IT规划应该怎么做

IT规划应该怎么做,目录,IT规划内部顾问与组织保障流程、编码、硬件部署项目推动（Q&A）IT治理,建设问题,CurrentState,战略选择,少走弯路！,项目选择,电子商务,集团近期目标,集团发展远景,现状,规划过程（需要方法）,建设过程（需要技术）,运营过程（需要人才）,技术选择,资源选择,业务流程问题在哪里?,部门信息化的成果?,部门信息化的失败原因,概念,“IT规划（ITplanning）”是“信息化规划”的简称，是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设，满足企业可持续发展的需要。,企业级的定位:用IT把流程固化,项目,项目,4.1企业战略与信息系统规划集成过程方法的演进,时间,IT应用,数据处理（DP）管理信息系统（MIS）战略信息系统（SIS）全球网络化（GI）,效率,效益,战略优势,集成组合,节约成本,高的ROA,企业成长,获得利益和选择优势,BOTTOM-UP,TOP-DOWN,INSIDE-OUT,多种方法的组合,1960,1970,1980,19902000,企业目标,集成过程,4.3领先的企业信息化建设模式,业务战略,IT战略,IT计划,IT执行,传统方法,业务战略,IT战略,IT执行,领先实践,制定业务与IT战略过程被人为分割IT仅仅作为工具支持业务战略的执行，而不是参与制定,同时考虑并制定业务战略与IT战略IT作为业务的驱动因素，参与并影响业务战略的制定,IT计划,IT规划,核心管理瓶颈,企业商业目标,紧急程度,难易程度,调整程度,4.4对开发实施的指导性,4.5具体如何做：从IT规划起步,核心战略原则,保险代理利益相关者分析,1,2,企业基本资源与能力分析,明确行业的基本现状和机会点，确定重大策略原则明确企业的资源和能力，确定关键策略导向,整合原则的基本思考,业务模式盈利模式,3,4,5,商业模式构建,战略及实施要点,运营支持体系,主要战略举措经营与财务预测资源需求预测战略实施计划,法人治理结构组织结构业务流程产品管理IT技术人力资源管理财务管理知识管理企业文化行政保障系统,业务流程体系人力资源管理,财务管理体系知识管理体系,产品管理体系法人治理结构,本次重点解决问题（系统思考，重点解决）：,IT实施,目录,IT规划内部顾问与组织保障流程、编码、硬件部署项目推动（Q&A）IT治理,实施顾问的任务：,第一阶段：实施顾问是医生：问题诊断第二阶段：实施顾问是老师：知识转移第三阶段：实施顾问是教练：方向引导,管理顾问绝对不是保姆,实施的里程碑阶段,项目启动,蓝图设计,蓝图实现,系统运行,系统验收,持续改进,实施咨询,重点是:甲方如何组织人员?,项目经理的资格具有企业整体跨部门协调能力与权威,对信息化有基本概念,实施期间应作为自己的核心工作,至少投入51%的精力内部顾问的资格业务部门中的业务骨干,年龄35,对信息化兴趣浓厚,尽可能脱产,信息化期间隶属于信息化部门业务骨干及关键岗位的资格部门应用中的主要知识掌握者,基础数据统一编码维护者,主计划员或BOM管理者操作人员的要求一般的日常工作人员,凡涉及ERP操作的,要在人力资源的岗位说明中描述清楚ERP操作职责(对数据的准确性、及时性负责),什么是内部顾问？,expertwithincompanyadvisingcolleaguesanemployeewhousesknowledgeandexpertisetoofferadviceorbusinesssolutionstoanotherdepartmentorbusinessunitwithinanorganization。,举个例子,项目实施组,项目应用组,甲方人员,乙方人员,从公司高层抽调领导:项目经理信息中心主任或主管:助理项目经理从业务部门骨干抽调:内部顾问其他配置人员的安排:硬件网络管理,业务骨干关键岗位操作人员,项目经理现场实施经理专家顾问实施顾问,业务骨干关键岗位操作人员,业务骨干关键岗位操作人员,A单位,B单位,C单位,调研分析流程测试,知识转移,如何规划,流程梳理编码方案绩效考核硬件配置时间计划明细任务,数据编码流程测试修改完善操作手册业务上线项目验收,项目规划,项目实施,关键支持机构,组织及流程改进委员会核心是解决以客户为中心的流程质量与满意度标准化及编码委员会核心是解决技术数据标准化问题（物料、工艺）目标及绩效管理委员会核心是对公司的经营达成目标管理原则,知识转移与人才培养,乙方顾问团队,客户方信息管理团队,客户方业务骨干队伍,客户方普通操作人员,目录,IT规划内部顾问与组织保障流程、编码、硬件部署制度建设IT治理,考评前工作规划,二次规划案例,二次规划,规划问题,重视不够、粗糙,二次规划,六大部分,二次规划内容,五大要点,方案规划优势,编码方案,流程方案,成本方案,1、选型前规划材料2、项目启动前准备3、项目调研与设计4、培训与模拟阶段5、阶段上线与验收6、全面验收与改进,方案同质化问题,方案汇报策略,绩效方案,部署方案,二次规划结构化：阶段文档规划,项目目标：管理升级,问题,管理工具,难点,风险,管理机制,寻找,克服,控制,导入,寻找,理顺,建设企业变革原动力,IT规范业务是核心:模板化,集团统一规范流程,ISO9000,职位,绩效,集团统一规范编码,组织,员工,WBS,分包商,供货商,物资,CBS,设备,OBS,区域公司,区域公司,区域公司,项目部,项目部,项目部,项目部,项目部,项目部,项目部,项目部,项目部,如何实施？,IT规划,特级资质评审,企业商业目标,紧急程度,难易程度,调整程度,硬件网络与系统软件建设,财务及各模块全面集成与验收,项目准备,项目整体规划,IT规划,系统调研,资产设备基本管理,租赁、设备管理,按CMM规范的二次开发完善,公司各选试点项目部实施,各项目部全面推广,OA集成实施,各项目部全面推广,五建OA实施,IT规划与公司战略关系：执行,核心战略原则,建设行业利益相关者分析,1,2,龙信基本资源与能力分析,明确行业的基本现状和机会点，确定重大策略原则明确龙信的资源和能力，确定关键策略导向,整合原则的基本思考,业务模式盈利模式,3,4,5,商业模式构建,战略及实施要点,运营支持体系,主要战略举措经营与财务预测资源需求预测战略实施计划,法人治理结构组织结构业务流程IT技术项目管理人力资源管理财务管理知识管理企业文化行政保障系统,项目管理体系人力资源管理,财务管理体系知识管理体系,法人治理结构,本次重点解决问题（系统思考，重点解决）：,IT实施,问题导向,存在的问题工作有效性,是否能保证有人来做？,是否不知道如何做？,人员岗位编制问题？,是否很多不愿意做？,绩效考核体系问题？,企业文化？,程序性规范的问题？,是否定岗定编,岗位手册完备性,ISO9000体系文件的完备性与覆盖度,绩效指标体系,奖惩激励措施,程序审计监督,基于标杆研究下的规划,对标杆行业寻找,施工行业集团企业特级资质矿山开发,一般性研究该行业内代表性企业,确定并深入分析对标企业,中煤三建有限公司葛洲坝建设集团中国水利水电二局中铁十九局三公司江苏省电建三公司中石油管道建设安徽建工路桥集团山东永昌路桥集团.,？,工作回顾,方案前期,硬件方案确定,硬件选型完成,硬件采购与到货,调研问卷,8周计划编制,编码方法培训,总部调研（流程）,第一公司调研（流程）（编码、表单、报表）,海门公司调研,调研报告,调研报告内部评审,相关报表归集梳理,分类编码讨论,分类编码方案确定,确定项目成员名单,例子,工作总结,项目整体流程分析,1,项目成本管理梳理,2,管理要素编码规范,3,硬件网络部署规划,4,业务模式分析,经营部,(预算组),(预算员),经营科,区域公司,项目部,材设部,财务部,售后服务部,配套管理部,技术科、设计科,材设科,项目会计,客户信息收集,项目招投标,合同交底,工程报价预算,施工方案投标设计,目标成本预算,施工方案二次设计,施工方案进度计划,分包合同,市场询价,进度款申请,材设请购,材设采购,材料采购,指导价目标,库存管理,工程领料,劳务核算,施工队,日常支出,质安部,人力资源部,劳务管理,成本分析,成本核算,支出结算,进度执行分析,施工考勤,员工招聘,绩效管理,设备台账,质安科,进度收款,财务入账,技术部,例子,模块分析,经营部,(预算组),(预算员),经营科,区域公司,项目部,材设部,财务部,技术部,售后服务部,配套管理部,技术科、设计科,材设科,项目会计,客户信息收集,项目招投标,合同交底,工程报价预算,施工方案投标设计,目标成本预算,施工方案二次设计,施工方案进度计划,分包合同,市场询价,进度款申请,材设请购,材设采购,材料采购,指导价目标,库存管理,工程领料,劳务核算,施工队,日常支出,质安部,人力资源部,劳务管理,成本分析,成本核算,支出结算,进度执行分析,施工考勤,员工招聘,绩效管理,设备台账,PMS,PCM,PCO+Gfi,HR,PMM,EAM,质安科,进度收款,财务入账,例子,模块架构,经营部,(预算组),(预算员),经营科,区域公司,项目部,材设部,财务部,售后服务部,配套管理部,技术科、设计科,材设科,项目会计,客户信息收集,项目招投标,合同交底,工程报价预算,施工方案投标设计,目标成本预算,施工方案二次设计,施工方案进度计划,分包合同,市场询价,进度款申请,材设请购,材设采购,材料采购,指导价目标,库存管理,工程领料,劳务核算,施工队,日常支出,质安部,人力资源部,劳务管理,成本分析,成本核算,支出结算,进度执行分析,施工考勤,员工招聘,绩效管理,设备台账,PCO+Gfi,PCM,PMM,HR,EAM,PMS,PMS,PMS,PCM,PCO+Gfi,HR,PMM,PMM,EAM,质安科,进度收款,财务入账,PMS,例子,技术部,业务模式分析：承包制管理或联营,经营部,(预算组),(预算员),经营科,区域公司,项目部,材设部,财务部,售后服务部,配套管理部,技术科、设计科,材设科,项目会计,客户信息收集,项目招投标,合同交底,工程报价预算,施工方案投标设计,目标成本预算,施工方案二次设计,施工方案进度计划,分包合同,市场询价,进度款申请,材设请购,材设采购,材料采购,指导价目标,库存管理,工程领料,劳务核算,施工队,日常支出,质安部,人力资源部,劳务管理,成本分析,成本核算,支出结算,进度执行分析,施工考勤,员工招聘,绩效管理,设备台账,质安科,进度收款,财务入账,例子,技术部,目录,项目整体流程分析,1,项目成本管理梳理,2,管理要素编码规范,3,硬件网络部署规划,4,项目成本结构树,成本管理目标:多纬度,成本管理：多算对比,实际成本来源结构,例子,目录,项目整体流程分析,1,项目成本管理梳理,2,管理要素编码规范,3,硬件网络部署规划,4,分类编码方法,代码设计要求系统设计采用标准代码多组代码兼容代码使用范围的确定根据信息的内容和性质根据系统管理中的深度和广度全部有效实体代码结构的设计代码结构设计的要求代码长度要求代码字符三种：字母、数字、混合字符“0、“9”的约定数字范围信息的代码：数量值的信息采用直接自然形式关于计算机编码（编码手册）,BOO,ERP,BOA,BOC,BOP,WBS,BOM,BOH,集团级管理编码,集团级管理编码,集团级项目与成本管理编码,建立项目部管理可复制的平台-物料,通过统一基础数据模板、流程模板，建立可复制的管理平台,统一物料编码,区域(公司)A统一物料价格库,区域(公司)B统一物料价格库,矿山建设类模板统一物料库,路桥建设类模板统一物料库,AA矿山项目物料库,BB路桥项目物料库,建立项目部管理可复制的平台-WBS,通过统一基础数据模板、流程模板，建立可复制的管理平台,WBS模板路桥类,WBS模板矿山类,AA项目WBS,BB项目WBS,路基WBS模板,桥WBS模板,涵洞WBS模板,矿建WBS模板,土建WBS模板,安装WBS模板,目录,项目整体流程分析,1,项目成本管理梳理,2,管理要素编码规范,3,硬件网络部署规划,4,集群心跳线,光连接,磁盘阵列,应用服务器,互连网,Oracle或MSSQLServer数据库服务器,远程访问服务器,数据中心建设,应急互备,网管,ROUTER,防火墙,服务器,总部数据中心,HUB/Switch,应用2,集团本部应用,应用1,便携远程查询,HUB/Switch,应用n,工程处应用,应用1,应用n,HUB/Switch,应用n,项目部应用,应用1,HUB/Switch,应用n,分公司应用,应用1,外网应用1,外网应用n,防火墙,ROUTER,HUB/Switch,内网应用1,内网应用n,应用服务器,数据库服务器,HUB/Switch,A,B,C,D,网络拓扑规划,目录,IT规划内部顾问与组织保障流程、编码、硬件部署项目推动（Q&A）IT治理,实施与应用问题,应用问题,应用推广问题,应用覆盖问题,难点实现问题,编码梳理,流程梳理,强化培训,项目覆盖,功能覆盖,时间覆盖,成本自动化,业务财务一体化,持续改进,功能实施覆盖,组织覆盖,项目覆盖,功能与模块覆盖,时间覆盖,应用广度：应用情况与覆盖度检查,应用深度：成本管理自动化与财务业务一体化,成本核算自动化方案,财务业务一体化方案,考评表新增功能与非考评表所需功能,1,2,3,功能实施覆盖能力自查,动态自查平台纵向横向多角度自查,检查机构,检查模块,检查项目,检查功能点应用情况,检查模块,业务财务一体化与项目成本自动化,总账科目,业务模块