大客户销售策略和技巧

大客户销售策略和技巧,陆和平讲师介绍,工商管理硕士：工业品营销管理专家和培训专家；曾经是：全球最大建材制造商之一：KNAUF南方大区经理工业品500强跨国公司：ITW全国销售总监现在是：上海交大安泰管理学院MBA客座教授赢道咨询高级资深顾问二十年工业品和建材行业营销实战、咨询和培训经验。,课程内容和安排,第一讲：基本概念和定义客户价值金字塔客户分级和分级四大指标大客户的三种类型和特征第二讲：大客户关键信息和分析收集信息有效方法一内线和教练客户采购组织分析的5个模型确定关键决策人VITO的方法确定关键需求方法需求漏斗有效问问题方法5W2H倾听技巧如何听出话中话？第三讲：大客户竞争战略大客户管理基本思路大客户竞争战略进攻和防守第四讲：大客户关系策略关系两大要素：利益+信任客户关系发展四个阶段建立客户关系四部曲客户关系升级第五讲：大客户壁垒策略壁垒的三个方法技术壁垒、商务壁垒、流程嵌入客户需求发掘和引导技巧SPIN提问模式：需求调查提问四步骤如何让客户感觉痛苦，产生行动？,第一讲：基本概念和定义,又称80/20原则，是1897年由意大利经济学家Pareto发现的。他首次注意到19世纪英格兰20%的人口享有80%的财富。,Pareto原则,客户价值金字塔,为20%的客户提供最好的服务，使其成为你忠诚的客户,通常20%的客户聚集在金字塔的顶端，为企业贡献80%的销售额。,客户的分级,单一指标分类法例如：交易额,多指标分类法例如：交易、财务特征、需求指标,客户分级四大指标,交易类指标：,累计交易额累计利润平均交易额,财务类指标：,收款周期欠款额,客户特征指标：,客户行业累计利润平均交易额,需求匹配指标：,价值定位采购标准,大客户采购的特征,单笔数额大或累计金额大参与决策人多决策时间长、决策过程复杂客户考虑从采购风险注重双方长期关系理性采购受广告影响较少主要靠口碑和客户关系。,大客户的三种类型,战略型大客户,价值型大客户,交易型大客户,利用供应商的企业竞争力,购买超出产品本身的价值,只购买产品本身的价值,第二讲：大客户关键信息和分析,线人（教练）在哪里？,集团总经理,副总经理乙,副总经理甲,对手支持者,我方支持者,教练的三大作用,通风报信,暗中支持,出谋策划,教练的最佳人选,与客户经理投缘,认可我们的品牌与专业,利益驱动,与竞争对手敌对,案例讨论：失之交臂的订单,廖是一家从事工业用材料公司的总裁，有一家上海的上市公司是其最大的客户，主管事务的刘副总裁与公司的关系很铁，竞争对手插翅难进的。但后来发生了一件事情：最近这家公司又要上新项目，刘副总裁第一时间把这个消息通知了廖总，并明确表示这次肯定还用他们的产品，因为招标由他主持。事情进展很顺利，一切都在按部就班的按照廖总和刘副总的计划进行。几个星期以后，廖总收到刘副总的邀请参加投标。当廖总做好了标书准备动身的时候，突然接到了以前从未打过交道的这家公司技术部王总工打来的电话，王总工说公司临时有急事，那位副总已经被派往外地出差，标书要交到技术部，招标也由技术部来主持。廖总感到事情不妙，马上给刘副总打了个电话，副总在电话中显得很无奈，他说新上任的公司董事总经理要插手此事，所以才故意把他临时调开，并委派亲信主持招标，他可能帮不上什么忙了。廖总顿时就懵了，后来她虽然在投标中报了最低的价格，却终与订单失之交臂。问题：廖总失败的原因是什么？,采购组织管理层级,决策层,项目决策小组,决策者,采购者,技术者,使用者,管理层,操作层,上级领导,决流程策,亲戚朋友,采购组织成员角色,决策者,1）任务：做出最后的成交决定2）职责：直接掌握钱决策权/否定权3）关心：成交底线及对组织带来的影响,采购者,1）任务：控制采购成本2）职责：负责商务谈判实施采购3）关心：价格和付款条件,采购组织成员角色,技术者,1）任务：制定标准挑选产品2）职责：评估你的建议把关的人/提出建议否决权3）关心：性能指标,使用者,1）任务：评价对工作效率影响2）职责：使用或管理使用你产品的人3）关心：产品功能和售后服务,采购组织成员立场,C：教练（champion）：鉴定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹,S：支持者（supporter）：态度上支持我方产品或方案,N：中立者（neutral）：公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方,E：对立方（enemy）：态度上不支持我方产品或方案,B：死敌（blocker）：鉴定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹,采购组织成员性格,D型（决策高手）,I型（公关高手）,C型（分析高手）,S型（EQ高手）,采购组织内部关系,客户采购组织分析图,集团总经理,副总经理乙,副总经理甲,对手支持者,我方支持者,找到关键人,案例讨论：电气自动化案例,2006年，我被调到华北区，负责北京、河北、天津市场国网客户的自动化产品销售工作。由于原来的销售人员突然离职，并没有给我留下太多有用的信息，我只好从头开始与客户解除。经过初步接触，我了解到关于客户组织的以下几个信息：1.华北局主管继电保护设备的专业部门和人员主要有：局网络调度中心继保处黄主任、生技部继保负责刘工（负责技改项目）、基建部电气负责马工（负责基建项目），其中黄主任与公司赵总认识时间很久，关系不错。马工态度一般，刘工对另一个竞争对手的产品赞赏有加，对我们态度一般，并且提出很多问题。2.华北局招标中心负责招标组织工作，华北电力设计院负责招标文件撰写。3.网络调度中心与生技部、基建部、招标中心、设计院均是平级关系。4.部分地方局在继保设备采购中有很大的话语权，比如廊坊局。廊坊局负责基建项目的张科长曾经带家人来玩，我们接待的不错，对我们比较支持。问题：画出客户组织结构分析图,需求漏斗,明确需求,需求三部曲,客户角色不同关注点不同,（举例：某重卡客户的需求分析）,寻找没有被满足或没有被充分满足的需求,发现需求开放式问题,定义：不提供答案，给对方留出空间阐述观点目的：搜集咨询或打开讨论，了解或发掘需要，鼓励客户详谈他所提到的资料,5W2H,确认需求封闭式问题,定义：提供选择答案，引出“是”或者“否”的选择目的：锁定,问题漏斗,友善的寒暄,宽广且善于回答的开放式问题,针对询问方向的开放式问题,针对询问方向的封闭式问题,针对特定目标的开放式问题,针对特定目标的封闭式问题,需求.,倾听的作用,获得相关信息体现对客户尊重发现客户的需求,使用积极的肢体语言,倾斜着身子，面向客户仔细听你要对客户的表述做出适当的反应，如眼神、点头、微笑，向前倾身,摘要复述客户的讲话,适时重复对方的话，表示完全的了解和尊重,适当做笔录,适当记录可以体现出你的专业形象和认真、负责的态度,第三讲：大客户竞争战略,大客户管理三大挑战,如何开发新的客户？,如何在现有客户里进行渗透？,如何保证现有客户不流失？,大客户管理基本思路,5万,5-20万,20万,潜在销售额,可能得到的生意份额,30%,30%-70%,70%,1年,3年,5年,合作时间,大客户竞争战略,大客户竞争战略,新客户开发：扩大份额,进攻挑战者战略,老客户维持的份额、渗透,防守领导者战略,进攻战强势挑战者战略,针对对麦芒：以占优势的交易条件，如价格、质量或强势关系等直接夺单适合：交易型客户,侧翼战一般挑战者战略,切蛋糕战略：当与竞争对手难决高下，可利用自身局部优势，与竞争对手分享订单。标准重构：改变现有产品采购标准或与客户共同开发新产品。适合：价值型客户,游击战一般挑战者战略,制造麻烦：鼓动客户使用部门不断抱怨供应商质量和服务问题。等待机会：等待人员变动、质量问题、服务抱怨、关系恶化、降低成本。适合：交易型客户,防御战领导者战略,资源整合能力互补、股份合作利益共享、高层协调组织融合。适合：战略型客户,影响采购三大因素,风险,转换成本,利益,质量/服务/价格/个人利益,品牌/客户关系/高层沟通,技术商务壁垒/流程嵌入,第四讲：大客户关系策略,关系两大要素：利益+信任,客户关系发展四个阶段,陌生,熟悉,对个人信任,对组织信任,利益,信任=组织信任+个人信任,组织信任企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品.,个人信任稳重、诚信、专业、有威信,个人信任的三个层次,利益包括什么,供应商利益：实现了销售客户利益：产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件个人利益：请不要简单地把它看成回扣它包括：感到安全、上级肯定、成就感、受尊重、权利、金钱,案例：搞砸的拜访,某电信局的老处长退休了，换了一位新处长，公司的一位销售代表第一次去拜访，他先来到副处长的办公室，他们已经很熟悉了。见面后谈了一会，销售代表请副处长介绍他与新上任的处长认识，副处长犹豫了一下，建议销售代表直接去见处长。销售代表没有多想，就直接去了。他轻车熟路地来到了处长办公室，处长已经听说过这家公司，开始时谈得相当愉快。销售代表介绍了自己公司的产品在电信局的使用情况，并询问处长对自己公司的产品和服务有什么新要求。处长在网络建设方面有一些新颖独到的计划和想法，销售代表很赞同，并表示愿意配合他的计划。20分钟过去了，销售代表觉得该谈的基本都谈完了，就将自己的计划谈了出来：“今年，中国国际通信展马上就在北京国际展览中心举办，很多最新的技术和产品都会在展览会中展示，我们也将参展。我这次带来了一些展览票，您能去参加吗？”“这个展览会我已经听说了，我计划去一趟。时间是什么时候？”“大约三周以后。”,“好啊等等，局里还有谁去？”“这次我们邀请了不少客户去参加，李副处长也去。我们一直合作得很好，他很认可我们的产品和服务。”“这里以前一直都是他做决定。他对你们很关照吧？”处长的背靠向椅子，两个胳膊抱拢在胸前，口气发生了变化。“那倒没有。您计划哪天动身去看展览？到时我来接您。”销售代表不明白处长这句话的意思，但是觉得什么地方不对，忙结束了话题，请处长确认参观展览的行程。“还有另外一个厂家请我，我已经答应他们了。”“那您一定要去我们公司的展台。”“好吧。”“再见。”销售代表离开处长办公室后，觉得很奇怪。处长开始的态度很好，怎么突,然就变了？处长出了什么问题？他便立即从客户的办公室里拉出一个相熟的工程师，询问处长和副处长之间是不是出了问题。果然，工程师告诉销售代表，新处长上任以后，立即检查工作，对副处长的工作很不满意。副处长也很不服气。他本来指望着能够顶替成为处长，没想到不但没有成为处长，反而被批评了。两个处长正在闹别扭。问题：1）销售代表拜访失败的原因是什么？2）如果是你的话，会怎么做？,感到安全上级肯定成就感受尊重权利金钱,产品质量产品价格供方品质供货速度交易条件,平衡点,建立客户关系四部曲,获得客户好感的方法,建立信任10大招,了解客户的需求,提供利益满足需求,不怕领导讲原则，就怕领导没爱好,案例讨论：一个汽配制造商老总的苦恼,A公司是一家小型汽车配件制造商，其70%的业务量来自一家大型的跨国汽车配套企业B公司，两家企业已有很长的合作时间，关系很“铁”，因为A公司的董事长和B公司的老总是大学的同窗好友，其间也有其它的制造商想与B公司做生意，但都未获成功。在外界看来A公司真是背靠大树好能乘凉，但这个使竞争敌手羡慕不已的企业其实也有很大苦恼：汽车行业竞争激烈，整车企业的竞争使利润不断下降，转而压配套企业讲价，配套企业再压他们这些下游的生产商。有几次B公司向A公司最后通牒了：如果这个价格你们不做的话，那其它供应商愿意做，只好对不起了。A公司明知这个价格不挣钱，如果考虑欠款利息的话，还可能要亏本，但一单生意不做事小，竞争对手乘虚而入事大，只得硬着头皮做下去。可后来每年这样的最后通牒愈来愈多，让A公司苦不堪言。A公司有时候怀疑是不是真的存在可以做这样低价的竞争对手，也许只是B企业压价的一个手段吧。问题：1）为什么与客户有很好的关系，企业还会遭遇降价压力？2）对此，你有何良策？,客户关系升级,第六讲：大客户壁垒策略,壁垒的三个方法,竞争对手,壁垒的三个方法,竞争对手,技术壁垒,商务壁垒,流程嵌入,技术壁垒,说服或影响客户以我方独特的产品技术参数或技术标准作为采购时的技术标准；如果竞争对手也有同样优势，但成本更高。,技术壁垒四个层次,商务壁垒,说服或影响客户以我方占优势交货期、注册资本、经营年限、行业业绩等作为采购时的商务标准；或让客户按照我方的意图选择竞争对手，以确保我方优势。,常见的壁垒手段,提高采购市场准入门槛制定产品参数和型号加大特定标准的权重苛刻的付款方式严厉的违约责任无法做到的供货期限,流程嵌入,以为客户降低成本、提高利润或提高效率为目标，嵌入客户的业务流程，如：与客户共同研发新产品、为客户库存管理优化等。,