非人力资源主管的人力资源管理培训(ppt)

非人力资源主管的人力资源管理培训,让我们一起来约定：关闭手机或调至静音状态坚持完成全部的学习让我们睁开探索的眼睛投入参与的热情支持我们的同事,目录,第一部分概述第二部分非人力资源主管的角色定位非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三部分非人力资源主管的专业培育人力资源规划人员甄选与面试技能员工职业生涯规划面谈,企业的各级管理者往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调。各级管理者不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。由于企业快速发展的需求和特点，往往各级管理者是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，各级管理者又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使各级管理者在角色和定位中找到平衡。,各级管理者面临的市场环境、竞争压力,以“准人事经理”为例各级管理者是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。,资本积累初级市场竞争激烈市场竞争知识管理阶段,人组织建设,外部机会,企业发展阶段,三岁婴幼儿,七岁儿童,十八岁成年,而立之年,各级管理者的管理职能需要适应企业状态,人组织建设,文化建设,1、企业不同阶段对于各级管理者的不同要求,1、企业不同阶段对于各级管理者的不同要求,1、企业不同阶段对于各级管理者的不同要求,各级管理者必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。,管理职能类,2、作为经理所需要具备的管理项目类别,运营类,战略类,综合管理的能力是今后各级管理者能力要求的必然趋势,中国经理人只会管事不会理人,最近，发现有一个共同的管理问题很令老板们为难，即有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由“万丈光芒”变成了“黯淡无光”。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎一时间不得而知。巧的是：曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人。总体而言，就十二项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的“工作管理能力群”与“认知能力群”都有较佳的表现，平均指数为53，但在与“人”有关的“沟通能力群”及“领导能力群”方面，平均指数为39，则显得较弱。,经理人要恪守的五大信条,没有任何借口对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我以为”但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯了一个错误。”然后才会再往下说。显然，这是一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：“这都是李经理的错”、“这都是赵经理的错”，那么老总会反过来问你：“那B经理，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么？”是不是很有道理呢？随时、随地启发部属人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%的教育责任。因为人力资源部只是通常的教育，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗？,经理人要恪守的五大信条,先有好思想，才有好结果作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。不要让问题挡住目标如果是用90%的时间去做对生产力只有10%影响的工作，岂不是事倍功半？永远别和部属做哥们儿美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个级别呢？再比如:日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务代表代开。原因是什么？,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训制度,培训开发系统,考核评价,考核制度,考核方法,KPI指标,考核标准,考核评价系统,课程设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位说明书,任职资格标准,任职资格等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展计划,薪酬制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,HR职能：服务、协调、控制、咨询,第一阶层：服务这是任何一个部门和任何一位员工都应该具有的心态！在一个组织中需要不断培植互为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神，否则，各自为王的壁垒必将导致组织沟通效率的十分低下。就这一点而言，人力资源部门必须成为全公司的表率。第二阶层：协调规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定部门职责明细表、职务说明书和职务权限表等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗。建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告（诉）制度、总经理信箱、全员参与改善活动等等。尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并籍此加强自身对其他部门的正面影响。如全面质量管理活动、全员营销活动、全面降低成本活动、小团队改善活动、生产协调会议、员工福利管理委员会、营销策略“头脑风暴会”等等。,HR职能：服务、协调、控制、咨询,第三阶层：控制生产部门为什么需要那么多员工？控制？有没有企业年度产量目标下的人员编制计划？销售部门为什么那么高的人力成本？控制？有没有制定各部门人力成本的考核指标？为什么做多做好不如做少错少？控制？有没有建立绩效评估和与之相应的激励措施？第四阶层：咨询从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与高层管理等人交流，并为其他管理人员提供培训。当总经理需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划。当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融洽的人际环境至此，将人力资源管理的专业知识与个人的人格、智慧相结合，完美地进入公司高层次高质量的管理，既将工作演绎得更富有的意义，同时也体现了人力资源经理、人力资源部在组织中的价值和地位。,目录,第一部分概述第二部分非人力资源主管的角色定位非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三部分非人力资源主管的专业培育人力资源规划人员甄选与面试技能员工职业生涯规划面谈,主管人员工作现状调查,喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,法约尔：管理的5项基本职能,计划确立目标制定计划和程序组织建立一个有效的组织去完成企业目标指导通过对部属的激励和在职辅导去达标协调加强团队内和团队间的协作去达标控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制,任何人都不是天生的管理者，当你从普通员工到部门主管转变时，你将会面临哪些人力资源管理问题呢？,招聘甄选？,考核？绩效管理？,培训？开发？,考勤？,工资、福利？,目录,第一部分概述第二部分非人力资源主管的角色定位非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三部分非人力资源主管的专业培育人力资源规划人员甄选与面试技能员工职业生涯规划面谈,各级管理干部在人力资源管理中的职责和角色,人力资源部门的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化技术人员、咨询机构，对公司人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化,直线管理人员的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的执行者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,目录,第一部分概述第二部分非人力资源主管的角色定位非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三部分非人力资源主管的专业培育人力资源规划人员甄选与面试技能员工职业生涯规划面谈,直线主管懂得人力资源的好处,你将有能力招聘到非常好的员工,创造一个很好的工作氛围,懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。,懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使整个部门的士气得到提升。,工作分析,直线主管,人力资源部,工作职能,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查,工作分析的组织协调根据编写规范修改工作说明，统一语言和格式,人力资源计划,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划,招聘与录用,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发,绩效管理,绩效目标进行分解到下属指导下属找到实现目标的方法对下属的实施情况进行监控,组织绩效管理工作绩效考核中的统计和分析工作使绩效管理支持经营的改善,直线主管和人力资源部门的工作内容,培训与发展,直线主管,人力资源部,工作职能,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,编写公司培训计划并组织培训活动根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作团队建设方面充当信息源,薪酬管理,根据下属的岗位价值和个人能力决定或建议薪酬水平根据绩效考核结果向公司提议加薪人员和加薪幅度,进行薪酬晋升通道的建设进行薪酬等级和薪酬水平的建设综合各部门意见向公司提议加薪人员和加薪幅度,直线主管和人力资源部门的工作内容,直线主管和人力资源部门的工作内容,劳动关系,直线主管,人力资源部,工作职能,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与主管之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,分析导致员工不满的深层原因对直线主管进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向直线主管提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向直线主管介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,劳动关系片段-感恩（音乐冥想、解说）,目录,第一部分概述第二部分非人力资源主管的角色定位非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三部分非人力资源主管的专业培育人力资源规划人员甄选与面试技能员工职业生涯规划面谈,人力资源规划的必要性,人力资源规划的目标,企业中经常会出现岗位空缺的现象匆忙招聘新员工，容易导致录用标准的下降流程性企业的主要特征是生产水平的稳定，因而要求劳动力水平也相对稳定计划有助于减少未来的不确定性,确保企业能够吸引和保持其所需人力资源的数量和质量；确保企业在人员布置方面能善用人力资源以达到最佳的经济效益；确保企业有能力处理人员过剩或不足的问题,人力资源规划的目标是根据公司发展战略在合适的时候把合适的人员安排在合适的岗位,调查分析阶段,预测阶段,制订规划阶段,规划的评估与反馈阶段,调查收集、整理和分析相关信息。包括对内外部经营环境的分析和对内部人力资源现状的调查,预测未来实现企业规划对人力资源的需要和潜在的组织内部和外部劳动力的供给,根据预测结果结合实际，制定出企业基础性的人力资源规划和业务性的人力资源计划。这涉及到招聘、培训、考核和激励等,把各个人力资源计划与确定的有关组织成功的重要衡量标准对比，包括像劳动生产率、产品质量、顾客满意度和组织绩效这样一些要素,完整的人力资源规划过程分为四个阶段：调查分析、预测、制订规划及规划的评估与反馈,调查分析阶段既包括对现有人力资源状况的调查，也包括内外部环境的分析,调查分析,构,人,员,素,质,结,人,员,年,龄,结,构,人,员,功,能,结,构,企,高,竞,顾,外部环境影响因素,内部环境影响因素,现有人力资源状况,企,业,总,体,战,略,企,业,文,化,业,政,策,构,机,织,组,他,其,工,会,层,的,管,理,风,格,争,客,技,术,水,平,经,济,环,境,股,东,社,会,和,文,化,因,素,预测中的需求预测是对企业未来人力资源的数量、质量和时间进行估计,人力资源需求的预测变量,企业的业务量和产量，由此推算出人力资源需求量,提高产品/劳务的质量或进入新行业的决策对人力资源需求的影响,企业所能拥有的财务资源对人力资源需求的约束,预期的流动率，指由于辞职或解聘等因素引起的职位空缺规模,生产技术水平或管理方式的变化对人力资源需求的影响,人力资源的供给来自两个方面：一是企业内部人力资源的供给；二是企业外部人员的补充,企业内部人力资源供给,有利于鼓舞士气，调动企业员工的积极性；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作,易引起同事的不满；近亲繁殖,优点,局限性,企业外部人员的补充,可能招聘到适合的人才，节省培训费用；有利于缓和内部竞争者之间的竞争关系；能够为企业带来新鲜空气,外聘人员不熟悉企业的内部情况，也缺乏一定的人事基础，需要一段适应时间才能适应工作；企业对应聘者的情况不能深入了解；使内部员工失去信心,优点,局限性,确定各个工作岗位上现有员工的数量,估计有多少员工将会调离原来的岗位甚至离开组织,估计下一个时期在每个工作岗位上留存的员工数量,企业职工的自然流失（伤残、退休、死亡等）,内部流动（晋升、降职、平调等）,跳槽（辞职、调出、协商解除合同、合同到期等）,实际情况比较复杂，需要主观判断进行修正,完整的人力资源规划过程分为四个阶段：调查分析、预测、制订规划及规划的评估与反馈,复转军人,宏观经济形势和劳动力市场的供求情况，即判断预期就业率（或失业率）,社会就业意识和择业心理偏好,流动人员,下岗或失业人员,大中专及大学毕业生,外部人力资源供给,本行业劳动力市场的供求状况，据此了解招聘某种专业人员的潜在可能性,当地劳动力市场的供求情况,当企业内部的人力资源供给无法满足需要时，企业就需要进行外部人力资源供给预测,基础性的人力资源规划,招聘计划培训计划,绩效管理激励,业务性的人力资源计划,企业总体战略规划有关的人力资源规划的目标和任务说明；有关人力资源管理各项政策、策略及其有关说明；内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测；人力资源净需求。人力资源净需求预测可在人力资源（内部）供给预测的基础上求得，同时还应考虑到新进人员的损耗,人力资源规划的编制主要包括两部分：基础性的人力资源规划（总规划）和业务性的人力资源计划,目录,第一部分概述第二部分非人力资源主管的角色定位非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三部分非人力资源主管的专业培育人力资源规划人员甄选与面试技能员工职业生涯规划面谈,请思考,赛马不相马，这句话对吗？提示先相马再赛马不是更好吗！,招聘流程,步骤,1,：识别工作空缺,步骤,2,：确定如何弥补空缺,不新雇人,加班,工作重新设计,防止跳槽,招聘,应急,核心,内部外部,临时,/,租用,/,承包,步骤,3,：辨认目标整体,步骤,4,：通知目标整体,步骤,5,：会见候选人,认识和避免招聘中的误区,定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视情绪智能寻找“超人”像我晕轮效应,如何设定每个职位的维度（胜任力维度）,例如：销售代表维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处专业的行为举止坚持及有说服力,部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准,维度,理论性问题、引导型问题和行为性问题,如何使面试有效,过去的行为是未来行为的最好预言Mornell,如何就维度来问问题？,STAR行为面试方法,目标Target,行动Action,结果Result,情景Situation,行为性问题练习,适应能力是指：在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它请每个人写三个关于适应能力的行为性问题,适应能力的行为性问题举例,举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况？你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？为什么？当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？是如何解决的？你换过几次工作？哪一次让你最头疼？为什么？如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？你是如何帮助你的同事来适应变化的？你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？,可视性的,外表的：55%（非语言的）,语调38%,语言（即内容）7%,如何判断候选人答案的真实性-比例-,说出的话（内容）7%-STAR,声音38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度,视觉55%面相（额头、眉毛、眼睛、鼻子、嘴巴、下巴等）身体语言手势,看人不走眼的关键,在人才招聘中的面相特征分析,笔迹分析在人才招聘中的运用,笔迹分析使用的程序：第一阶段，对应聘者的笔迹进行逐一分析，结合其笔迹特征，分析判断出应聘者的性格、能力、品德、特长、主要优势及不足等，并按照职位要求提供相关建议，供用人部门参考。这样可以迅速从众多候选人中做出首次筛选，缩小面试范围，提高招聘的效率和准确度。第二阶段，当招聘部门对若干名候选人的选择举棋不定而需进一步筛选时，可以借助笔迹分析技术。,笔迹分析在人才招聘中的运用,笔迹分析的内容：一是根据招聘部门提供的职位要求进行定向分析；二是笔迹分析技术所能提供的分析内容：如性格、能力、思维模式、成就动机、身体状况、心理质素、情绪稳定性、人际关系、工作方式、主要优势与弱势、目前工作的适应性、个人发展建议、用人部门的使用建议等。,笔迹分析举例,笔迹分析举例,笔迹分析举例,笔迹分析举例,对关键职位做测评,评估结束后有一些职位就可以进人了。但是一些关键的职位，就是他进来以后要掌握公司重要信息的职位，如关键岗位的研发人员、高级管理人员、关键大客户的销售人员等关键职位，一定要把这些人挑出来做一个测评，以使判断的结果更准确一些。,模拟面谈,角色扮演的一种形式。一般由评价者的一名助手扮演与被评价者谈话的人，助手是经过培训的，他的行为将遵循一种标准化的模式。这个助手可以充当各种与被评价者有关的角色，例如被评价者拟任职位的下属、客户或其他可能与被评价者在工作中发生关系的角色。按照具体情境的要求，这个人可以向被评价者提出问题、建议或反驳被评价者的意见，拒绝被评价者的要求等。被评价者必须与这个人进行交谈以解决他所要解决的问题，由评价者对面谈的过程进行观察和评价。这种测试方法主要考察被评价者的说服能力、表达能力和处理冲突的能力以及思维的灵活性和敏捷性等。管理者、人力资源管理者或者从事销售与客户工作的人经常会遇到与人打交道的情境，而且其中的很多情境都是充满压力的挑战性情境。模拟面谈的很多情境就是针对上述这些职位的候选人来设计的，并且所使用的情境也是根据他们在实际工作中可能遇到的情境来设计的。模拟面谈案例,无领导小组讨论,很多职位的任职者特别是管理人员在日常工作中的一个重要工作就是与他人沟通，他们可能会与别人一起讨论某些问题，并对这些问题做出决策，或者需要说服别人，为自己的组织争取更大的利益，或者与一些不同背景的人合作共同完成一个项目。无领导小组讨论这种情境性测评方法就是设法模拟这些重要的沟通情境。所谓无领导小组讨论，是指被评价者在给定的是建立在既定的背景下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组意见。参加测评的被评价者人数一半在48人；讨论持续的时间通常是一小时左右。无领导小组讨论可以分为：有角色的无领导小组讨论给参加讨论的每一个人指定一个角色；无角色的无领导小组讨论不给被评价者指定角色。但都不指定哪一个人充当小组的领导者，即“无领导”，他们在讨论中地位是平等的。被评价者自行安排、组织发言次序并进行讨论。所讨论问题的内容根据招聘的职位特点而设计。在被评价者进行讨论的过程中，评价者不参与。评价者的任务是在被评价者进行讨论时对他们的表现进行观察和评估。,无领导小组讨论的适用范围,被评价者在团队工作与他人发生关系时所表现出来的能力。主要有语言和非语言的沟通能力、辩论说服能力、组织协调能力、合作能力、影响力、人际交往的意识与技巧、团队精神等被评价者在处理一个实际问题时的分析思维能力。主要包括理解能力、分析能力、综合能力、推理能力、想象能力、创新能力、对信息的探索和利用能力被评价者的个性特征和行为风格。主要包括动机特征、自信心、独立性、灵活性、决断性、创新性、情绪的稳定性等，另外还包括考虑问题时喜欢从大处着手还是关注细节、喜欢较快的决定还是喜欢广泛地考虑各种因素而不受最终目标的限制、是否喜欢在活动开始是设定行动目标和计划等行为风格特征。,文件筐测验,在办公室工作的人员，特别是管理人员，每天都要面对大量的文件。能否有效地解决问题的关键信息很多来自于这些文件，他们通过这些文件理解组织中的关系与问题、领悟领导的意图、了解下属和同事、并表达自己的观点，因此能否很好的处理这些文件是他们工作中的关键。文件筐测验也叫公文处理练习，是通过对被评价者未来的管理工作进行模拟从而对其潜力进行评定的一种有效方法。测验中，被评价者扮演某一管理者的角色，将面对一堆文件需要处理。这些文件包含通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等。所有这一切都要求被评价者在一个规定的时间内，在没有其他人的帮助下采取措施或作出决定，比如写出处理意见、安排会议、将任务分配给其他人。通常被评价人要在书面上或向评价人口头说明原因。文件筐测验考察被评价者在管理上的组织、计划、分析、判断、决策和分派任务的能力，以及对待客观事物和环境的主动性与敏感程度等。,各种评价方法侧重考察的胜任特质,注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。,情景模拟游戏,游戏背景：私人飞机坠落在荒岛上，只有3人存活。这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。游戏方法：针对由谁乘坐气球先行离岛，然后寻找救援人员来拯救大家的问题，各自陈诉理由。先复述前一人的理由再申述自己的理由。最后，由大家根据复述别人逃生理由的完整与陈述自身理由充分的人，自行决定可先行离岛的人。发明家：正在研究新能源（可再生、无污染）汽车宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球医学家：经年研究爱滋病的治疗方案，已取得突破性进展,目录,第一部分概述第二部分非人力资源主管的角色定位非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三部分非人力资源主管的专业培育人力资源规划人员甄选与面试技能员工职业生涯规划面谈,夏冰是加入万科已经六、七年的老职员了，她所学的专业是会计，岗位一直是财务会计。她认为做会计的上升空间不大，自己不可能升为财务部主管，工作也没有什么挑战性，每天做的都是同样的工作，因此也没有什么职业发展设计可言。请问：你赞同夏冰的这种观点吗？作为她的主管或经理，你准备在考核中如何与她一起设计她的职业生涯？,案例分析,新员工消极心理变化状态“由人变驴”,下属培养的三项原则,爱的原则：拥有“一定将对方培养成才”的心情思考型指导原则：?个性化原则：部下究竟是什么样的人？,职业生涯设计表,2.隐私我,1.公开我,3.潜在我,4.背脊我,自己知道,别人不知道,自己不知道,别人知道,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事,行为,技能知识,价值观自我定位需求人格特质,当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功,知识,态度,性格,工作/职位的要求,生涯规划的有效途径,五、突破思考盲点,1、创新的思考模式,2、善用逆向思考,3、系统思考,4、价值导向思考,“培养”与许多要素相关,培养,职业生涯的五种方向,技术型：持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。,管理型：这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2、人际能力：影响