学员_2中高层目标制定与计划实施（PPT79页).ppt

,好的目标要从上到下,从下到上好几个轮回.目标设定的核心是:变要我做为我要做.六大管理工具:1)个人战略计划书;2)梦想板;3)太阳图;4)行动表;5)日结果承诺;6)目视管理;,5、目标计划的实施策略,课程结构:,第一部分、中高层管理者的定位第二部分、目标制定与计划实施第三部分、中高层管理者的核心工作沟通第四部分、团队打造-选人、用人、育人、留人第五部分、有效激励员工、打造积极、高效的团队第六部分、中高层管理者的执行力第七部分、企业文化的打造-团队的魂魄第八部分、126管理定律,第二部分目标制定与计划实施,1、如何配合公司发展战略-制定公司或部门目标2、目标之设定的原则3、目标设定的步骤4、制定目标时常犯的错误5、计划的六大要素与实施策略6、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整7、业绩考核与结果管理,目标管理实现企业发展,公正的考核,清晰的愿景,透明的管理,共同的立场,双向的提高,非压的动力,多点的控制,目标,企业目标的面向对象,企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等课题为对象。企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据。,企业目标的指标构成分析,利润指标（营业收入、营业利润、利润分配）费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等）人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平等）财务指标（资产总额、资产负债率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）,1、如何配合公司发展战略-制定公司或部门目标,案例:某生产企业成立10年,老板凭借良好的业务意识和个人魅力,抓住关键机会,成了几家大型跨国公司的供应商,有了一定业务基础后,这家公司大手笔采购了一些一流的生产设备,使得客户十分相信他们的实力.在这个阶段即使没有销售部,业务也是源源不断,营业也攀升到一亿人民币,但是最近两年,正当公司准备大干另一个10年,把营业额做上10个亿的时候,营业额确停止不前了,而且公司的高层管理人员也频繁的离开,客户也开始抱怨产品质量和交货期的滞后,就连让他们引以为豪的跨国公司也放弃了和他们的合作.,1、如何配合公司发展战略-制定公司或部门目标,分析:公司逐渐变大之后,业务复杂性的增加是难以想象的,原来只做一个产品线,现在做3个产品线,每个产品线有3个不同的产品,复杂程度增加了9倍;客户群由原来的一个变成了3个,意味着管理比原来复杂了3倍;基于不同的客户和不同的产品增加相应的设备和生产工艺所带来的复杂性,又比原来增加了3倍,公司的总体复杂程度增加了933=81倍在战略上删减客户,删减产品,删减绩考核的指标.,1、如何配合公司发展战略-制定公司或部门目标,老板的本质是不断地帮助公司梳理自己的客户,梳理自己的产品,总结自己的业务模式,从模式上降低管理对人的要求.简化经营和管理的复杂性,才能让平凡的团队做出不平凡的事情来.当我们用管理的复杂性来回应业务的复杂性的时候,我们是在要求我们的员工去完成超人才能够完成的任务.让大家把80%的时间花在关注客户的要求和业务上,而不是关注内部管理的指标上;管理问题会让公司减少利润率,但是战略问题确实让企业致命的关键.(而战略不是选择什么,而是放弃什么),1、如何配合公司发展战略-制定公司或部门目标,案例:某公司销售业绩下滑,经过研究发现,公司有几个不同的产品,而所有产品的销售计划都是由一位销售总监完成.总监做出销售计划后再交由下面的各个销售部门执行.为什么如此?老总解释说,销售总监是公司最能干的人同时又是公司最熟悉的人,他来做计划能够保证不遗漏任何销售机会.和销售总监沟通后发现.他一方面强调公司同意指挥的重要性,他认为由他一人做计划非常重要.另一方面又不断抱怨自己的时间不够,他没有办法了解和管理足够多的事情.他挂在嘴边的话是:如果再给我一周的时间我能把计划做的更好.而总监夜以继日的加班的时候,他的部门员工却不知道该干什么,他们能做的就是等待.这就是企业的重要瓶颈之一,市场的信息,产品的信息,客户的信息,渠道的信息和员工的信息,汇集到一个人的大脑,这个大脑接受信息,处理信息的速度和质量决定了企业发展的速度.,1、如何配合公司发展战略-制定公司或部门目标,任何不是一个人自己制定的计划,在执行的过程中都会被大打折扣,因为谁都不愿意“被计划”为什么企业大喊:提高执行力?因为没有执行力,为什么没有执行力?不是员工没有执行力,不敬业,而是上面根据计划要求他们做的事情是他们根本没有兴趣的事情.如果企业不能从“由谁来做计划”这个根本上解决问题,那么做多少执行力的培训都是没有用的.,1、如何配合公司发展战略-制定公司或部门目标,老板-清晰企业的战略组织-“分”+“简”人员-“计划者”+“执行者”设计好激励机制老总从一个万能的计划者,变成一个方向指引者协调者和激励者.小公司往往一人多责,但长大了,人多了,就要逐渐把事情分开,让一人专职专责,但是却容易走向本位主义的极端,所以要把公司整合到一起才是目的,分不是目的.(合-分-合),1、如何配合公司发展战略-制定公司或部门目标,管理的目的就是要以终为始,就是要和下属讨论并制定合理的整体目标,就是要清晰地告诉下属我们想要达到的是什么样的.只有知道我们最终的目标是什么样的,才能倒推我们现在应该做什么,才会少走弯路.,1、如何配合公司发展战略-制定公司或部门目标,案例1:不知目的的开车案例2:部门例会,经理先召集销售组开会,他让小李张罗销售计划,让小王负责销售计划的执行.经理又召集服务组开会,让小张负责接待客户,让小刘张罗后勤.小刘问:我们这样做的目的是什么?经理:你不用管,按我说的做就行了.,1、如何配合公司发展战略-制定公司或部门目标,1)从下而上制订目标,考虑不到的是:新产品出来会怎么样?把人手增加30%会怎么样?改变销售模式会怎么样?产品提价会怎么样?增加销售渠道会怎么样?增加办事处会怎么样?增加新客户,并把客户分类会怎么样?,1、如何配合公司发展战略-制定公司或部门目标,2)从上而下制订目标,老板的逻辑是:老板说:我知道要求100%的增长是不现实的,但是如果我要求100%的增长,最后实现了50%的增长,也比员工提出的20%增长好的多.但是结果往往是连20%的增长都达不到.,1、如何配合公司发展战略-制定公司或部门目标,好的目标的设定要从下到上,从再到下好几个轮回,在轮回的背后,是对公司未来认真的讨论,不仅老板的意见重要,员工的看法也很重要.,1、如何配合公司发展战略-制定公司或部门目标,设定目标的秘诀是:1人们会支持;2团队成员100%的相信目标的实现,并在执行中付出100%的行动;3目标的达成要和挂钩;,1、如何配合公司发展战略-制定公司或部门目标,管理就是指出目标和方向.制订一个合理的目标,是我们实现目标的一半.管理者的根本任务就是为下属定下目标,定下责任人,定下完成目标的最后期限,再给出应得的报酬和激励,管理就完成了80%.目标是目的、宗旨的具体化,是个人或组织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果.,1、如何配合公司发展战略-制定公司或部门目标,1)目标的层次:个人层:指成员个人的目标;组织层:部门成果、专业系统目标、具体目标、组织总目标;2)目标的分类:主要目标和次要目标;控制性目标和突破性目标;长期、中期和短期目标;定性目标和定量目标;能够量化的都要量化,无法量化的要定性.定性目标必须是具体化、清晰化、细节化、标准化的目标.,1、如何配合公司发展战略-制定公司或部门目标,案例:电话销售人员每天打100个电话接线员如何量化?例如,规定电话响三声才能接,接电话第一句话:你好,这里是某某公司,我能为您效劳吗?这就是工作标准化、细节化的目标.,1、如何配合公司发展战略-制定公司或部门目标,3)工作目标的类型:达成型目标:在什么条件下才能实现目标;解决问题型工作目标:引发问题的原因,找到原因后再解决问题;预应型工作目标:设定有效的规范和标准.,1、如何配合公司发展战略-制定公司或部门目标,案例:松下口号:经理人要把每一次意外事件变成例行工作.把反应变成预应,反应是亡羊补牢.预应是接受教训,采取措施,避免再次发生.例如,2003年非典是反应,2004年禽流感是预应.,2、目标设定的原则,一个目标是很容易实现的,三个目标还有实现的可能,但是同时实现五个目标则是奇迹.,管理就是排序,定出什么重要,什么不重要;重要的是目标,不重要的是目标的干扰;领导力就是给别人排序的能力;排序决定效率,效率决定输赢;填空题:管理者:做重要的事情,做第二重要的事情.(杜拉克)A首先然后B只做不做,2、目标设定的原则,1)目标设定的要素:制定尽量少的目标和资源措施相匹配局面越是困难越是需要短期目标案例:爬山目标要视觉化,2、目标设定的原则,2)目标的SMART原则:SSPECIFIC明确具体的M-MEASURABLE可衡量的A-ACTION-ORIENTED具有挑战性的R-REALISTIC切实可行的T-TIMED有时间期限的,2、目标设定的原则,案例:销售部张经理:小王啊,你去把商场的事情处理下.第二天,张经理问:小王,昨天跟你说的事情处理的怎么样了?小王:啊?我还没做呢.张经理不高兴了:已经跟你交代了的事情怎么还没做呢?小王:对不起,张经理,我以为你不急.,2、目标设定的原则,3)目标衡量的四个纬度:数量:产品的数量,处理零件的数量,接听电话的数量,约见客户的数量,接听电话的熟练,销售额等等;质量:合格率95%,客户满意度90%,投诉百分比;成本:支出费用和预算的对比;时间:期限,2、目标设定的原则,4)考题:目标缺少的要素2011年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力客户满意度必须提高95%以上2012年部门成本不超过50万元在半年内减体重20公斤,2、目标设定的原则,目标举例,大幅度提高本公司产品的市场占有率。（）应于2000年使本公司在国内的市场占有率提升至30%。（）力争我们的产品在新世纪打入国际市场。（）应于2000年时，使产品国外销售打破零的历史，并于2005年时，使本公司的外销占总销售的24%。（）我们准备大幅度提高我们的生产能力。（）我们准备于2000年时使本公司的生产能力从年产量35万件扩充至年产50万件。（）,目标管理,目标管理是管理大师彼得德鲁克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。管理者以工作“目标”来管理部下，而不是以工作“手段”或“手续”来管理部下。,建立目标的意义,目标使我们产生达成最终结果的积极性。目标使我们看清自己所承担的使命。目标有助于我们安排事情的轻重缓急。目标使我们有能力把握现在。,3、目标设定的步骤,1)正确理解公司的整体目标,并向下传达;2)制定符合SMART原则的目标;3)检验目标是否与上司的目标相一致;4)列出可能遇到的问题和障碍,并找出相应的解决方法;5)列出实现目标所需要的技能和知识;6)列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源;7)确定目标完成的日期,并把目标书面化;,3、目标设定的步骤,3)检验目标是否与上司的目标相一致;董事会-战略目标总经理-年度总目标部门经理-部门目标员工-个人目标,3、目标设定的步骤,案例:目标:张经理要在2011年12月底以前制定出公司2012年的人力资源规划.问题一:时间不充分-公司发展规律目标12月底才基本确定.解决方法:与副总确认人力资源规划在公司发展目标制定完成后一个月内完成.问题二:没有工作先例-公司以前没有制定过人力资源规划,那么第一做,他的标准是什么还不清楚,到时候很可能与上司扯皮;解决方法:参照其他公司人力资源规划进行.问题三:在人力资源规划中涉及到的几个核心问题仍然还没有得到确认,政策规定和新的激励机制等问题.解决方法:在12月31日前专门开会决定.,3、目标设定的步骤,案例:张经理要实现自己制定的目标还需要具备的知识和技能有:人力资源规划技能:在同行中找一份人力资源规划书;招聘与面试技术:专业学习参加培训课程;,4、制定目标时常犯的错误,1)没有对下属的目标进行分解;2)没有让下属充分理解公司和部门的目标;3)把制定目标看成是分配工作,不考虑下属意见;4)没有把部门目标和工作统筹起来;5)没有和考核挂勾;6)目标本身缺少要素和重要原则,给下属太多犯错误的机会;7)解释目标的好处;,4、制定目标时常犯的错误,案例:小赵负责策划报告的市场研究的部分,需要在一个星期之内把6000个数据处理,分析完毕,并且写出一份5万字的报告-工作压力非常巨大.“小赵,我知道这项任务很有难度,但是,客户规定我们的时间就这么紧,你的工作关系到我们整个项目的成败,我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了.有了这次的经验,你也就成了这方面的专家了,以后我们可以把这次的时常分析结果放在重要的媒体上发表.因此,小赵,我觉得这项工作太有价值了.,1)解释和介绍公司和部门的目标;2)下属自我表现设定目标,并提出标准;3)一对一目标对话和沟通;4)把员工目标书面文字化;5)让下属制定月计划和周计划;6)把周计划落实到日计划;,5、计划的六大要素与实施策略,六大管理工具:1)个人战略计划书;2)梦想板;3)太阳图;4)行动表;5)日结果承诺;6)目视管理;,5、目标计划的实施策略,敢于梦想才可能成功,大脑分为左脑和右脑左脑是知识司令，它的职责是以思维，分析思维，集中思维为主进行智力开发，左脑又可称为数学家的脑右脑是创造司令，它的职责是以想象，直觉思维，扩散思维为主进行智力开发，右脑又可称为艺术家的脑左侧是回忆(左脑)右侧是创造(右脑),标准,我，承诺誓必达成我的目标：如果达成，我将如果没达成，我将,梦想版三化:量化视觉化图象化,个性版,课后作业：制作个性版的”梦想版”,完成基本工作,守纪律,网上查找报纸老客户朋友圈黄页,月收入5000,心理承受,谈判艺术,成功欲望自我训练参加集训,谈判量看一本书,电话技巧,陌生练习同事练习自我练习,太阳图案例（一）,基本工资1000,奖金提成4000,专业知识,身体,熟知市场,销售额4万,销量8台,成交客户8个,意向客户20个,上门拜访80家,电话量400个,收集名单1200,目标与结果的密切关系,月度目标1,月度目标2,月度目标3,月度目标4,年度战略目标1目标2,月度目标7,月度目标8,6、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整,1)目标不是用来达成的,目标是用来超越的;2)目标半年调,可以调高也可以调低,但是最好不调;,6、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整,目标根进方法:1)收集信息通过个人工作报告,日志,数据报表,会议追踪,陪同观察,实地考察,他人反映,座谈会等形式收集信息;2)评估对信息进行整理,分析,比较,然后选择有效方法,按照重要性进行评估,在根据评估结论衡量计划的进展,如有偏差要找到偏差的原因3)反馈员工表现,技能不足,人手不足,任务程序的标准化,进度质标的合理性和科学性;,7、业绩考核与结果管理,1)效效考核的层级区别:管理层次管理内容时间跨度董事会对总经理-结果管理-一年总经理对部门经理-结果管理-一个月部门经理对下属主管-过程管理+结果管理-一周到一个月主管对员工-过程管理-一天到一周,7、业绩考核与结果管理,2)绩效管理的误区:很多企业把绩效管理简化为绩效评估,再把绩效评估简化为打分和评级;还有些企业把绩效管理看成一年一次或两次的例行公事;管理者把绩效评估看成是人力资源部的主要工作,而自己是配合协助的作用.其实,绩效评估恰恰是各级经理的本质工作;大多数管理者认为自己的评估很客观,而事实上都很主观.绩效考核本身有不完善之处;绩效面谈流于形式主义;碍于情面,把大家的绩效都评的差不多,没有好坏之分;,7、业绩考核与结果管理,3)各国对绩效管理的不同理解:中国认为绩效管理是采取一定的标准和科学的方法,对员工的德能勤技进行综合考察和评价;日本认为绩效管理是人事管理系统中的组成部分,由考核者对被考核者的职务行为做观察记录,进而进行评价,以达到培养开发和使用员工能力的目的;美国认为绩效管理是对组织中成员的贡献进行排序,为客观评定员工能力,工作状况和适应性而对员工个性资质习惯和态度进行有组织的评价,包括评价程序,规范和方法.,7、业绩考核与结果管理,4)绩效评估产生的结果:将评估结果与薪酬利益挂钩;根据评估结果有针对性地对员工事实培训;,7、业绩考核与结果管理,4)过程考核与结果考核的关系:结果考核过程考核时候判断事前计划结果评价式过程控制式寻找错处解决问题得失关系全胜你死我活双赢人事管理程序人力资源管理威胁性推动性只与报酬直接关联持续改进与报酬相联系,7、业绩考核与结果管理,4)五种实用的绩效考核体系:(一)评语考核法是一种基于人力资源持续改进类的考核体系.,(二)阶段陈职考核法是一种基于过程控制的考核体系.(1)撰写述职报告的方式撰写述职报告(经常被制作成幻灯片);进行述职(一般2030分钟);对述职报告及行为进行评价;,7、业绩考核与结果管理,(二)阶段陈职考核法(2)撰写述职报告的内容目标承诺陈述(量化指标完成情况)主要业绩行为分析(成功事项分析,提炼经验)主要问题分析(失败事例分析);面临的挑战与机会(分析竞争对手,分析市场状况);绩效改进要点及方法;能力提升要点和方法;需要的支持与帮助;目标调整及新目标的确定;,7、业绩考核与结果管理,(二)阶段陈职考核法(3)每周工作述职的主要内容本周工作回顾;本周三项亮点;本周三项需要改进之处;本周三项学习收获;下周工作计划;建议;,7、业绩考核与结果管理,(三)逐层下达任务法是基于目标完成的的考核体系下达任务书把企业的年度目标进一步分解成各个部门的考核目标.反过来,各个部门的考核目标经过汇总就是企业总的年度目标.,7、业绩考核与结果管理,案例:人力资源部考核目标营销部考核目标(1)招聘:1000人(1)增加销售额8亿元(2)学历结构调整:本科30%调(2)增加分公司5个整到35%(3)绩效考核和各层次的测评(3)增加营销人员50名(4)工资福利制度的完善与执行(4)年度营销培训50小时/人(5)调整部门结构(5)岗位职责与部门只能描述(6)各部门职能描述和岗位职责描述,7、业绩考核与结果管理,(四)KPI关键业效指标考核法是基于对关键环节进行控制的考核方法根据二八定律,万事万物都可以划分为重点的少数和一般的多数,重点的少数就是关键因素,一般的多数是普遍因素.影响和决定企业绩效的是少数最核心的指标,既关键业绩指标(KPI),7、业绩考核与结果管理,(四)KPI关键业效指标考核法构建业绩指标的三个步骤第一步:明确公司的愿景目标,公司所有绩效标准都必须和公司总目标一致;第二步:要达成公司的愿景,必须明确那些结果领域最为关键,并从中归纳出公司的关键结果领域;第三步:明确关键结果领域后,在确定如何衡量这些关键结果领域,从而将公司的KPI分解到各部门和责任中心;,7、业绩考核与结果管理,(四)KPI关键业效指标考核法例如:计划部调度经理的KPI关键业绩指标有:任务完成成本控制组织建设客户服务例如:一个完善的生产管理的关键业绩指标有:人员机器设备原料工艺方法环境,7、业绩考核与结果管理,(五)平衡计分卡法是基于持续发展的考核体系1)简单绩效阶段:处于该阶段的企业都是以营业额为业绩效考核的标准,但这种做法很不科学,因为营业额高并不等于企业的例如高,也不等于企业有竞争力.,7、业绩考核与结果管理,(五)平衡计分卡法案例:全国百货零售业100强的会议上,有专家指出:100强应该改100大.因为从第53名企业开始利润就为零了.强指的是利润高,竞争力大;大指的是规模大,销售额高;,7、业绩考