龙湖运营体系(新)

龙湖运营体系,2009年9月23日,龙湖运营体系,建立龙湖运营体系目的,规范、统一规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落共享、规模资源共享、发挥集团规模效应公开、透明运营信息公开、透明，降低风险、支持决策复制、快速帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营,运营组织架构,职能型组织,优点：界面清晰、无重复工作缺点：狭隘、不全面反应缓慢客户视角,项目型组织,优点：能控制资源向客户负责缺点：成本低效项目间缺乏知识信息交流,集团矩阵型组织,重庆龙湖组织,矩阵型组织,优点：有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户缺点：双层汇报关系需要平衡权力,计划管理,为什么要做计划管理,房地产是一个资源整合行业，计划是将所有资源进行有序、有效整合的主线房地产开发是项目开发，计划管理是项目管理最重要的部分实现集团高周转战略,怎么做好计划管理,关键目标明确、必达WBS工作分解、团队成员得到明确工作指令资源均衡使用动态反馈、调整及时,计划管理体系,项目一级计划计划系统项目二级计划地区公司OA，一级计划的细化,第一责任人：项目总监，以项目负责制为主线对象：已经取得土地的、并已启动的项目。全项目计划，分期上线。按月反馈及调整。计划的编制、调整流程依据集团项目进度计划管理制度。,计划管理体系,计划管理体系,9个关键节点：项目启动会成果提交取得工程规划许可证取得施工许可证样板区开工项目基础开工项目首次开盘项目现金流为正竣工备案交房,集团关键节点,计划管理体系,集团项目计划指导模板,计划管理体系,集团计划管理平台项目总监向项目团队成员发出明确工作指令全景计划一目了然快速及时反馈、调整系统自动督促、提醒,计划管理体系,集团计划管理平台,地产开发流程,投资发展研发设计报建工程造价采购营销物业商运,成本管理,为什么要做成本管理,作出同样的产品，比别人花更少的钱；花同样的钱，比别人作出更好的产品，提升公司成本竞争力规避成本带来的风险,怎么做好成本管理,成本前控学会花钱提高目标成本及预算的严肃性加强项目成本过程可控、透明明确成本管理责任统一规范成本管理标准、流程,集团成本管理的目标,成本透明、可控,成本创造价值,成本有竞争力、不丢分,建立行业内有竞争力的、集团统一的成本管理体系,集团成本管理体系构架,集团成本管理制度,系统自动累加,目标成本为设定值或依据项目收益反推或依据更细的费项累加测算或依据历史行业数据预估,原理：在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。,举例：,集团成本管理制度,1、目标成本（土地版、启动版、方案基准版、执行调整版）2、动态成本3、合约规划,重要的定义：,集团成本管理制度,启动版,土地版,方案版,基准版,1,2,3,4,执行调整版,目标成本的版本及概念：,方案版是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内提交上线。执行调整版是依据实际情况对基准版的修正,集团成本管理制度,动态成本=合同签约金额+已确认合同变更金额+已签合同的预估变更金额+库存材料结转+待发生合约规划金额,合约规划：将各费项成本分解成未来可执行的合同随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同,集团成本管理制度,项目成本经理：开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人项目营销经理：营销费用的直接责任人项目财务经理：负责“部门费用”分摊；项目预算；收益分析项目总监：检查、督促全项目合约规划的执行,管理责任：,集团成本管理制度,系统预警、跳闸,二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销设施运行费、营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费、其他销售费等。比较对象：最新版本目标成本。,项目财务经理负责分摊,项目成本经理：开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人,项目营销经理：直接负责人,成本分摊原则及一些特殊事项处理,关于项目营销费用的口径明确及管理办法,项目阶段成果管理,项目阶段成果管理目的,设立项目关键阶段项目质量核查点保证项目运营质量均好性运营知识积累和共享,项目阶段成果管理,集团7个阶段，31个阶段成果地区分解9个阶段，112个阶段成果,成本管理、计划管理、投资收益模型管理,阶段成果管理,集团7个阶段,31个子成果,项目阶段成果管理,以重庆公司悠山郡方案设计阶段成果的流转为例各个子成果从项目内部讨论到阶段成果提交审批的成果示例,项目阶段成果管理,重庆公司悠山郡方案设计阶段成果成果产生及研讨,会议讨论工作联系会签子成果产品交付标准的会签,项目阶段成果管理,重庆公司悠山郡方案设计阶段成果成果产生及研讨,会议讨论工作联系会签,会签记录,审批流程,项目阶段成果管理,重庆公司悠山郡方案设计阶段成果PMO审查,项目阶段成果管理,重庆公司悠山郡方案设计阶段成果阶段成果提交,项目阶段成果管理,重庆公司悠山郡方案设计阶段成果阶段成果提交,项目阶段成果价格管理,全盘价格规划,项目阶段成果价格管理,分期开盘销售前项目价格表及付款方式比对全盘价格规划表，反映到模型批量定调价1、按套数：别墅、商铺10套；公寓住宅80套；洋房、写字楼50套；车库100个2、按金额：表总价金额5000万元3、折扣变动比例2%（折扣变动比例=当次审批房间折扣比例-该项目已成交房间折扣比例，该指标CRM系统将自动计算）任一条件满足即适用该流程,项目阶段成果价格管理,分期开盘销售前项目价格表及付款方式，比对全盘价格规划表，反映到模型零星定调价1、按套数：别墅、商铺10套；公寓住宅80套；洋房、写字楼50套；车库100个2、按金额：表总价金额5000万元3、折扣变动比例2%（折扣变动比例=当次审批房间折扣比例-该项目已成交房间折扣比例，该指标CRM系统将自动计算）全部条件满足才适用该流程,项目投资收益跟踪,为什么进行项目投资收益跟踪,通过项目收益的直观变化，从成本、计划、销售等纬度来分析总结项目建立项目团队成员的全项目视角和利润意识促动项目竞争,怎么进行收益跟踪,龙湖集团模型管理细则,全项目编制（土地版、启动版、方案版），月度跟踪,龙湖集团模型管理细则,直接责任人：项目总监、项目财务经理重要因素：模型分期、技术经济指标、销售价格及速度、项目进度计划、成本、资金支付、留存资产、费用、利息、税金等,会议管理,会议管理的目的,公司的决策主要通过会议决策，因此会议效率的高低决定了决策效率的高低分层决策，解放总经理规范会议管理，少开没效率的会,会议管理体系,会议分类,地区公司会议管理体系,运营会议体系,非运营会议体系,PMO、项目总监及项目团队,公司管理会议、各职能负责人、各职能,会议管理体系,运营会议体系分类经济分析会PMO联络会项目启动会项目运营会(例会及专题会)项目运营总结会,会议管理体系,PMO定义：(ProjectManagementOffice)地区公司项目运营决策机构。运作形式：主要是由各种PMO会议组成。PMO最高负责人（主持人）：地区公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人：由地区公司总经理任命，负责除PMO会议机制之外的项目沟通、协调和管理（如计划管理、阶段性成果管理、知识管理等）；负责PMO会议议题审核。PMO成员：各职能负责人(常任成员)及职能模块负责人(专家成员),根据各次PMO会议议题,由PMO召集人确定参会成员。,会议管理体系,经济分析会,与会人员,参会人员：PMO成员、项目总监列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议时间：每月初十个工作日内,会议内容,1、资本回报回顾与分析2、项目销售及市场竞争回顾与分析3、项目运营回顾与分析4、资金及费用回顾与分析,会议目的,经济分析会旨在通过战略评价等关键指标及动作的定期回顾，及时发现影响战略指标的趋势问题和关键问题，通过策略的预设及关键运营动作的深入挖掘和持续改进，确保地区公司与集团步调一致的达成战略目标，并在此过程中提升管理人员的战略管理能力。,会议管理体系,PMO联络会,与会人员,参会人员：PMO成员、项目总监、项目职能经理列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议内容,1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；2、与会人员讨论对策；3、达成共识或由地区公司总经理最后裁定。,会议目的,会议时间：不定期；根据实际需要，但PMO召集人应事先预告,解决对项目运营影响重大,经项目运营会讨论,在项目与职能层面未解决或未达成一致的问题,保障项目正常运营,会议管理体系,项目启动会,与会人员,参会人员：PMO成员、项目总监、项目职能经理列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议时间：模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工作日内；创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）后45个工作日内。,会议内容,明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺。对项目进行沙盘推演，设定项目的价值点、决策点、控制点。识别项目风险点，提出预案。启动会是职能向项目团队的交底会。针对目标和工作范围做好减法，对意愿和能力、资源之间的差距应有清醒认识。,会议目的,启动会是通过多次会议，短时间、高强度、高效率、群策群力完成对项目第一次、也是最重要的一次决策，对项目进行推演，确定项目运营的方向,项目运营会(例会及专题会)项目总监召集,项目职能经理及项