浅析内部营销与人力资源管理的差异

.浅析内部营销与人力资源管理的差异 摘要：本文主要从分析服务性企业中服务这一特殊商品的提供为依据，论述了内部营销和人力资源管理在实践层面的联系和内部营销与人力资源管理在概念，目标，主体，手段等方面的区别，对内部营销和人力资源管理作一区别性分析，最终得出内部营销是提高战术层人力资源管理效果的有效指导思想和工具，内部营销应作一种独立的功能，而不是人力资源管理的职能代表。 关键词 内部营销，人力资源管理一 问题的提出： 内部营销（IM）发端于对提高服务性企业服务质量的研究，但从战略意义上说，内部营销的应用可以推广到其它类型企业的管理中。科特勒认为，市场营销是通过商品交换满足需要的活动，如果一方在通过交换满足自身需要时比另一方更积极，则前者称为市场营销者，后者称为顾客。由于服务生产和消费的同时性，在内部营销中，管理者和服务人员的交换服从于服务人员与顾客的交换，对管理者来说，其与服务人员交换的目的和手段分离了。管理者收益的获得与服务人员的“服务表演”密切相关。由于其服务技能的专业性导致的顾客消费偏好，社会关系的专有性导致的顾客群体联系，服务人员往往成为管理者的内部顾客。内部营销体现在平等互惠的交换上，没有阶级属性。 事实上，平等互惠的交换关系与管理的阶级属性是相悖的。任何管理活动总是指向公司目标，管理者面临正确处理自身、服务人员和辅助人员之间的关系，即对人力资源进行开发和管理。一方面要营销，另一方面要管理，人力资源管理（HRM）与内部营销的关系是理论工作者必须要回答的问题。 二IM与HRM的区别与联系1.区别（1）概念; 人力资源管理的定义,就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力结合的人力进行合理的培训，组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 人力资源组合是企业对聘用、选拔、培训、沟通、激励、授权等手段的编配和综合运用。当企业中出现空缺职位时，应按照所制定的人力资源规划，通过内部招聘或者外部招聘来获得候选者，然后再按一定的程序选拔出最好的候选人，并安排到合适的职位上; 内部营销它的意思是使员工热爱公司的品牌，然后再让他们去说服客户热爱这一品牌。菲利浦科特勒曾指出：“内部营销是指成功地雇佣、训练和尽可能激励员工很好地为顾客服务的工作。”通过能够满足雇员需求的分批生产来吸引、发展、刺激、保留能够胜任的员工。内部营销是一种把雇员当成消费者，取悦雇员的哲学。它是一种通过形成分批生产来满足人类需求的策略。内部营销工具包括：1.是在企业内部营销中使用市场营销和服务营销的相关工具。2.是将人力资源管理工具运用于内部营销中（2）内容内部营销包含四个方面：1.公司对业务部门的营销；2.后勤部门对业务部门的营销；3.公司对后勤部门的营销；4.公司对上述所有部门的营销。人力资源管理包含三个方面：1. 人力资源配置2. 人力资源提升3. 人力资源评估。(3)目标 通常地，我们可以从两个方面来理解人力资源管理：其一，对人力资源外在要素即数量的管理，就说从外部获得适宜的人力，并进行恰当的培训、组织和协调；其二，对人力资源的内在要素即质量的管理，也就是对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性以达到组织的目标。在绝大多数情况下，组织的目标可以用效益和效率来衡量，效益是指达到目标，效率是指以最少的资源达到目标。传统的人力资源管理坚持定位于工业革命的模式，目光无一例外地集中于有关组织环境和内部相关标准的活动。因此从管理过程来看，人力资源管理的直接目标是满足企业目标系统的人力和效率需要，重点在于企业内部人员的信息系统。 对企业而言，没有人否认合理的经济效益是企业最根本的目标。从这个意义上说，服务性企业必须把重心放在外部市场上，而不是内部员工，但“影响顾客对企业的认识和未来的购买行为的关键因素是员工的服务技能、顾客导向和服务意识”，所以服务人员以及为服务人员提供服务的辅助人员是十分重要的。（4）主体 两者的主体不同。人力资源管理的主体就是企业的人力资源部；内部营销的主体在战略层次上是企业的最高管理者，在战术层次上是营销部和人力资源部等，其客体是服务人员和辅助人员。（5）手段 两者的手段不同。人力资源管理采取的手段通常为培训、调配、监督、考评和激励，使员工获得必要的技能、把他们放在适合的位置、使他们主动积极去工作；与此相比，内部营销的基本思想是凭交换平等互惠的交换。 2.联系 内部营销的最终服务对象是外部营销，管理者提供的内部服务质量越高，员工的满意度越高，最终赢得的顾客忠诚度也就越高。人力资源管理提供了组织运作所必需的合格的人员，而内部营销则提升了现有人员满意度，使人力资源开发的效用趋于最大化，更重要的是这种效用直接指向顾客服务，即它是使人力资源效用成为有用的效用。内部营销对人力资源起着整合的作用，对外直接表现为企业整体形象的提升。为了达到提高内部服务质量的目的，内部营销借鉴了人力资源管理的某些工具，如激励、培训等。除此以外，内部营销还开发了自己的营销策略，如沟通策略、态度策略等。 从实践的层面看，两者有相互配合的必要，相互脱节、相互矛盾的可能。竞争使得服务业的管理者意识到站在“分界线”上传递服务的员工是配合和（或）脱节的关键人物，如何使服务人员和顾客都满意便成了服务业管理者无法回避的问题。关键问题是服务人员在与顾客的接触中取得了发言权、主动权，经理们意识到这一问题的重要性和特殊性，由此看来，竞争使内部营销和人力资源管理在市场导向目标上得到统一。案例分析 几年前，希尔顿酒店集团旗下的Homewood Suites的品牌经理霍尔特豪泽（Jim Holthouser），想要聘请高人帮助他复兴这一低迷的酒店品牌。从第一天开始，他就知道在他的战略规划中，与复兴酒店占据同等重要地位的，是将这一品牌与其他品牌区分开来，不仅是在希尔顿酒店集团以外，而且还得在内部。 霍尔特豪泽说：“我们的确需要一些贤能之士来帮助我们发展。但是，我刚到 Homewood 的时候，招聘广告发出去后却没有一个来应聘的人。大家都想去客似云来的地方，而在公司内部，我们这个品牌默默无闻。所以，Homewood必须激起内部员工对这个的品牌的兴奋度，这样就能够吸引一部分人才了。”霍尔特豪泽还说，“我们一直都在孜孜不倦地培养和推广Homewood 的品牌个性。我们这不拘谨，员工在这工作很开心。我们把谢谢挂在嘴边，向员工提供很好的培训、发展机会和奖励机制。 “而且我们做了大量的沟通工作，使团队中的每一个人都能全心全意地工作。我们的团队成员都为Homewood的品牌感到骄傲，他们希望客户也喜爱这一品牌。” 霍尔特豪泽和手下的几位高层经理定期和公司一线的团队成员召开电话会议，同时也定期与每位总经理召开电话会议，以了解业务的最新进展情况。当有员工表现突出时，霍尔特豪泽会发去书面感谢信，并致电表示祝贺。 由于霍尔特豪泽为员工敞开了信息大门，他们的工作非常出色。不仅如此，员工在客户服务方面的表现也更上了一层楼，因为他们真正担起了促使公司品牌成功的责任。霍尔特豪泽说：“我们一直认为内部营销同外部营销一样重要，而我在这里的经历证明了我的想法是对的。” 五年之后，霍尔特豪泽再也没有碰到招聘方面的问题了。他说：“现在发出招聘帖子后，应聘的人数超过了我们能够应付的程度。”酒店行业面临的最大问题是员工流失率高，但是Homewood 的优秀员工却一直没有离开那里。企业的任何一项经营活动都必须得到员工的认可和支持才能得以顺利进行。而员工的主动性则来源于企业对员工个体价值的承认和尊重。尊重员工个体价值的关键是切实保障员工的主人翁地位。企业要形成良好的员工关系局面，必须让员工真正享主人权、尽主人责、受主人益。员工只有以主人翁身份和感觉存在于企业时，才能把企业的发展看成是自我实现，才能以塑造企业形象为己任，通过自己的具体工作为企业的良好形象增光添彩。从中我们可以看出提高员工满意度是增强顾客忠诚和提高企业绩效的前提和重点，在开展内部营销的过程中，企业先使用营销工具，对员工进行了市场调研和市场细分，在此基础上，还应该运用人力资源工具，针对不同的内部目标市场制定不同的人力资源组合，以提高人力资源管理的效果，增进员工满意度。内部营销与人力资源管理本身存在着密切的联系。人力资源管理的目的是使员工积极主动地干好工作，提高工作绩效，从而实现企业的目标。而内部营销的基本思想是把员工视为内部顾客，对员工进行营销，在使员工满意的基础上来实现顾客满意，最终提高企业绩效。由此看来，人力资源管理和内部营销的对象和最终目标是一致的，两者的管理对象都是员工，最终目标都是为了提高企业绩效，因此，内部营销与人力资源管理之间是可以相互借鉴，相互融合的。二 小结美国席尔士公司的调查表明，员工满意度提高5%，会连带提升1.3%的顾客满意度，强制员工必然使顾客满意度遭受挫折，内部营销的目标无法实现。Roseblunt和peters因此提出“公司雇员，而不是顾客，必须是第一位的”Huseli等人在1997年将人力资源管理区分为战略和战术两个层次，他们之间的划分是人力资源管理和人事管理的区别的依据。实证研究表明，内部营销是提高战术层人力资源管理效果的有效指导思想和工具。价值是由商品的使用价值决定的，而不是由于买卖者的地位和意愿决定。把外部交换关系引向组织内部，一切都发生了变化。在实际的管理工作中，通常无