项目管理讲义---演示版

,项目管理主讲人：,讲在开始前：,什么是项目03什么是项目管理19如何管理一个项目48案例介绍及总结95,目录,第一部分：什么是项目,一、什么是项目？,项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。,1.1感知项目,典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办的各种活动如：一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,1.2给项目下定义？,项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。戚安邦项目管理学项目是为某一特定目的而所作的一次性努力。房西苑项目管理实战教程项目管理是在特定条件下，具有特定目标的、一次性的任务。舒森PMP项目管理精华读本,专家这么说：,1.3项目的主要特点,BY房西苑项目管理实战教程,目的性独特性一次性制约性风险性过程性其他特性,BY戚安邦项目管理学,一次性独特性目标的确定性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性,BY舒森PMP项目管理精华读本,专家这么说：,课堂讨论,以上定义和特点，你更赞成哪一种？WHY?(或者两种都不赞成，提供更好的定义和特点？),1.4项目区别于运营,运营：工厂企业生产产品或服务就是运营。,1.5项目的类别划分,执行主体分类,效益目标分类,1.6项目层次的分解,不是独立立项的，但可以分包承建,综合性的超级项目,独立立项的项目,分派给专业团队实施,1.7项目相关利益主体,项目相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益受项目成败影响的个人或组织。项目的业主：项目的投资人和所有者项目的客户：使用项目成果的个人或组织项目经理：负责管理整个项目的个人项目实施组织：完成一个项目主要工作的企业或组织项目团队：从事项目全部或部分工作的组织或群体项目的其他相关利益主体：如项目用品供应商、项目贷款银行、项目的政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等方面的相关利益主体或相关利益者。,1.8什么是成功的项目,项目成功的定义-三要素按时完成质量符合预期要求成本控制在范围内,(时间，计划表),(质量，目的，需求),(人力，资金),目标,时间,质量,成本,典型项目,诸葛亮草船借箭,项目目标,项目时效,项目成本,项目质量,10万只箭,3日之内,船只、草人、鼓手,作战补给,1.9项目经理,负责实现项目目标的个人管理一个项目包括识别要求确定清晰而能实现的目标平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望,1.9项目经理的知识结构及能力,1.10项目经理职责与能力,1、业务能力2、用才能力3、协调能力4、激励能力5、执行能力6、沟通能力7、形象能力,【优秀中层必备的7大能力】,1、领悟能力2、判断能力3、计划能力4、写作能力5、指挥能力6、授权能力7、纠偏能力,【项目经理必备的7大能力】,第二部分：什么是项目管理,二、什么是项目管理？,项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求。通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。,甲:先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水，等水开了泡茶喝。乙:洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等水开后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶丙:洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开了泡茶喝。以上三种安排，哪种好?为什么?,“烧水泡茶”典型示例,2.1为什么要学习项目管理,“烧水泡茶”示例进度网络图,甲进度网络图共花时21.5分钟,乙进度网络图共花时21.5分钟,丙进度网络图共花时17.5分钟,进度提前18.6%,哪种安排较佳，取决于项目的目的/目标,如果缩短时间是重要目的/目标，则丙较好，如图所示,2.1为什么要学习项目管理,项目管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系,2.2项目管理主要内容,实际项目管理中的挑战,领导对项目的重视程度组织结构项目管理者的授权（人力、金钱）责、权、利的平衡实施与控制工作绩效的评估思考、思考、思考沟通、沟通、沟通,思考、思考、思考,项目管理,外部环境,管理技能,组织机构,生命周期,利益相关者,2.4项目管理环境,2.4.1利益相关者（项目干系人）,利益相关者（项目干系人）：是指参与项目或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。简单讲就是关心项目的人！,A市是一北方城市，经冬季冰冻、雨雪等恶劣天气，该市市区公路损毁严重，A市建委成立了B工作组，由B工作组全权负责对公路进行养护和维修。其中一条交通主干道维修困难，主要原因是该路损毁严重，需要维修的路段长，维修工期长，但该条公路是大量市民上下班的必经之路，维修必将影响市民正常上下班。B工作组通过招标，委托C公司在五一黄金周期间维修公路，加班加点地施工维修，在七天假期内完成这条交通主干道的维修。,案例分析,请根据上述描述，识别该道路维修项目的利益相关者（项目干系人），并分析其在项目中的角色。,请根据上述描述，识别该道路维修项目的利益相关者（项目干系人），并分析其在项目中的角色。,案例分析,利益相关者：A市委B工作组C公司市民角色扮演：A市委政府机构B工作组项目团队C公司分承包商市民社会公众,答案：,项目生命周期的一般划分及其特征,2.4.2项目生命周期,项目生命周期示例,2.4.2项目生命周期,2.5项目的组织-1,项目管理组织的类别：,职能式组织,项目单列式组织,矩阵式组织,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职能式组织,2.5项目的组织-2,项目协调,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,表示参与项目活动的人员,项目单列式组织,2.5项目的组织-2,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,微弱矩阵组织形式,2.5项目的组织-2,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,均衡矩阵组织形式,2.5项目的组织-2,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,职员,项目经理,项目经理,职员,职能经理,职员,职员,职员,强化矩阵组织形式,总经理,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,职员,项目经理,职员,项目经理,项目经理,职能经理,职员,职员,职员,2.5项目的组织-2,项目A协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,职员,项目经理,项目经理,职员,职能经理,职员,职员,职员,项目B协调,混合组织形式,2.5项目的组织-2,组织结构形式对项目的影响,2.5项目的组织-3,组织结构的优缺点比较,2.5项目的组织-3,组织结构的选择因素,2.5项目的组织-3,典型项目管理,西游记项目背景：唐僧接到观音菩萨下达的西天取经任务，从“东土大唐”出发，完成“西天取经”任务。项目任务：西天取经项目交付物：佛经,典型项目管理,西游记项目生命周期：从出发那天起，到项目交付物交付与唐王，项目宣告结束。项目交付物的“受益人”：唐王项目的“资助人”：如来佛祖项目实施过程中的支持保障体系：各路神仙,项目团队组建,其他人员：猪八戒、沙和尚猪八戒特点：好吃懒做，贪财好色，不肯干活，性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中起了润滑剂的作用。沙和尚特点：言语不多，任劳任怨，承担了项目中粗笨无聊的工作。很好地完成了项目中的看似简单，却很重要的基本工作。,项目经理：唐僧特点：坚韧的品性和极强的原则性；宽容大度、用人所长；深得上司的支持和赏识。,核心技术人员：孙悟空特点：顽劣不羁、拥有高端技术。救之于五指山下、许诺美好愿景、戴上个紧箍约束。,项目团队建设,人员培训：随时对成员进行培训，包括如何与组内其他成员沟通，如何与外部人员沟通等等；绩效管理：随时对表现好的成员给予口头表扬，对其取得的阶段性成绩给予认可，以激励各位成员继续努力；沟通管理：坚持四人同行、集中办公，非常有利于团队的沟通交流。,外部资源的合理利用,项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，唐僧团队非常善于利用外部的资源。有问题搞不定向领导汇报(主要是直接领导观音)通过各种关系，找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛)利用当地资源支援和协助（主要是土地神）。,项目管理的不足之处,1缺少周密的战略性的项目计划。项目经理唐僧从接到观音菩萨下达的西天取经任务，没有作任何分析和计划，也没有计划什么时候把经书取回来，更没有落实好项目所需的资源就仓促上路。2缺少时间管理。春去秋来，花谢花开，观音菩萨本来要求三年时间完成取经任务，最后的结果是唐僧在贞观十三年九月从长安出发，于贞观二十七年返回长安，整整花了十四年。一个项目竟然Delay（延迟）了十一年！,项目管理的不足之处,3.缺少成本管理。项目收尾时，连项目经理自己也说不清项目的成本究竟是多少？4.缺少风险管理。从每一个阶段来看，师徒对可能出现的危险从不做分析识别，没有应对计划，总是等出现问题才去想办法，采取权变措施。自己解决不了就临时抱佛脚，请各路神仙帮忙，实在不行就请观音出面说句公道话儿。5没有明确的范围管理。项目经理唐僧先生一路上不知道做了多少与项目无关的事情，虽说是好事，但这是极不符合项目管理的理念的。最后导致的结果，在项目管理上叫做范围蔓延，其直接后果就是超出预算，延误工期。,课间休息：座位操,第三部分：如何管理一个项目,前言,我们是否遇到过以下问题？,项目往往都是延期，费用超出预算。延期的主要原因是客户原因造成的。客户需求总是在变化，且实施过程中一改再改。团队角色、职责不正式、明确。资源无法到位或资源无法得到有效控制。没有计划。计划开始很详细，但现实基本和计划是两回事。施工环境没有准备好，就匆忙入场，造成人员、设备的浪费。采购设备迟迟不到位。,管理科学基本思路,3.1项目管理流程启动,1、目标确定2、组织架构确定3、资源到位及责任划分4、明确项目管理制度，并达到共识5、团队建设6、风险管理7、沟通管理,决定做,成立项目管理组织,层级控制：授权与报告,例外管理,日常管理,偏差控制,偏差控制,计划线路,实施轨迹,项目团队,目标,39,3.1.2启动过程的关键TOP3,启动过程的关键点：1.与客户、投资人（或发起人）、高层充分沟通，明确需求及任务相关支持2.明确项目目标和定位3.启动会、统一思想、明确团队运作管理制度启动过程常见问题：1.需求不明确及需求沟通不够2.项目组成员选择不合理3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性,3.2项目管理流程计划（为什么要做计划）,在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围具体工作任务和执行次序具体阶段及时间进度表风险分析管理计划（时间、范围、成本、沟通等）得到相应的项目干系人批准的项目计划,按计划执行,计划过程,33,项目任务书,工作分解,资源/工期/成本估算,沟通计划,风险计划,进度计划,项目计划管理表,启动过程,执行监控收尾过程,计划过程,任务定义/任务排序,项目管理流程计划,文档：填写项目统计表项目基本信息表项目进程表工具：甘特图里程碑图网络图思维导图,计划阶段,甘特图,概念：横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况；,简单醒目容易编制,里程碑图,概念：是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动。,建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。,网络图,概念：项目网络图，由工序和事件组成的具有一个发点和一个收点的有向赋权图。,思维导图,概念：思维导图又叫心智图，是表达发射性思维的有效的图形思维工具，它简单却又极其有效，是一种革命性的思维工具。,一个中心发散思维,3.2.2工作任务分解,工作任务分解,任务,任务,任务,任务,任务,任务,要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？,“大事化小”分解到可预测、可管理的单个小任务。,分解的原则：完全穷尽，彼此独立最小颗粒的特征：一个清晰的任务完成一个清晰的责任人能够估算工期和工作量,分解的方法：自上而下，头脑风暴表达的形式：图形式目录式,3.2.2.1时间计划,时间计划,时间计划要点：强化“第一时间”观念建立时间日志,根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划,风险计划,根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划,风险计划要点：识别风险评估风险等级明确风险响应计划,假设所列计划中有可能出现的风险分析任务执行中哪里会出现问题？与项目组成员一同头脑风暴回顾以往项目中曾出现的问题,3.2.2.2风险计划,最不稳定因素风险,诺亚并不是在已经下大雨的时候，才开始建造方舟的。,风险管理计划,风险临近度风险发生的时间,每一项控制都会产生相关成本,控制行动必须做到控制风险的支出与取得价值之间的平衡,风险分析,风险管理,例：风险管理对策吃水煮活鱼喉咙卡刺,风险发生概率,风险影响程度,吃前仔细检查,准备空心菜,再也不吃了,买医疗保险,沟通计划,根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划,四个适当：在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道传达给适当的人，并确保相关人的正确理解,三大原则：及时准确信息恰到好处制定好项目例会制度,3.2.2.3沟通计划,计划阶段的三个关键点1.明确项目范围及具体任务2.全面的风险认识3.各关键人员的识别与沟通计划计划阶段常见问题1.对工作任务的分解不充分2.风险意识不强及没有沟通计划3.计划通常由个人制定，项目组没有达成共识,项目计划阶段TOP3,3.2.3项目计划阶段TOP3,3.3项目管理流程-实施,识别计划的偏离采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致接受和评估来自项目干系人的项目变更请求必要时重新调整项目活动必要时调整资源水平得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标并监控项目进展，把控项目实施进程,极端时终止项目,3.3项目管理流程实施,项目沟通要点：项目组成员对目标达成共识项目沟通计划、规章相互尊重主动倾听,项目沟通,其它部门,高层,主管,3.3项目管理流程实施,项目沟通,四个主要沟通需求：职责授权协调状态会议：项目讨论会成员进度汇报项目例会及时、公开、恰到好处,项目组内的沟通,谁，为什么需要信息？他们需要什么类型的信息？何种详尽程度？频率？当你和高层及其它部门沟通时，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？,与高层、其它部门的沟通,3.3项目管理流程实施,项目沟通,会前准备,会中阐述,会后落实,3.4项目管理流程监控,项目监控,监控的方法和工具,应用项目进度计划表着急会议观察/检查跟踪行动计划定期反馈及报告,监控过程中发现进度延误怎么办？投入更多的人现有的人投入更多的时间（加班）换工作效率更好的人员去做改进工作方法和工具，提高效率缩小项目范围或降低活动质量要求,布鲁克法则：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。,最好的措施是什么？,3.4.1监控的方法和工具,项目管理流程变更管理,变更的源头：领导层：不断变化的想法与欲望项目团队：成员技能与团队冲突项目优先级：市场变化资源变化其他项目影响,变更管理,变更管理：典型过程,101,变更管理-注意事项,变更发生时要首先确定“能做些什么，以及不能做些什么”确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的变更进行即时评估申请/审批修改后的计划（修改部分），保持/共享计划和信息最新状态尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦”,3.4.2项目实施与监控阶段TOP3,实施与监控阶段的三个关键点1.根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通2.严格监控进度，及时协调解决问题3.重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施实施与监控阶段常见问题1.需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱2.跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善3.项目组的沟通和跨部门协作难度比较大,项目实施与监控阶段TOP3,项目管理流程-收尾,评估与验收领导审核并确认项目总结文档归档,3.5项目管理流程收尾,项目结束,1、财务评估投资回报率，评估实际费用与计划费用,2、时间与计划的一致性,7、项目控制项目的控制是否为任务重大改进提供了基础,6、项目计划计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用,5、环境环境因素对项目活动的影响,4、人力资源团队精神，激励，态度调查,3、质量项目输出的表现水平，客户对质量的感受,项目管理流程收尾,项目总结会项目总结表（项目总结、问题与收获、贡献度）,项目总结,文档归档,项目管理流程总结,需求与目标范围与成果明确组成员,工作分解进度计划沟通计划,资源调配领导团队沟通解决进展把控项目变更,审核确认评估验收项目总结文档归档,项目收尾阶段的三个关键点1.顺利完成项目评估和验收2.项目总结，经验总结3.完整的项目信息归档项目收尾阶段常见问题1.经验、教训的总结不够2.项目组成员对网站的重要性认识不足3.项目的移交,项目收尾阶段TOP3,项目收尾阶段TOP3,第四部分：案例介绍及总结,案例介绍与练习,案例：,某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：,1、应用子系统1）1月5日2月5日需求分析2）2月6日3月26日系统设计和软件设计3）3月27日5月10日编码4）5月11日5月30日系统内部测试2、综合布线2月20日4月20日完成调研和布线3、网络子系