选才、用才、育才、留才

如何选才、育才、用才、留才,中国企业用人六大不良,不知：不知要找什么样的人不任：不能适才适所，任意按排不用：把人当工具，未让充分发挥不终：不能惜才、爱才、最后终不为所用不公：不能客观选才，以好恶举才不智：不懂得用人的长处，却误用短处,人力资源理念的演变过程,关注于事的管理并不特别关注绩效更多的行政性职能职能部门、办事部门总经理的人事帮手,关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象)开始具备了技术含量标准的作业流程与发展眼光但缺乏衡量标准管理部门、权力部门总经理的授权部门,关注于投入与产出关系个人与组织绩效并重开始具备战略管理功能配置与开发的技术含量高动机与素质的管理具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求经营部门,倾向于基础工作,倾向于更大价值,与企业绩效的相关性,人事管理,人力资源管理,人力资源经营与开发,特征,过程,企业目标战略规划,组织设计,人力资源规划,人力盘点,训练体系,训练需求,训练规划,训练实施,训练评鉴,工作设计,工作分析,工作说明,工作评价,薪资调查,薪资政策,奖工制度,福利措施,薪资结构,工作规范,劳动条件,企业条件,人力盘点,发展计划,招募,工作规则,人力甄选,任用,绩效评估,惩罚,奖励,再教育、去职,职涯发展训练,人力资源管理模块,绩效=能力意愿环境,高,能,力,低意愿高,绩效矩阵,如何选才,招聘工作被视为极其重要，并很好地执行,“50%的成功取决于入职人员原来的素质”“我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好”“出众的人才不能保证公司成功，但是没有公司可以没有他们而获得成功”,目标简介市场经理的背景名牌工商管理硕士学位10-15年消费品/营销公司的经验没有快餐业的经验，所以没有“坏习惯”明确制定的标准(例如：成就、关系等)来源4-5个中型猎头公司招聘较高级的总经理职位时起用较有名声的全国猎头公司此外，在职的高层行政人员都要建立个人网络，每年招揽人才,筛选/促销大量面试和测验，了解品质招聘总经理，需进行十次面试，包括与同事、部门经理、经营单位经理和人力管理高级副总裁等会面如果面试其间有一人坚决反对的话，就删除该候选人总裁WayneCalloway面试所有最高级的人员，但只录用其中60%的人,人与事的匹配,人的条件适才适所事的要求,专业知识,技术能力,工作态度,个人特质,知识条件,技能资格,态度要求,发展前景,生涯适性适职双赢,综合人力资源战略的组成部份(麦肯锡),人力资源管理流程设计,区隔关键职位技能/类型数量,所需的人才（人才定位）,个人发展,业绩与奖励,人员配置,组织结构及岗位设计,招聘,关键的战略性抉择,结果,成就,个人,团体,自行培养,招聘,员工的价值定位,行业性质,业务战略,领导风格,业务战略决定所需人才的类型,客户服务代理机构,乐於与人合作外向可承担责任并有主动性能学习和准确运行信息量大的程序,前线督导员,所需人才,与客户服务代理机构相同，此外有领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等)人事管理技能,业务战略一贯性、准时送货卓越的客户服务全面服务,所需的能力完善的后勤运作与客户打交道时友好并乐於相助产品/服务革新跟踪信息,成为最好的经营者(而并非收费最低廉的),业务状况决定人力资源战略,业务状况产品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)BillHewlett及DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)组织的权力下放程度很高,对于人事战略的启示吸引和保留富於创造与革新的人才培养革新的环境建立团队文化，鼓励员工互相配合著重长期战略目标而不是短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程通过招聘、入职指导及绩效管理流程促进正直和成就感的价值观在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权“只要给人家清晰的目标并提供支援，他们会懂得如何实现目标，不用告诉他们如何具体做”员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化,联合利华出众才能,目的的清晰性切合实际的创造力客观的分析能力以市场为导向创业家精神,领导他人发展他人影响他人自信正直团队合作从经验中学习,人才测评常用方法,个人历史资料(Biodata)面谈(Interview)认知能力测验(CognitiveCapabilityTest)人格测验(PersonalityTest)工作样本测验和情境模拟练习(WorkSample/SituationalExercise),评价中心评估程序的一个例子,候选：34人,候选：18人,初次筛选,最终筛选,任用分析：10人,半结构化面谈,情境测试II：文件筐作业,纸笔测验I：基本能力,纸笔测验II：性格及管理风格,情境测试I：无领导小组讨论,如何育才,职能别培训生产、商务、质量、人事、企划行政、财务等,上岗前培训新进人员训练新任人员训练,阶层别培训经理级、主管级职员级,其它专题研究会学校进修教育第二专长培训,培训体系,OJT,OFFJT,SD,OFFJT（脱产培训）:扮演先发，满足共通性、系统性的需求，给以基础性的引导,OJT（在职辅导）:满足工作需求，通过工作来训练，是企业培训的重心,SD（自我发展）:人才自我造就的临门一脚,为了保证培训的有效,培训管理四大步骤1培训需求调查2培训计划制定3培训计划实施4培训效果评估,何谓OJT(在职辅导),主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程,OJT的优点,比较实用，易掌握个别需求不耽误工作时间费用较少、比较经济具教学相长效果机会教育、受限较少较具持续性且容易追踪,如何用才,企业用才考虑的框架,配置合格的工作人员，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他们，是企业管理的重要职能。,战略层,战术层,战斗层,形成一个具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习与发展精明强干的领导班子,一批具有全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力,又善于创造性执行命令和调动下属积极性的中层管理干部和技术人员,有业务专长,敬业,服从指挥,对局部工作具有独创见解的具体工作人员,企业用才的职能知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作通过用才来培养人才,企业用人原则,事的要求适才适所人的条件,合适的岗位,合适的人,生涯适性适职双赢,24,重新设计特点以委员会方式决定升降职和轮换，使决定更客观。以考核结果为基础，建立淘汰机制。由高层领导作人才轮换计划，使轮换有计划性并帮助干部发展建立岗位后备制度增加干部力量，同时进一步向干部提供发展机会,改革目标建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统。在升、降职时以考核结果为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制。,人员配置应提升最优秀的人才，给予他们发展机会，同时淘汰表现差的员工。,25,淘汰、工作轮换和优秀人才提拔,淘汰不合格的员工/干部,为优秀人才提供空位,对企业不同职位提供最优秀人选,吸引最优秀人才到最适合的职位上,将优秀人才轮换到公司不同的部门,为企业在市场上建立最好的培养/发展人才的声誉,重要职位上的优秀干部招聘最优秀新员工,在企业每个部门，每个级别上都有最优秀的人才,将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去,淘汰,轮换,提升,建立一支具有高级综合管理/技能的干部队伍,人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制，三者并行,可帮助提高平安整体员工水平。但如一个环节做的不好，将会影响全局。,提升、淘汰、轮换干部和员工必须有一个明确的考评组织。对干部和员工负责。,人力资源管理委员会人员配置方面工作,总经理室成员、人力资源部经理,提升,淘汰,后备,轮换,对职位要求进行审核发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平根据考评情况，决定最后人选,根据绩效、工作态度，进行全方位的分析，决定淘汰名单衡量淘汰执行情况。,制定所需轮换岗位要求对干部条件及个人发展需要进行分析讨论、决定干部轮换名单定期检查干部轮换执行情况,对关键职位要求进行分析，确定岗位后备名单对后备干部提出发展方向定期对后备干部进行追踪、评审,组成,如何留才,28,事业留人,感情留人,待遇留人,人“财”,29,事业留人,得人心者得天下-