采购与供应核心模型

采购与供应核心模型,授课讲师,工作领域电子商务、旅游管理、生产制造传统媒介、教育培训、国际贸易工作地点北京、南京、上海、苏州、无锡深圳、广州、厦门使用语言英语、法语专业资格CSCMP美国注册供应链管理师培训讲师UN/ITC联合国注册采购师MasterTrainerCFLP全国物流师职业资格认证讲师CMET常州机电职业技术学院专家委员YTC应天学院管理系物流专业委员,高振亚BillGaobillgao109billgao109013913951961,不以物喜，不以己悲！海阔凭鱼跃，天高任鸟飞！,范围：,整体供应链,基础模型,对比教材中的模型，说法不同，原理相同,结构型学习方法80/20有/无领悟/运用,“5”=五力分析“4”=四轮定位,四项分析“3”=ABC三类分析“2”=两两关系“1”=一套评选(估)体系,5,1.,供应商之间的竞争,5.,购买者在市场中的地位,2.,新进入市场的竞争者形成的威胁,4.,投入品供应商之间的竞争,3.,市场中新的/替代品/服务,“5”种竞争力量,4a,4.2作为确定优先顺序基础的供应定位模型,$,H,M,L,N,支出水平,影响等级,对于具有高支出水平和重要影响等级的项目要给予最高的优先等级,4.3供应定位模型:四种材料,供应定位模型与供应商的报价方式,使用询价/报价法基于积极性与能力的评价标准邀请有限数量的供应商,使用询价/报价法或招标法(如果需要,采用2阶段招标)基于能力/积极性和成本的评价标准邀请尽可能多的供应商,使用简单、非正式的方法基于供应商能降低公司的管理成本的能力来评估邀请少数的供应商,瓶颈,关键,日常,杠杆,使用询价/报价法或招标法基于成本/价格与能力(如果相关)的评估邀请尽可能多的供应商,影响/供应机会/风险等级,支出水平,$,4b,供应商感知模型-供应商如何看待潜在客户,!,供应商感知模型评定综合等级,!,4c,他们可能把我们限定在某一个供应商的单一供应源上,他们也可能向我们的竞争对手出售产品,如果失败他们可能从我们的市场中撤出,在第一个合同结束后他们可能提高价格,企业,供应商,企业,长期合同保证供应,他们为我们的产品设计人员提供培训,一些产品返销的可能性,“4”项:SWOT分析示例,S,W,O,T,是他们新市场中的第一个顾客,规模小但业务在增长国内市场的领导者经营原材料和产成品有良好的市场信息渠道良好的技术支持能力,相对小的采购价值缺乏谈判技巧缺少我们市场的经验,生产能力过剩产品无差别,供应商,3,“3”类分析:帕累托的80/20法则,ABC采购中基本分析原则,采购量%,100-,0-,80%20%5%,供应商的数量,A,B,C,一般情况下:A-供应量:80%B-供应量:15%C-供应量:5%,XYZ采购中基本分析原则,X常用的,标准的原材料,需要准确预测Y部分标准,需要调整的原材料需要较为准确的预测Z不常用的,不标准的原材料无法准确预测,或无须预测,2a,只是基于合同基础上的信任,没有个人关系,注重战术和手段的使用,价格导向,短期,以不依从来衡量供应商的绩效,基于合同和供应商能力基础上的信任,有限的个人关系,强调议价的使用,价格导向,中长期,以不依从和供应商评价来衡量供应商的绩效,基于良好的愿望和合作基础上的信任,很强的个人关系,强调多赢,总持有成本导向,长期,供应商和采购商组织相互评估各自的绩效并合作采取修正行动,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,2采购与供应双方关系连续图谱,内部供应,2b,绩效方程式,绩效,能力,积极性,=,x,确定评价标准,6/7,潜在供应商的绩效,能力,高,低,高,积极性,应避免,有能力但缺乏积极性,一般,有积极性但能力不够,理想,7/7,1a,“1”一套采购与供应管理体系,供应商,本企业,VA/VE结构性方法的流程,1.准备阶段定义分析范围组建VA/VE团队为将要评估的潜在的解决方案设立目标,2.信息阶段收集成本和其它数据,3.功能分析阶段定义要执行的功能(它就做什么?)功能的成本分摊,4.探讨阶段采用头脑风暴法改进功能或降低成本将个人观点结合成可能的解决方案,5.开发阶段开发解决方案确认成本与风险,6.评价阶段根据目标对解决方案划分等级选择最好的解决方案,7.执行阶段决定谁来做、做什么、何时做？,制定供应目标和优先权,界定潜在供应商,新供应商联系我们,扫描潜在供应商,定位采购项目,与供应商回顾结果,把结果记录到供应商的资料库,供应商评选过程,采购项目供应战略(和期望的供应商关系),分析供应市场,确定供应商评选标准,研究更深入的供应商信息,给标准权重和给供应商打分,对过滤后的供应商作SWOT分析,确定供应商发展战略,重估整体供应风险,1,2,3,4,5,7,6,8,9,!,1/7,设定供应目标与优先权,项目定位,接受报价/签定合同,获取与选择报价的流程,确定项目-明确供应战略（与所期望的关系类型）,确定评估报价的标准,向供应商递交招标函,接收并评估报价,给未中标供应商回复,4,5,7,8,确定邀请的供应商,1,分析供应市场,报价谈判(如果适用),2,6,识别并评价供应商,准备给供应商的招标函,3,M6:U2:2.3-1,1b,采购和供应的目标,收集考核数据,反馈,分析它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动;这种手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；斯沃琪的营销方式也有许多特色之处。例如：公司每年都不断地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5个月后将停止生产；克里斯蒂（Christies）拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。然而拥有着这么出众的差异化形象的产品，在ETA的经营下，成本却逐年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售价从40美元到100美元不等。1993年公司净利润达4.4亿瑞士法郎（合3.23亿美元）。BACK,驰名品牌与“搭便车”,有时一个成功地将大量资金投资于创立知名品牌的企业，会充分利用高度的品牌资产为企业带来的竞争优势，带动企业内其它产品的市场开拓进程。由于消费者的品牌知晓度和忠诚度很高，企业可以节省大量市场营销费用，因为消费者愿意购买该企业的产品，所以在与分销商和零售商谈判时就能处于有利地位，这些优势的存在，使得企业可以有效地降低产品成本。这种竞争战略可以形象地称之为知名品牌与“搭便车”。此时在企业内部，差异化战略与成本领先战略是有效并存的。另外，企业也可能在同一个公司实体内创建两个在很大程度上相互独立的经营单位，各自奉行一条不同的一般性战略。CASE五粮液但是，艾里斯和杰克特劳特在其经典的定位一书中，对此提出了不同的观点，他们称之为“搭便车”陷阱，并列举了施乐、兰德、高露洁、亨氏、拜耳等著名公司的失败案例来支持其观点。对这种不分歧，我们在此不作深入讨论。,五粮液酒业公司在花费大量资金并成功地创立了“五粮液”这一著名的品牌之后，不再只生产突出其差异化形象的五粮液酒，而是借助企业的强势品牌效应，推出了成本较低的尖庄酒，同样取得了丰厚的市场回报。甚至不久前刚刚上市的五粮液矿泉水也在一定程度上借助了“五粮液”这一知名品牌形象。这三种产品各自独立，并各自面向不同的目标市场，采用不同的一般性竞争战略，但其品牌的宣传费用是随着产品推出时间的顺序而递减的。尖庄酒以及五粮液矿泉水成功地搭上了“五粮液”这一知名品牌的“便车”。BACK,分产品结构的管理模式,分产品结构的管理模式是另外一种两种战略同时存在于一个企业的模式。有的时候，一个企业在奉行着一种总的企业竞争战略的情况下，可以同时对企业内存在的几类不同产品，根据其不同的产品结构有针对性地运用不同的竞争战略。比如，一个最初步入高档市场是为了树立质量形象的企业，可以寻求适当的市场机会，向下延伸产品，填补市场上低档产品的空隙，取得新的竞争优势。比如精工在亚洲市场推出阿尔巴手表，在美国市场推出帕萨手表等。在这种情况下，只要企业管理得当，低档产品所遵循的成本领先战略与企业长期追求的差异化的目标之间，并不会造成冲突。,两种战略并存的理想状态,在以下两种理想状态下，企业能同时实施成本领先战略和差异化战略：技术领先和规模优势新兴产业中以成本领先扩张、以差异化立足,技术领先和规模优势,企业在其所处行业内具有技术领先的优势，可以使企业在降低成本的同时又能提高差异化的形象。因为技术领先作为一种特殊的资源优势，为该企业所优先利用，而在一段时期内，这种技术领先优势其竞争对手是很难仿效的。在这种情况下，企业可以把成本领先战略与差异化战略并举。同样，如果企业在所属行业内具有很大的规模、其产品的市场占有率很高、企业的规模经济优势十分明显，其竞争对手也很难取代其有利地位，因此他可以利用这一优势，一方面有效地降低产品成本，另一方面可以通过特色的选择树立企业的差异化形象。BACK,新兴产业中以成本领先扩张、以差异化立足,在一个新兴的产业中，竞争格局尚未形成，没有哪一个企业的优势能迫使其它企业的成本优势和差异化形象发生冲突。因而企业可以利用这一机会，以低成本迅速扩张，尽量去占有更多的市场份额。但企业也要认识到依靠这种扩张是不能长期在行业中立足的这是因为，随着其他竞争对手的加入，消费者可能会认为他的产品质量低于高定价的竞争对手的产品质量；此外，低价格可争取到市场份额，却不一定能争取到市场忠诚度，顾客会转向随之而来的定价更低的企业。另外，资金雄厚、定价更高的竞争对手也可以降低价格，并更持久地参与竞争。所以企业在以低成本扩张的同时，就要注重提高产品的服务水平、质量保证、商标形象等，争取树立企业的差异化形象，在越来越激烈的市场竞争中站稳脚跟。,两种战略并存应注意的问题,技术领先的暂时性“搭便车”对已有商誉的损害,波特一般竞争战略的不适应性,随着技术的变革和各行业竞争情况的变化主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特竞争战略表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。而在实践上，如果我们仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是，可以说它的成功是源于“最佳产品”吗？微软的产品占据了个人电脑操作系统90%以上的市场份额，是因为它便宜吗？显然不是，一个WINDOWS98的拷贝就卖好几千块；是因为它独具特色吗？也不是。实际上，从MS-DOS到WINDOWS，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果（APPLE）公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。,另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的，但是，这些产品可以很好的集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案，结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的，而在技术、产品、客户、企业竞合关系变化越来越快的经济环境中，如上面所举的例子会越来越多。因此，好多学者对波特的理论进行了补充，其中麻省理工学院的阿诺德哈克斯的思想尤其对我们有启发作用。,竞争战略的三种定位,最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的策略。企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。或者是通过技术创新、品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性，以此来增加客户价值。客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务；实施手段是学习和定制化。学习具有双重效应：企业通过学习可以更好地增强顾客的满意度；客户不断的学习增加了转换成本，提高了忠诚度。实施这种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟，大家一起来为客户提供最好的方案。系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。典型的例子有：手机厂家和电信运营商，计算机硬件和软件，Hi-Fi音响设备和CD唱片等等。实施系统锁定战略的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。,最佳产品定位,采取最佳产品战略的成功企业有努克公司(NucorCorporation)和西南航空公司。努克公司是美国第四大的钢铁企业。它的目标是做全美钢铁业成本最低的厂商。它每吨钢材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的这一成就来自于它对低成本产品战略的执著，正如CEO约翰克伦蒂所说，它们在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企业文化，只有20%是因为技术的革新。在低成本战略的指导下，努克公司对团队和个人制订了一系列相应的测评和激励措施，在行业不景气的情况下取得了骄人的业绩。努克公司的市值在32年里的平均增长率达到35%，成为美国钢铁行业一颗耀眼的明星。,最佳产品定位,在追求最佳产品战略定位的过程之中，新进入的企业往往具有后发优势，因为它们可以对行业的模式重新定义，而老企业现有的运作系统、流程往往增加了革新的成本。许多后起的企业，像努克、西南航空、戴尔等，往往可以更清晰地定义细分市场。它们不但渗透进入一个成熟的行业，还取得了成本上的领导地位。所有这些企业都有一个模式：相对于现有企业，它们提供的产品和服务的范围更狭窄，它们去掉产品的部分特点，在价值链上，去掉一些环节，外包一些环节，在余下的环节实施低成本或产品差异的策略。BACK,客户解决方案定位,客户解决方案定位反映了战略定位的重心从产品向客户转移，它强调给客户带来的价值，以及客户的学习效应。全球500强企业之一的电子数据系统公司（ElectronicDataSystems,EDS）是实行客户解决方案战略的很好的例子。它的定位就是为客户提供最好的服务，满足客户所有的信息管理方面的需求，它们为每一位顾客提供价位合理的量身定做的解决方案。作为客户解决方案的供应商，EDS的绩效评价指标是：多大程度上提升了客户的能力？帮助客户节省了多少经费？为了实现这些目标，EDS把它的服务扩展到那些原来是由客户自己来完成的活动，通过对IT技术的专注和运作经验的积累，它们能不断地降低成本、提高服务质量。在金融服务市场，美林银行首先引入了客户管理账户，这个账户是根据用户的情况定制的，客户可以选择不同的账单支付方式，不同的经纪人、共同基金、IRA账户、信用卡和查询账户等等。这项业务的推出使得美林银行迅速的走向成功。BACK,系统锁定的战略定位,处于系统锁定战略定位的公司建立了行业的标准，它们是生产厂商大规模投资的受益者。微软和英特尔是最典型的例子。80%到90%的PC软件商都是基于微软的操作系统（比如Windows98）和英特尔的芯片（比如奔腾），它们之间的联盟被称为Win-Tel。作为一个客户，如果你想使用大部分的应用软件，你就得购买微软的产品。作为一家应用软件厂商，如果你想让90%的顾客能够使用你的软件，你就得