学在中华中小企业管理三部曲.ppt

AAA做中小企业最需要的管理顾问中国亮点（管理）课题组,学在中华用您所在地的城市名称换掉中华、比如学在大连、学在武汉企业家高级论坛第一讲中小企业管理三部曲自助管理利润模式世界级企业服务营销,写给学员,在世界上任何一个国家，包括美国在内，决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是和在座的大家一样更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传，甚至文化程度教育背景都不高，这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。我罗卫国不是要帮助财富500强或者中国的500强取得更大的成功，我的责任是帮助在座的您以及那些中小企业，以及不是特别强的公司，帮助他们去转变、成长！2002年6月罗卫国在美国耶鲁大学CISUN论坛上的演讲摘要年轻经理往往是孤独的，他的身边特别需要三种人，一种是他的军师，在他需要智慧的时候帮他走出迷茫；一种是他的知己，在他需要倾诉的时候能陪伴他出去走走；一种是他的助理，能够高效率地把他的想法执行实现。先做好一个知己、再做好一个助理，最后做好一个军师，这样的人才能做年轻经理最需要的管理顾问。2001年8月罗卫国在清华大学职业经理训练中心研修班的讲话中小企业需要总设计师，更需要总工程师。总工程师要不断创新地建立适合自己企业的自助管理模式，总设计师要不断地寻找新的利润模式，这样，小地方也能出大企业。2003年1月罗卫国在北京大学职业营销经理高级研修班的讲话短视是中国企业、特别是民营企业做不大的主要原因。地方企业要逐鹿全球，企业家不能短视、政府更不能短视、市民也不能短视。2002年底罗卫国在“学在全国“学习型城市建设启动时讲于烟台一个人一辈子只做一个教授、银行家或者一个市长、企业家，挣很多名、赚很多钱是远远不够的，他还应该设法去帮助那些处于贫困状态、连饭都吃不饱、连衣服都没得穿的、处于弱势群中的善良人，因为有了爱才会拥有一切。1999年10月，罗卫国在中国亮点公益丛书出版会上的现场发言,中国亮点课题组组长罗卫国接受记者专访谈中国年轻经理遇到的七大困惑,一、办公司与办执照10万块人民币就可以注册一个公司，拿一个执照，但如果用实物注册，几千元就能把执照拿下；问题是，办执照根本不是办公司，中国的年轻经理往往还没拿下执照，就印了个董事长的名片。二、董事长与董事中国的年轻经理都喜欢当一把手，不喜欢当二把手。如果稍微经济情况好点，就会去单干。问题是你当董事长如果还没当董事拿的收入多，除了个人兴趣之外，我还是建议先当个董事韬光养晦。三、野心和孤独中国的年轻经理成长不大，一是没野心，二是英语不好，三是媒介出镜率不高。做事的人特别是女性往往是孤独的和不被人理解的，防止孤独的办法有二：一是相信感情是分段的，二是相信解忧的最好办法是工作。四、赚钱与短视企业做不大，一是企业家短视，二是政府短视，三是市民短视。企业家急功近利不能成就大事。年轻经理在谋取利润的同时，应该目光看长远一点，走出公司、走进教室、出国看看是不错的选择。五、捐款与责任有了钱捐赠点是好事，但做公益和承担社会责任是两回事。所谓企业社会责任运动，首先应该是年轻经理自己先富裕起来，然后整合资源，解决社会的就业问题，把公司搞好是企业家最大的社会责任，而不是去建几所孤儿院。六、速度与扩张做企业就象骑自行车，你不骑它就停，骑慢了它就倒，骑快了他就稳。但骑得太快了也不行因为准备不充分，急点来了，又得停下了。做公司是一个积累过程，着急不得，直觉和感觉很重要，而感觉往往来自你的天赋和经验。七、招聘与提拔年轻经理要注意：不要让你的员工干你过去给你雇主干过的事情，因为这样，他也和你一样当叛将。企业的发展速度，是与内部可提拔的人才的速度成正比的。请职业经理靠不住，因为他们大都是投机主义者。,主讲老师简介,罗卫国在其职业生涯中同时从事着教育、咨询和写作。秉承“做年轻经理最需要的管理顾问”的宗旨，他以北京为基地，常年奔波在清华大学、北京大学、山东烟台、辽宁大连、内蒙古呼和浩特、云南昆明等地主持讲义班、研讨会，并主讲其主持研发中国亮点年轻经理人课程，包括中小企业管理三部曲自助管理、利润模式、世界级企业和服务营销。在他的学术实践中，罗卫国主持制定了南方某物流集团的管理模式设计、山东某生物工程公司的利润模式设计、北京某营销策划公司的服务营销设计、内蒙古某区政府的世界级企业设计，除在清华大学职业经理训练中心短期任教外，他还在著名的国风企业、涌金集团等担任过高级经理，并参与过TCL、万科、第四届北京高新技术产业国际周等公司和机构的管理咨询。为力推“企业社会责任运动”，作为中国亮点课题组的组长兼首席管理培训师，罗卫国还总负责出版了中国亮点爱心丛书包括中国红十字事业、中华爱国事业、中华慈善事业、中国青年志愿者扶贫接力计划一套四本，原党和国家领导人、全国人民代表大会副委员长程思远先生还专门为中国亮点丛书题词：“万众一心、共兴中华”。附：本课件主要参阅文献作者简介：RosabethM.Kanter:哈佛商学院教授；AdrianJ.Slywotzky:，Mercer管理咨询公司副总裁；ChristopherH.Lovelock：斯坦福大学博士；DavidA.Schwerin:D.J投资咨询公司总裁；张维迎：北京大学光华管理学院教授罗老师主要授课地点：中国人民大学CISUNMBA班，一天，讲授中小企业管理三部曲（1）：自助管理北京大学中国营销经理特训班，一天，讲授中小企业管理三部曲（2）：利润模式耶鲁大学中国战略人力资源论坛：一天，讲授中小企业管理三部曲（3）：世界级企业清华大学职业经理训练中心，一天，讲授中小企业管理三部曲（+1）：服务营销山东烟台：两天，专场，学在中华（烟台）亮点企业家高级研班内蒙包头：东河区人民政府经贸局，一天，中小企业亮点经理人高级研修班辽宁大连：工商管理博士班，两天，讲授服务营销；云南昆明：集团企业内训，15天，中国亮点年轻经理课程全部四门课程。,亮点管理专家简介,亮点管理专家组专家准入资格：一：美国本土MBA、或者经济、管理类硕士以上学历；二：曾担任过世界500强企业高级经理职务3年以上；三：中国本土咨询经验五年、清华北大授课3年以上；四：两个中国上市公司、五个中小企业董事长的推荐信。中国亮点管理专家组现有专家三人：周小桥：美国cityuniversityMBA，曾就职于世界500强美国通用汽车公司、德尔福汽车系统公司，并担任高级经理。为中国远大集团、中信集团提供项目管理咨询服务。自1998年在清华大学职业经理训练中心担任项目管理首席培训师，曾为朗讯、ABB、施耐德、德国大众、大唐电讯等企业提供项目管理培训。现任中国亮点（项目实现）课题组组长，美国项目管理学会北京副会长，中国职业资格鉴定中心专家委员会委员，清华大学职业经理教授会成员，著有清华大学职业经理训练中心指定教程项目管理四步法、国家项目管理师职业资格认证指定教程项目管理实用教程。周老师主要讲授项目管理四部法课程，内训和咨询主攻：项目管理、时间管理、团队领导力等。网站：罗卫国：中国亮点专家组总协调人，长期致力于中小企业利润模式的研究，并主持开发和主讲中小企业管理三部曲：自助管理、利润模式、世界级企业。有着近十年的管理咨询经验，曾担任国风（文化）集团、涌金（投资）集团、清华大学（教育）职业经理训练中心高级经理职务，并担任过第四届高新技术产业国际周（创业投资推广平台）策划总监、云南浩宏（物流）集团管理模式设计师、国际顶尖管理大师中国论坛总负责人；参与策划过TCL（国际）集团、深圳万科（物业）、金种子（酒业）集团、金花（药业）集团、中央电视台等许多营销案例和大型活动。现为中国亮点（管理）课题组组长，中国亮点丛书主编，中国亮点企业社会责任运动发起人。罗老师主要讲授中小企业管理三部曲课程，内训和咨询主攻：管理模式、利润模式、营销策划等。网站：魏伟：美国suffolkuniversity,MAinfinanice，曾就职于世界500强美国弗利金融集团、雪佛龙海外石油公司，并担任高级经理。为天津汽车工业集团、北京西单商场提供过管理咨询服务。早在80年代就任教于中国人民大学贸易经济系,主编和翻译出版了若干管理学著作。目前致力于资本市场的研究并希望从资金链的层面解决企业经营中的一些具体问题。现任中国亮点（资金链）课题组组长。魏老师主要讲授资金链接五纲要课程。内寻和咨询主攻：企业理财、资本运做、上市设计等。网站：,关于中国亮点,中国亮点简介：作为一个全新的服务机构，中国亮点始终努力在咨询领域拓展商业空间，力推企业社会责任运动。在用智慧创造财富的同时，我们赞同合理利己，又不乏贡献社会的责任与激情。为同仁谋求物质富足、精神丰富和更多的社会尊重是亮点这个非赢利机构的奋斗目标。中国亮点使命：一、通过管理培训的方式教育人们如何使用和投资他们的金钱以培养生活中更大的社会正义感和责任感；二、通过管理咨询的方式帮助具有社会正义感和责任感的企业成长和繁荣；三、出版一系列具有社会正义感和责任感的中国亮点丛书；四、对不负责任的公司施加压力以使其接受具有社会正义和责任的实践。中国亮点课题组网站Email：Chinalight电话中国亮点年轻经理课程简介,“学在中华”中国亮点年轻经理课程目前主要推出由中国亮点课题组组长兼首席管理培训师、著名利润模式专家罗卫国老师牵头组织、历经整整五年主持开发并主讲的中小企业管理三部曲，包括三门主课和一门补充课程，每门课程原则上需要两天讲完，但根据培训机构的需要进行课程组合，每门课也可以一天或者半天内讲完。学员对象主要是已有三至四年以上相关工作经验并具上升潜力的年轻管理人员。l中国亮点年轻经理四门主要课程简介如下：（1）自助管理(一般2天，也可以一天讲完)课程内容：本课程专门为那些处于成长中的企业设计，让年轻经理人从烦琐的管理细节中摆脱出来，学员将现场随老师一起思考和制定企业文化、组织结构、岗位描述、管理制度、工作流程、绩效考核制度以及员工手册。课程目标：教会学员制定公司基本法（自助管理模式）；学员受益：经理一个月不在家，企业运转正常；异地开办新的公司，管理模式能套用。（2）利润模式(一般2天，也可以一天讲完)课程内容：本课程专门为那些处于变革中的中小企业设计，让企业决策者能提前一轮发现利润转机并牢牢把握转机，学员将现场随老师一起研讨无利润模式、价值链分拆、行业标准等近7大类近30种模式的赢利方法；课程目标：帮助学员提前一轮预测转机（发现利润模式）；学员受益：在企业变革之前预测它的利润方向；在课堂写出自己企业两个新利润模式。（3）世界级企业(一般2天，也可以一天讲完)课程内容：本课程专门为那些有雄心和野心且有社会责任感的年轻经理设计，让他们学会地方企业如何逐鹿全球，学员将现场随老师一起学习3C（创构力、竞争力、联系力）的原理，并探讨如何力推企业社会责任运动；课程目标：探讨地方企业如何逐鹿全球（成为世界级企业）；学员受益：小地方也能出大企业；除了赚钱外还会去寻求人生中某种更有价值的东西。（4）服务营销(一般2天，也可以一天讲完)课程内容：本课程专门为那些处于迅疾变化市场环境中的中小企业经理设计，让他们学会如何通过顾客服务策略来赢得竞争；学员将现场随老师一起学习服务设计、服务传递、关系营销并实战模拟近30种服务营销方式。课程目标：建议学员给顾客以特别的关注（顾客服务策略）。学员受益：设计课后三个月内的产品促销计划；设计出企业一年内的市场营销改造计划。附：四门课程的详细授课大纲可直接在网站上下载,中国亮点内训课程安排如何成为领导者如何按照企业规律行事如何促进销售,目录,自助管理海归派、海鸟派、本土派利润模式利润、本钱、人世界级企业3C（创构力、竞争力、联系力）服务营销逻辑、情感、逻辑+情感本讲义为摘要，内容仅有原讲义的1/20。如果要前往北京大学听原讲义的全部内容，联系本次主办机构的张老师。,-我们的企业家绝对不能简单地学习或者模仿GE，学了也成不了GE。还不如到自己的企业里去，做回你自己，形成真正属于自己的哲学、文化和行动。-一年前，杰克韦尔奇宣布从通用电气(GE)首席执行官(CEO)的位置上退休，其退休计划引发了全球的“GE热”，其创造的辉煌业绩使他被评为20世纪最伟大的两个CEO之一(另一个是通用汽车的前总裁斯隆)。出版商预付700万美元天价稿酬的“CEO圣经”杰克韦尔奇自传去年底登陆中国，笔者像许多崇拜者一样，迫不及待地读完全书，浮想联翩。最后在该书的扉页写下了这样的话：“韦尔奇并非是看了某个CEO的传记之后才成为GE首席执行官的，如果企图从他那里找到什么法宝的话，还不如到自己的公司里去找”-日前，联想集团对外宣布，联想将发展的目标锁定为GE。这已是继海尔和春兰之后，第三家中国企业这么做。想当初，财富500强的概念火爆登场的时候，也搅得国内100多家企业一窝蜂地宣称要进500强。但最近，财富500强中的著名企业，如北电、朗讯、安然、凯玛特等纷纷出了问题，康柏也难逃被购并的命运，但GE却不断升温，于是有些国内企业觉得做500强还不过瘾，要做GE了。但GE不好学，也不能学，学了也成不了GE。-韦尔奇时期的GE，在20年内保持销售收入、利润、资产的高速成长，市值增长达30多倍，企业从500强排名第10上升到第2位，主要靠的是数一数二哲学、打破官僚体制创造无边界的组织、内部激励和末位淘汰以及深藏于GE内部的技术和文化积累。至于韦尔奇提倡的全球化、服务导向、6个西格玛、GE电子商务等先进的理念，正在发挥持续的作用，但它们既不是GE首创的，也不是GE独有的。-从某种意义上说，韦尔奇并没有创造任何崭新的经营哲学和理论，但他重塑了GE和GE的文化。韦尔奇靠的不是理论，而是行动。他的高明之处在于将这些哲学、理念、理论有效地应用到GE的现实运营，并且有效地改变了GE。他的许多做法和行事风格（如深潜）是地道的韦尔奇式的，换成别人可能导致相反的结果；而另一些方式则仍然是GE特有的，别的公司按照GE的方式很可能不会有好结果（如选拔继任者）；当然还有些是美国式的，别的国家的企业则难以学习。对于中国企业来说，如果以韦尔奇的GE为榜样，则有可能误入歧途。厚重的文化-尽管韦尔奇给GE的文化带来了改变，使之更充满活力，但文化往往并不是写在卡片上的文字，而是渗透到GE人骨髓里的某些东西，如对技术的重视、对技术创新的热爱以及对GE历史的自豪感等。这些都来自110年的GE历史和传统。它的创始人爱迪生是大发明家，但他不是为发明而发明，而是为实际应用和商业利益而发明。这决定了GE的性格。我们从GE的宣传口号可以看到其文化内涵“我们为生活带来美好的东西（Webringgoodthingtolife.）。”这句平淡的话代表了GE的历史和理想。相比之下，飞利浦的口号“让我们做得更好（Letsmakethingsbetter!）”就显得底气不足，更不用说国内许多企业过度夸张的广告口号了。GE所从事的行业多数并不是新兴行业，但GE能做到最好，而且持之以恒，没有长期文化积累是不可能的。,GE不是榜样宋学宝,-国内许多企业则过分急功近利，以至于丢失了正直的品质，终于折戟沉沙，令人惋惜。实际上中国大多数企业缺乏的不是速度，而是坚定的信念、独立的精神和稳定的文化。企业家没有坚定信念，在获得初步成功之后就陷入迷茫，不知道自己该干什么或自己是谁，从而使企业失去方向。企业家没有独立精神，就会趋炎附势、随波逐流，要么成为政治的附庸，要么成为潮流的牺牲品。企业没有独特文化，就会是一盘散沙，随时可能分崩离析。企业不仅仅要创造利润，更重要的是创造生活，它不仅要为消费者创造新生活，还要为员工创造新生活，利润是对这种创造的评价和奖励。但是，在多数情况下资本只尊重利润，而不尊重文化和信念。因此，如果一个企业家任凭资本摆布，就很容易迷失方向。l数一数二哲学-数一数二哲学并非韦尔奇的首创，而是最早来源于广告界的定位理论。后来战略研究所通过大量的实证研究证明了市场占有率与利润率之间的正相关关系，最后波特又将其升华为三种一般战略之一。这些理论并不深奥，问题在于业务高度分散的GE如何有效应用它们。-韦尔奇采取了出售与并购策略。尽管在早期遇到了阻力，但通过成百上千次的出售和并购，GE的业务领域更为明确，在每个领域的竞争力也更为强大。韦尔奇后来发现数一数二哲学也会限制企业的业务拓展空间和企业家的想象空间，阻碍公司的进一步发展，因而又向这一理论发起挑战。这恰恰是韦尔奇最了不起的地方。同时，韦尔奇在提出数一数二原则时，特别强调了人员的精干、效率、成本控制和全球化等方面的协调。但遗憾的是，现在人们能够记住的似乎就是数一数二的规模，最为典型的例子就是惠普收购康柏。-我们看一看惠普董事会为了获得更多股东的支持而在华尔街日报上刊登的广告：“今天惠普在存储器市场排第5，Unix市场排第2，个人电脑市场排第3，IT服务市场排第8合并之后，我们在存储器市场排第1，Unix市场排第1，个人电脑市场排第1，IT服务市场排第3。”这简直就是完美的韦尔奇原则。但表面上完美的馅饼，实际上往往是陷阱。因为惠普和康柏规模差不多，但文化迥异。这就好比惠普是3000米的选手，康柏是400米的选手，而现在最热门的是1500米比赛，惠普和康柏一起组队，希望在1500米的赛场上有突出表现，那岂不让人怀疑？-道理虽然简单，但韦尔奇原则太有吸引力，惠普CEO卡莉又太会营销。她说现在正是市场低迷之际，价格合适。问题在于，现在也是惠普处于弱势之时，从来没有两家都处于市场弱势的企业合并成功的先例。简单的加法计算在合并过程中根本就不可能发生，因为合并不仅会导致文化震荡，人事震荡，也会使消费者失去信心，同时还会使企业在一个相当长的时间内（23年）失去方向，这在IT界可能是致命的。-实际上，并购虽可以扩大规模，但不一定能提高效率和降低成本。从统计角度来看，较大的合并案例在合并3年内成功的概率不到30%。当初中国的科龙与华宝在1998年合并前，科龙在空调市场上排第3，华宝排第5；合并后，如果纯粹简单相加，它们的产能、销量和资产规模在空调市场上是绝对第一，而且当时采取的是上市筹资收购，合并之后并没有资金上的负担。但合并3年之后，科龙在空调市场上已经被挤出前3名，而且连续两年亏损，最后只有贱卖给格林科尔。在某种程度上说，科龙与华宝合并正好给对手腾出了市场空间当你还在忙于整合时，对手已经抢占了市场先机。波音和麦道的合并也有些类似，合并之后空中客车的市场份额反而上升。笔者认为，惠普和康柏的合并恐怕也难逃这一规律的制约。因此，从这个意义上说，韦尔奇的GE不能学。尤其是在中国目前还缺乏健全的法律环境和健康的市场环境的情况下，大规模并购就更不现实。东汉的马援，也就是立志马革裹尸的伏波将军，曾写信告诫他的侄子不要追随当时的名士，“效季良不得，陷为天下轻薄子，所谓画虎不成反类狗者也。”,l多角化发展-GE在韦尔奇上任之前已经是一个多业务方向的企业，而韦尔奇上任之后扩大了业务间的跨度。例如，他收购了RCA，介入广播电视业，同时他大大拓展了金融服务部门。2000年金融服务部门的盈利达52亿美元，占GE总利润的41%。早在1986年韦尔奇就购买了一家投资银行，虽然最后因为文化的差异而卖掉了，但可见当时他的业务跨度已经完全超过了想象。无论是什么业务，GE似乎总能找到合适的人来有效经营，而卖出时似乎也能找到合适的买主和价格。这正是GE或者韦尔奇的过人之处。-GE在20世纪80年代并没有身处高成长的IT行业，但却找到了成熟行业的经营诀窍。这一诀窍也许其他的人和企业都难以模仿。实际上，另一些公司如英特尔、微软、戴尔、康柏、诺基亚以及思科等，几乎都只将业务局限在相对单一的领域，它们在80年代和90年代都获得了更快的成长，但这更多地是行业成长所赐。唯一的例外是沃尔玛，这家企业在一个成长不快的传统零售产业中获得了快速发展，其销售额在2001年跃居世界第一。因此，GE通过多角化尤其是跨度极大的多角化业务方向获得成功，也只是特例。安然事件可以说是一个极好的反面注脚。-对于大多数中国企业所从事的产业来说，中国的市场都还处于成长期，有的还处于成长的早期。这个时候没有必要进行大规模的多角化经营。实际上，在我国几家著名企业中，就有过去进行大规模多角化失误的教训。但许多上市企业从股市上获得了大量资金，急需迅速拿出业绩，一时又难以找到合适的投资项目，因此就希望通过进入新的业务领域来加速扩张。例如，海尔已经进入投资银行和保险业。联想集团除了进入风险投资外，还要进军房地产业，联想股份除了收购赢时通外，还收购了汉普咨询，并与厦华手机展开合作。虽然这些产业都是热门的高成长产业，联想以自己的品牌和资金优势目前在这些领域都有可能游刃有余，但3年之后，联想是否能在这些业务中建立起自己的竞争优势，笔者仍存有疑问，而联想在IT业，甚至在把PC做深做透上，似乎还有很长的路可走，舍此就彼，恐怕并非善策。-实际上，多角化不仅会分散企业资源，更重要的是它可能向员工发出错误的信号，破坏公司的专注、信念和文化，使公司更趋于急功近利，而不是建立更踏实的基础。l无边界企业-对于韦尔奇来说，如果说数一数二使GE获得了方向感的话，那么无边界和末位淘汰就是激活GE的利器。对于一个健康的小公司（50人以下）来说，它天然就是无边界的。因为员工相互了解，职能部门也不发达，部门间和上下级间不存在沟通障碍。但100人以上的公司，一般都设有分工明确的职能部门，它就像动物的脊椎和骨架，是企业长大的基础。企业越大、部门等级越多，内部边界就越清楚，这本身符合管理原理，因为明确的分工是效率的基础。但是，对于一个大企业来说，过多的职能部门和等级往往会增加企业内部的沟通成本，并导致本位主义和官僚主义，使企业丧失创新动力、反应能力和对市场的敏感，进而失去竞争力。-在前几年没有改制的许多国有企业中，职能部门过多、承上不启下、效率低下的现象非常突出，韦尔奇的无边界理念似乎还有一些价值。目前，对于中国的大多数企业来说，目前最重要的恰恰是强化自己的职能部门。中国多数新兴企业早期的快速成长就得益于自己的灵活和快速反应能力，但后来的失误也在于这些企业没有及时发展自己的职能部门，缺乏对快速成长的业务、迅速膨胀的人员和日益增长的资产的管理能力。这样的企业很多，在网络热潮中发展起来的企业尤其如此。无边界从理论上讲是管理的理想状态既有分工，又有合作，内部沟通成本趋于零。然而，对于中国的大部分企业和员工的现有商业环境来说，无边界会造成类似大锅饭的情形，可能导致信号混乱，从而增加内部沟通成本。因此，韦尔奇的无边界企业对于还没有完成专业化分工的中国企业来说，只是一种不恰当的奢侈。,-因此对于中国公司来讲，学GE或希望成为GE都不是很现实的选择。一个公司是否成功，不在于一时的风头有多劲，而要看其持久性。而这种持久性的构筑要依赖于公司的内在性格，在于公司的早期领导人塑造的企业文化。像IBM的两代沃森、通用汽车的斯隆、杜邦公司的3代杜邦、摩根集团创始人摩根等，他们不仅塑造了一个企业，而且塑造了一个时代。他们都是独特的、具有内在信念、信仰以及深刻思想的人。这些人是真正的企业家，具有真正的独立精神，不轻易追随潮流、追随他人，而是开创自己的道路。-在当代企业家中，最能体现企业家这些精神的人不是韦尔奇、戴尔，也不是比尔盖茨，或者葛鲁夫、摩尔（尽管这些人都是了不起的企业家，但他们要么身处一个好的行业，要么身处一个好的企业或者一个伟大的时代）；而是白手起家将一个不起眼的零售店发展成为世界最伟大企业沃尔玛的沃尔顿。1962年，沃尔顿创立沃尔玛，并一直保持创新与进取精神。沃尔顿的生活哲学体现在他的经营哲学之中，他对公司的热爱体现在他对员工和顾客的热爱中，他的创新精神，体现在他对传统产业的深刻理解之中，也体现在他对分工和价值链的深刻理解之中。这也是韦尔奇亲自带领自己的管理班子到现场向沃尔玛学习的原因。-在全球经济日趋国际化的今天，一个企业是否会成为GE并不重要，重要的是你要成为你自己。因为成功的企业都是独特的。当你失去独特的个性和优秀的文化时，无论你多大、在全球500强中排第几，你仍然摆脱不了像安然那样顷刻间倒闭或者像康柏那样不留痕迹地被兼并的结局。-记得新加坡前总理李光耀说过，国际社会就像森林，有些国家是参天大树，另一些国家将成长为参天大树，但有些国家就是葡萄植物，永远也成不了大国。这正是李光耀的高明之处，现在新加坡仍然是世界上治理得最好的国家，成就卓著，但没有人会认为新加坡是大国，因为国家的性格使然。企业也一样，有些企业可以成为大企业，有些企业永远也成不了大企业，但这并不妨碍这些企业成为卓越的企业。-（作者单位：清华大学经管学院）,本次课程采取中国亮点“解决管理”教学法,壁画、建筑、雕塑是敦煌的三大特色。天赋、机遇、勤奋是企业家三大法宝。对于处于高峰期的企业，最好用一套自助管理模式、安排好的职业经理去管理；对于处于成长期和考察期的企业，企业领导者最重要的是寻找它新的利润模式。,战术问题企业家心里的企业是三个企业：处于高峰期的企业（5年以前创办的）处于成长期的企业（1年以前创办的）处于考察期的企业（3年以后创办的）战略问题企业家最重要的是筹划未来（）高峰期的企业怎么延长它的高峰期？（）成长期的企业怎么创造它的利润点？（）考察期的企业怎么进行投资的决策？（）,海归派,本土派,海鸟派,“自助管理”课程帮您制定公司基本法！,自助管理的概念,亮点管理语录管理的核心是培训。管理者和体育比赛中的裁判一样，他严格按照规则执行公司的管理制度。规则制定得标准明白、裁判又执法严谨，这场比赛的结果就没什么争议。管理跟不上，一是在董事会层面缺一个好的“企业宪章”，二是在管理者层面缺一个好的“规章制度”；三是在员工层面缺一个好的”员工手册“。,自助管理是指在企业的管理过程中，确定以企业家自己的管理经验为主、结合国内外现代管理理论及实践，通过管理整合、不断补充、不断完善而形成的一种最充分地适应本企业的管理模式。,如何实践本次课程,宏观上每月都去找高人聊天微观上年内能出台管理模式在听完课后的一月内，能整理出自己企业的自助管理模式总目录大纲；在听完课后的三月内，在企业内部建立一个企业自助管理模式制度统筹委员会。比如安排3个人常年干这一件事，要求所有的制度都来自员工之手，由他们编写、他们修订，根据需要随时提出对制度的修订意见，再由统筹委从格式到内容协调以后再批准下来，发布出去。在听完课的半年之内，企业自助管理模式试用稿出台，企业进入管理年；在听完课的一年之内，能接到您的电话，企业自助管理模式取得了好的效果。,我现在所讲的一切，就是把企业家您多年的、有效的实践管理经验和智慧，整合到现代企业管理理论中去，以最充分地适应经济全球化的时代。,中国亮点专有设计（1）会议记录,企业家的困惑,1：速度：不告诉发展，不是好企业；高速发展，又导致企业崩溃。巨人、爱多、三株2：规模：不搞大不行、没有足够块头不行、不涉足多个行业不行，规模大、经营多元化，分离崩溃的危险。3：政府关系：不傍着政府不行，没有政府的扶持干不成事，但傍着政府，又容易献入泥潭不能自拔。托4：家族管理：所有权和经营权分离，缺乏可信赖的职业经理人，任人为贤还不如任人唯亲；徘徊。5：资本市场：企业发展一定要获得外部资金，但企业家在获取外部资金的同时，容易失去对企业的控制权。6：游戏规则：中国的体制问题很多，政府管的太多，游戏规则不透明。不违归等死、违归找死。7：加入WTO和经济全球化：加入WTO迫使政府规范自己的行为，但企业家离开政府的保护和摧残后又怎么生存？,最根本的困惑是后面五个。您遇到的主要困惑是：,中国亮点专有设计（2）总裁致辞,作为一个全新的服务机构，中国亮点始终努力在咨询领域拓展商业空间，力推企业社会责任运动。在用智慧创造财富的同时，我们赞同合理利己，又不乏贡献社会的责任与激情。为同仁谋求物质富足、精神丰富和更多的社会尊重是亮点这个非赢利机构的奋斗目标。罗卫国作为一个（公司定位）机构，（公司名称）始终努力在（公司主业）拓展商业空间，（企业使命）。在（企业方针）同时，我们赞同（企业文化）。为企业（目标）是（企业简称）这个（企业类型）机构的奋斗目标。,自助管理模式的做法及总目录设计（1）设计步骤,分12个阶段举行：01成立组织阶段成立企业模式统筹委员会，董事长或总经理为一把手；自己或者聘请外脑作为总设计师；02搜集资料阶段收集自己企业现在正在执行的制度；搜集其他需要但本企业没有的制度样本；03设计总目录草稿阶段由各部门集体上报到统筹委统筹委主任定夺草稿目录,04编制模式草稿阶段各部门将有效制度打印上交；各部门将需要的新制度按样本讨论加进去；05设计总目录讨论稿06编制模式讨论稿07下发执行三个月08编制模式正式通过稿09编制员工手册10企业员工内训11必要的宣传和评比12随时修改模式,自助管理模式的做法及总目录设计（2）初识一个模式大纲,总目录致辞第一章企业文化一、企业目标二、企业理念三、企业宗旨四、企业方针第二章组织结构一、未来组织机构图二、当前组织机构图三、管理人员岗位图四、人员编制一览表,第三章部门职能与岗位描述一、董事长工作职责二、总裁工作职责三、总经理工作职责四、行政部工作职责五、人力资源部工作职责六、财务部工作职责七、营销部工作职责八、市管部工作职责九、筹建处工作职责第四章管理制度一、行政管理制度二、人力资源管理制度三、财务管理制度四、营销管理制度五、市管部管理制度,自助管理模式的做法及总目录设计（3）初识模式大纲,第五章工作流程、程序一、行政工作程序二、人事工作程序三、营销工作程序四、市管工作程序第六章检查反馈一、行政检查二、职能检查三、专项检查,第七章绩效考核一：部门经理考核规定二：行政部门考核规定三：人事部门考核规定四：营销部门考核规定五：市管考核考核规定六：财务部门考核规定第八章专访第九章物流有限公司企划书第十章跋,中国亮点专有设计（3）周述职报告,中国亮点专有设计（4）广告设计写一个本企业的5秒标版广告,写出你企业的广告词：集体创作一个新的广告词：,中国亮点专有设计（5）组织机构设计和岗位描述,中国亮点专有设计（6）薪酬设计,中国亮点专有设计（7）市场营销改造报告,职业生涯设计规划,自己的职业生涯规划今年：未来三年：到奥运会2008年：终生：研究领域：财富计划：旅游计划：,中国亮点专有设计（8）写一个企业风险投资的大致流程图：VC投资八步曲先填写：你最近想新办一个什么样的企业？并为此企业制定一套自助管理模式。,利润模式课程让您提前一轮预测新的转机！,转机,预测,握把,利润模式基础知识,利润模式巧妙地提出一种理解战略的新方式。新公司和实力雄厚的老企业都能够利用这些观念来推动公司的发展，在竞争中表现高超的业绩。模式思维有助于企业家、经理人、投资者和商务人才在变革之前预测它的方向。,三种事不做：1、没有利润的事2、有利润，但没有本钱3、有利润也有本钱，但是没有合适的人,现在，请您向自己投资的公司提出一些基本问题：,1：我投资的公司是否使用一种过时的商业模式？新的价值领先公司会不会很快出现？如果是，我怎么识别这些公司？2：我所投资的公司是否出于“无利润”行业？结构性盈利重新回到这个行业的可能性有多大？：我投资的公司与行业领袖相比在技能上是领先还是落后？它会存活下去吗？,30种利润模式,七大类共30种巨型模式价值链分拆模式客户模式渠道模式产品模式知识模式组织模式1：这种模式是如何触发的？2：这种模式在多长时间发挥作用？3：竞争者有哪些选择、可以采取什么举措？4：最明智的举措是什么？,多样性：电脑行业