部署培育与员工辅导技巧

-部属培育与教练技术-,何谓管理,管理就是有效的运用人力、物力、财力、信息等资源，以达成组织的目标。,管理就是界定企业的使命与目标，并组织人力资源去实现这个使命-彼得.德鲁克,新世纪的全球竞争实际上是一场“人才的竞争”，谁拥有了人才，谁就会赢得竞争。联想的项链理论对此作了如此的诠释：“人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙”,杰克.韦尔奇：一流的教练是最伟大的领导人,杰克韦尔奇曾经不止一次的提出：“一流的教练是最伟大的领导人”。2004年“杰克韦尔奇中国行”，在与中国的企业家进行对话时，再次强调“伟大的CEO就是伟大的教练”。在接受阳光卫视杨澜采访“退休后的打算时”曾回答“退休后想静静地做一名教练”。如今，他是美国杰克韦尔奇咨询公司的董事长，为世界500强做企业教练。,教练技术的起源,1975年，美国网球教练添高威宣称自己找到一个不用“教”的办法就可以让任何人很快地学会打网球。当时，没有人信他的话。后来，美国ABC以“质疑者”身份组织了20个根本不会打网球的人作为试验者，要求添高威教他们打网球，并现场转播。电视台目的是希望证明这是一场骗局。,教练技术的起源,在来到网球场的20人中，有一位叫莫莉的胖女人，已经很多年不运动。当她穿着长裙来球场时，只见添高威轻松地挥着球拍，告诉莫莉，不要担心姿式和步伐，也不需要拼尽全力。其实很简单，当球飞过来，用拍去接。接中了就说“击中”；如果球落到了地上，就说“飞弹”。莫莉就照着他的话去做，一副很无所谓的样子，反正不是击中就是飞弹，一切易如反掌。结果，莫莉成功了。,教练技术的起源,添高威说：“我并没有教她（莫莉）打网球的技巧，我只是帮助她克服了自己不会打球的固有意识，她的心态经历了“不会”到“会”的转变，就是这么简单。”这以后，添高威频频出现在ATT、IBM、苹果电脑、可口可乐等大公司里。在随后的20多年里，他从一个体育教练转型为一个企业教练。他的著作网球的内在诀窍被誉为全球经典之作，后来他又出版了工作的内在诀窍这本书也得到了广泛好评。,教练技术与传统培训的区分,培训：我要你学习，焦点在自己的需要关于未知世界教练：你自己要学习成长，焦点在对方关于盲点和障碍,培训：我一定比你强，你得按我说的去做关于解决方案与操作技术教练：我不一定比你强，但我可以支持你区分方向给你激励并帮助你去做到关于心态与信念,教练技术与传统培训的区分,德鲁克的教练公式,Ppi表现潜力干扰PerformancePotentialInterference,教练做减法排除干扰教练做加法催化能量,教练式辅导四大要点,协助确立目标，激发意愿动力提供实践机会，予以行为影响排除障碍盲点，引导心态建设归纳提炼总结，鼓励运用尝试,-员工辅导技巧-,工作辅导（OJT-OnTheJobTraining）,是一种由日常工作业务来完成被辅导者训练的训练系统，早期的学徒制可以说是工作辅导的原型。工作辅导就是在工作中经由对完成职务上必要的知识、技能、态度，进行有计划性、组织性、持续性的训练。,重视辅导的理由,工作辅导是以被辅导者个人为对象的个别培育计划，故因材施教效果最好。教学相长，有利于培养辅导者的自我领导力,辅导的实施步骤,步骤一：工作分析透过工作分析，分析出工作上所需要的各种态度、知识或技能等。分析完成工作所应该具备的知识、态度和技能，如：沟通能力、产品知识及技术要点、计划管理等,辅导的实施步骤说明（一）,步骤二：被辅导者需求评估利用与被辅导者面谈、观察、测试等，了解被辅导者目前的实际状况。面谈：适用于对态度、情绪方面的需求评估观察：适用于对技能、态度方面的需求评估测试：适用于对知识、技能方面的需求评估,辅导的实施步骤说明（二）,步骤三：设定辅导目标在设定辅导目标时，必须注意二要：结合绩效考核目标获得其认同与共识,辅导的实施步骤说明（三）,步骤四：订定辅导项目与方法根据辅导目标，设定辅导的重点，并选择适当的方法。,辅导的实施步骤说明（四）,在知识、态度、技能这三个方面的辅导重点在知识、态度、技能这三个方面的辅导方法,辅导的三大类型,指导式：说明教导监督分享式：参与解释观察支持式：指引启发放手,步骤五：实施辅导计划,辅导的实施步骤说明（五）,在实施过程中注意追踪，给予沟通反馈，并对于被辅导者的进步予以表扬。,何谓辅导面谈,是指辅导者与被辅导者针对实际的工作表现进行的一对一的面谈，重点是帮助其认识到在工作方面的优点和不足，同时提出建设性的改进建议，支持其改善绩效，提高能力。,辅导面谈应达成的目的,对工作的表现过程给予评价-不只针对结果，而更应关注过程指出优点所在与待改进的缺点-是探讨成功和提高的机会，而不要去指责和辩论双方对某项待改进/辅导所订的计划达成共识-双方对如何做达成一致，并彼此做出承诺,辅导面谈的要点技巧,集中于未来的提高而非既往的结果先肯定进步与优点，再讨论不足与改进之处(用积极的语词)引导说话、善于发问、倾听共同的声音以积极的方式结束面谈,集中于未来而非既往,辅导面谈是注重在未来如何做，而不是既往已做的将重点摆在过去经验中对未来有益的方面辅导面谈重在行为如何发展，如何改进，如何提升,先谈优点，再讨论改进之处,先谈被辅导者的进步与优点，再谈工作要项中需要改进的地方发扬和保持被辅导者的优点既是面谈的技巧，更是辅导的一项重要内容用积极的语词讨论不足之处,引导说话、善于发问、倾听共同的声音,面谈一定要是双向的沟通运用发问技巧倾听共同的声音-“倾听”指的是要“真正地去听-发掘对方的想法与感觉”，而不只是保持缄默不说话-“倾听”时注意把握有目的性的关键词语,教练技术常用问话,你想要的目标是什么？它对你有什么意义？是什么阻止了目标的达成？目前的现状如何？发生了什么？对你有什么影响？你打算这么做的原因是？那对你意味着什么？是什么因素促使了这种改变？从这件事中你了解了什么？感悟了什么？还有呢？请继续说？,正面辅导面谈要点,真诚性-不可过于谦逊，更不可夸大其词，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”具体性-对某件事有针对性地具体地提出你的鼓励，而不是笼统地说被辅导者表现很好建设性-再给被辅导者提出一些建设性的意见或引导，帮助被辅导者分析如何才能做得更好,负面辅导面谈要点,描述而不是指责-具体描述行为，对事而不对人，指责只能僵化彼此的关系，对面谈无益倾听被辅导者的看法-倾听被辅导者怎么看待问题，而不是一味喋喋不休地教导和诉说探讨改进的措施-要引导被辅导者以发展的角度，共同商定未来如何加以改进做得更好,以积极的方式结束面谈,要促使/引发被辅导者积极与自信的情绪面谈结束后，被辅导者应该知道以后要做什么，怎么做，而且他也知道您会积极地辅导他去达成目标,步骤六：评估与检讨辅导效果的评估与检讨，若效果不佳，则重新辅导或检讨辅导目标。如果被辅导者达到了目标，要注意通过激励固化起行为，并适当提出新的目标要求如果被辅导者没有达到目标，要一起分析其中的原因，重新检讨这个辅导的过程，切忌一味的责难和表现出不满的情绪。,辅导的实施步骤说明（六）,我们的行为受什么影响？,做+好+=继续做+（正面鼓励，被鼓励）做+坏-=不做了-（逃避不想要的结果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被威胁）做+无反应0=不做了0（消极）不做-无反应0=不做了0（消极）,鼓励正面强化行为威胁负强化行为惩罚弱化行为不理睬弱化行为（消极）,行为是互动的，每个人都始终在产生影响,互动行为（一）：为什么不能保持,你努力了，但什么都没有发生，你必然会放弃。（消极）他还没有改到足够好呢！这样就表扬他，那不是很容易使他骄傲？,好不了几天他又故态复萌了。,当我们把事情看成是理所当然的时候，我们就很难对微小的优点或改进进行鼓励，相反地我们更多地斥责对方的不足。,互动行为（二）：受到鼓励的事情将不断持续,当一个人正在做你希望他做的事情时，你给予了鼓励，那么他的行为肯定会得到强化。（即时的力量：鼓励的最佳时机就是行为正在发生时）,你要维持一种行为必须保证这种行为得到足够的正面鼓励。如果一种行为慢慢减弱，说明正面鼓励力量正在发生变化。,是否正面鼓励要看接受人而不是鼓励事件本身。鼓励一次并不足够。,信任尊重关怀赞赏肯定,行为激励五法宝,确保辅导成果转化的环境与氛围,总结与分享,