品市场消费品市场,购买目标启动生产满足个人需求购买动机主要是理性的也是情绪化的采购职能专业购买，男性居支配地位消费者，主要是女性决策包括许多人，大量的讨论通常是较冲动的，未向他人咨询特征谈判，相互作用程度较高通常不经谈判，相互作用程度低产品和市场知识大量的有限的订货量通常很大多数很小需求派生需求，会发生较大波动自定需求，相对稳定价格弹性弹性相对小弹性相对大顾客数量通常是有限的相当多顾客分布有时地理集中度较高地理分布较广,第二讲企业购买行为的基本特征,专业采购派生需求非弹性的波动需求地理集中度大额订单数量和巨额资金有限的消费者数量,采购流程,评估,预算支出,订购,签订合同,选择供应商,定义规格,例行任务,低风险,煤气水、电,清洁材料,散装化学品,办公用品,备件,办公家具,快递服务,商务用车,电子元件,计算机终端,计算机,建筑物,电话系统,生产设备,新任务,高风险,直接重复购买,修正的重复购买,新任务,主要瓶颈和问题,供应商和品牌规格选择供应商签订合同重视价格管理机构,采购部门在采购过程中的作用,确定采购需求(质量)1.61.51.82.01.31.1确定采购需求(数量)2.42.22.01.81.11.0市场调查和供应商选择4.34.04.14.02.82.7请求报价4.64.54.54.83.74.0评估报价4.14.24.24.33.03.1与供应商谈判4.44.54.44.53.33.6最终供应商选择3.94.04.14.22.72.8准备合同4.64.94.84.94.14.4订单处理和发出4.44.44.44.43.93.9发票处理2.73.02.52.82.42.5,PMGMPMGMPMGM,与生产有关的货物间接材料投资货物,100%75%、50%、25%0%,采购承担全部责任采购承担部分责任采购不承担责任,采购部门在获取与生产有关的物品、间接货物和投资货物中的参与程度(数值为平均值),采购职能,采购职能的四种主要维度,技术维度确定所购商品和服务的规格检查供应商的质量机构价值分析质量控制供应商选择草拟合同,商业维度供应市场调查拜访供应商发出报价请求评估报价单同供应商谈判,物流维度订购政策与库存控制协同以达到最优来料检查监控交货的可靠性,管理维度订单处理和归档核对供应商发票核对支付给供应商的货款,影响购买流程的变量,产品特征采购的战略重要性采购所涉及的总金额采购市场的特征采购涉及的风险程度组织中采购部门的作用采购产品对组织中现有常规的影响程度,影响购买决策的变量,标准产品技术简单现有的产品重复购买容易安装和使用不需要售后服务,定制的产品复杂技术新产品初始采购难以安装需要售后服务,有限的投资订货量小短期影响不要求组织做出适应对财务成果的影响很小,较高的投资订货量大长期影响需要组织做出较广泛的适应对财务的影响很大,产品复杂性,低,高,商业不确定性,低,高,产品复杂性,商业不确定性,低高,低高,采购部门主导设计主导,财务和管理部门主导跨职能据测定,第三讲采购流程设计技巧,采购流程的步骤采购流程的控制和评价,确定购货订单说明书,质量标准物流标准维修标准法律和环境要求目标预算,确定明确的功能、技术、物流和维修说明书；防止使用供应商或某一品牌产品的规格说明保持在供应商选择的可能性上的开放性；将被核准的规格的改变用明确的程序记录在案；确保一个明确的样品检查程序；确定一个明确的方法使得买卖双方能够检测产品质量；确定一个总成本分析或计算方法，用以在稍后阶段评估报价单。,在编制说明书阶段，购买者实现的增值在于,选择供应商,决定对外转包的方法；供应商资格的初步认定和确定投标人名单；为报价申请和收到的标书的分析做准备；选择供应商。,总包和分包的优点和缺点,购货合同,交货价格和条件付款条件罚款条款和保证条件其他协议1.保险和安全规则；2.权利和义务的转移；3.向第三方转包；4.交货条件。,订购和发出订单,在合同条款和条件达成一致并记录在案后，订单就可以发出了。有时，合同实际上就是购货订单。在其他时候，例如在常规采购时，购买方会就滚动式合同进行谈判，包括较长时间内需要的材料(一年或更长时间)。接下来，购货订单按照这个合同发出。在这种情形中，订约和订购是独立的行动。,采购跟踪和对购买流程的评价,结算担保赔偿和罚款条款；结算超出或少于说明书中规定的工作成果；编制购货记录和供应商资料；记录项目评价。,在售后服务阶段，采购者的价值增值主要在于：进行说明书中没有包括的工作的理赔；通过详细的卖方评级系统记录用户关于特定的产品和供应商的经验；记录维修经验；按照与备件供应和维修有关的协定进行监督。,第四讲采购管理构成,采购管理构成的要素采购管理过程采购政策的实施,采购的主要任务和职责,对保持公司主要活动的连续性作出贡献控制和降低与所有与采购相关的成本降低公司暴露于供应市场的风险对产品和工艺革新作出贡献,采购政策原则,商业导向全面的跨职能方法成本底线导向,采购(市场)调查,采购目标,采购战略,采购计划,政策实施,物流政策质量政策定价政策供应商政策沟通,控制/检查和评估,采购的目标、战略和计划,原料来源政策决定对于供应商的依赖性，并做出计划减少这种依赖性。直接购买对间接购买决定向进口商或分销商购买或直接向制造商购买的成本收益。制造或购买分析对通过取消特定的生产活动和向第三方购买所需要的产品的获得节省的机会进行分析。购买或者租赁可以作为替代方案。将采购和其他职能领域整合起来以去除采购和材料管理之间、采购和工程之间、以及采购和财务管理或经费之间的接口问题为目标的计划。建立采购信息和控制系统对采购所需要的信息和自动化计划设计进行分析；将这个系统同其他领域中现存的信息系统连接起来的可能性。集中采购和分散采购平衡与集中或分散的采购组织相关的成本收益和战略回报。标准化决定为了减少产品种类和供应商而达到标准化的可能。,采购政策的实施,公共设施,金融服务,制药,食品和饮料,通信产品,计算机/PC,消费电子产品,汽车,零售业,分散的,职能中心,集中的,跨职能中心,交易导向商业导向采购协作内部一体化外部一体化价值链一体化时间,有效性/累计节余,为工厂服务办公室工作的订单处理首次采购采购开支的控制,降低成本商业的投标谈判认可的供应商名单基于供应商管理,通过协作获得节余商业的订合同全球采购合同管理道德规范,所有者总成本跨职能采购小组系统一体化卖方评级基于绩效的合同沟通和信息设施,供应链最优化外购EDI/Internet电子商务ESI成本模型社会阻力,顾客满意度顾客驱动的活动合同制造供应商发展全球供应商网络国际化HRM,中心活动困境,第五讲采购市场研究,采购市场研究的必要性如何组织采购市场研究,为什么要进行采购市场研究,持续的技术发展供应市场动态经济一体化的趋势汇率发展动态,采购市场研究的定义,系统地收集、分类以及分析所有影响公司获取货物和服务的相关因素的数据，旨在满足现在和未来的公司需求，使其能够为最优的回报做出贡献。,采购市场研究的步骤,确定目标,成本利润分析,可行性研究,研究计划的设计,为什么,在哪里,案头研究,实地研究,研究行动的实施,数据收集,数据分析,准备研究报告,评估,采购市场研究的主题,第六讲采购组织结构及绩效评价,采购组织结构采购绩效评价,采购组织结构,采购的定位和结构极其依赖于业务特征和情境因素。例如，在化学工业中，原材料的购买通常是由一小群专家实现的，他们直接向董事会汇报；一些非常大的公司，为此目的创造了单独的部门甚至单独的经营单位；然而在中小企业中，这可能是总经理独有的责任。,影响采购在组织中地位的因素,在最终产品的成本价格中采购所占的份额公司的财务状况汽车基地公司对于供应商市场的依赖程度,采购向下列部门汇报,综合管理生产管理物流管理财务管理,采购变动比率高低技术复杂度高低物流复杂度高低战略影响高低,影响采购报告关系的因素,任务、职责和权力的层次,1战略层次战略层次涵盖了那些从长远来看影响公司市场地位的采购决策。运营方针、程序和任务说明书的制定和发布；建立长期的合同和与经鉴定的/或优先的供应商签订合同；与供应商战略相关的决策，这种战略以多重或单一采购为基础；重大的投资决策；重大的制造或购买决策；与后向一体化有关的决策；与价格转移和公司间的供应的政策有关的决策；与互惠协议、互惠贸易和易货贸易政策有关的决策。,2.战术层次战术层次包含采购职能影响产品、工艺和供应商选择的参与。共同协定和/或年度供应商协定；准备和发展价值分析程序和/或与设计复杂和/或简化为目标的程序；采用和实施供应商认证程序（包括审计）以改善来料的质量；一般而言的供应商选择和订约，特别是以减少供应商基数为目标的程序。,3.业务层次业务层次指的是与订购和规划预算职能有关的所有活动。订购过程；与发出的订单有关的所有规划预算活动；供应商表现的监控和评价；解决纷争：解决与供应商关系中的日常问题。,采购的组织结构,分散的采购结构,董事会,公司职员,公司职员,部门B,部门A,部门C,采购生产市场/销售,采购生产市场/销售,采购生产市场/销售,集中的采购结构,董事会,公司采购,公司职员,部门B,部门A,部门C,生产市场/销售,生产市场/销售,生产市场/销售,集中/分散的采购结构,董事会,公司采购,公司职员,部门B,部门A,部门C,采购,生产,营销,采购,采购,生产,生产,营销,营销,等级关系,职能关系,集中与分散采购需要考虑的标准：采购需求的通用性；地理位置；供应市场结构；潜在的节约；所需的专门技术；价格波动；客户需求。,跨职能采购小组,首席采购官,部门#1,部门#2,部门#3,部门#4,部门#5,部门#6,采购执行委员会,采购经理,采购经理,采购经理,采购经理,采购经理,采购经理,全球商品协会,电缆接头,化学品,电子卡片装配,其他,业务成员,业务成员,业务成员,业务成员,业务成员,业务成员,(IBM的商品小组结构),专业采购人员的要求,为什么要评价采购绩效,采购绩效的测量可以产生更好的决策；能够同其他部门进行很好的沟通；增强业务的透明度；能够产生更好的激励效果。,影响采购绩效评价的因素,评价采购绩效中的问题,缺乏必要的定义缺乏正式的目标和标准精确评定的问题采购范围的差异,采购绩效评定的关键领域,采购绩效,采购效果,采购效率,采购物料成本/价格,产品/质量,采购物流,物料价格/成本控制,物料价格/成本削减,参与新产品开发,采购和全面质量控制,全面的再次询问,订货和库存政策,供应商交货可靠性,采购组织,人员,管理,程序和政策,信息系统,采购管理中的预算为了控制成本，许多公司都要进行预算。目前主要有两种预算方式，即目的在于控制材料成本的预算和目的在于控制采购部门成本的预算。对前一种预算方式主要有下面一些类型：采购材料预算。它主要指每一类型的产品在下一个计划期(通常是一年)内需要的数量以及特定产品的期望价格水平。需求总量是从生产计划中估算出来的，而需支付的价格是根据客户来估算的。最终的估算结果一般要通过同资深的内部用户或采购部经理进行详细讨论后，才能决定，以保证价格目标确立在一个合理的水平上。然而，价格目标有时是由生产管理来确定的。目前制造商正在大幅度削减生产成本，这意味着它们需要制定一项计划来确定特定的成本降低幅度(如8%)。这一目标由采购部门负责。在这种情况下，为了满足采购部门的整体目标，每个内部用户都应当向采购部门提交一份有关每类产品的计划和目标。,通过定期揭示内部用户情况的差异报告，可以严密地监督违背采购预算的活动。因此，当要评估内部用户行为时，差异报告是应当考虑的重要因素。一些公司通过剔除外部因素(如现行汇率的波动、通货膨胀等)对价格的影响，将他们从报告程序中提取出来，单独报告。工具预算。这种预算主要指制造商生产某种商品所需要的与特定工具有关的耗费(如模具)。大型公司为了维持某种设备的合法所有权，通常要购买各种特定工具。在一些公司中，内部用户必须指明他们需要什么样的工具预算，哪些产品或供应商需要这样的预算；这些预算不能超支。采购部门的预算由于很容易决定，因此经常使用。采购预算表明了与工资报酬、社会保障、自动化系统、差旅、培训有关的是些什么费用，这时差异报告要定期监控。,采购绩效实例说明,采购审计,需确定的前提：公司制度确定的采购业务要求公司供应链的变化用供应市场提供的机会实现物资的需求,商业数据：销售总额；材料成本；材料成本占销售总额的比率人员和组织：雇员数量；采购人员的数量(按教育程度、业务水平和工作年限划分)；采购人员数量同雇员总数的比值采购在组织中的地位报告关系：最高管理层、材料管理层等工作描述：主要任务；采购部门的职责和权力采购数据：产品数据；供应商的数量；采购需求量；报价单要求的数量；订货数量；采购发货单的数量；供应商、地区等因素决定的采购周转量的帕累托分析；按成本性质划分的采购部门的预算与其他部门的关系行动方案：成本降低；质量改进；自动化等采购程序和系统,与采购相关的关键数据,采购审计应考虑的问题目标和任务目标导向采购部门的目标是什么？采购部门的职责是什么？依据目标和实现的程度，判断采购部门的任务已经完成到什么程度？客户导向采购部门同它的内部用户是否进行了有效的交流？对内部用户的要求和需求是