招聘与配置(三级ppt课件

.,1,招聘与配置,主讲：冉晓军宁夏社会科学院培训中心主任宁夏职业经理人协会副会长兼秘书长西部企业经营管理人才市场主任北京博智众管理咨询公司董事长中国人民大学企业管理协会副会长,.,2,为什么要招聘？,.,3,一、招聘的概念,人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。,.,4,我们需要什么样的人？,人力资源规划（定岗、定员、定编）工作描述与工作说明,.,5,人为什么要找工作？,“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。那么，人们换工作图的是什么？有人说，为了一个更好的发展机会；有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。,.,6,应急职位就是这个职位是临时应急的，一般是3个月、6个月或更长一些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,这是很省钱的办法。核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。这里，企业经常存在着两种误区：财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌握内容比较多，因此不要当成应急的职位。核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘。如果直接去外面招人，会让员工误解为上级不重视他，造成员工流失率上升。,应急职位与核心职位的招聘方法不同,.,7,二、招聘的程序,人力资源计划职务说明书,招聘计划时间岗位人数任职资格,招募了解市场发布信息接受申请,选拔初步筛选笔试面试其他测试,录用作出决策发出通知,评价程序技能效率,.,8,三、招聘的目的,直接目的：获取企业需要的人才其他目标：降低成本、规范招聘行为、确保人员质量,.,9,四、招聘的前提,人力资源规划（定岗、定员、定编）工作描述与工作说明这两个前提也是招聘计划的主要依据,.,10,五、招聘的步骤,.,11,选才过程中部门的职责,人力资源部的职责主要包括：_设计申请表格_组织面试_实施心理测验_取证，这只是某些关键职位的需要_参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定_为经理提供适当的培训和咨询其他部门的职责_首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。因为各部门最了解这个职位，是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合写出职位能力要求。_评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评估。_直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。,.,12,面试责权划分表,.,13,六、招聘过程管理（一）、招聘前的准备,员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。,.,14,参加招聘会的主要程序（方案设计）,准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作,.,15,内部招募和外部招募的方法（优缺点和适用范围P62）,内部招募的方法推荐法布告法档案法,外部招募的方法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐,.,16,不同招聘方法适用的招聘对象招聘方法适用对象不太适用发布广告中下级人员借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员猎头公司热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员办公室人员首选内部内部提升，其次为员工推荐专业技术服务人员首选外部招聘,.,17,采用校园招聘方式应注意的问题（简答）,要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。,.,18,采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答）,了解招聘会的档次了解招聘会面对的对象注意招聘会的组织者注意招聘会的信息宣传,.,19,（二）、招聘的实施,1、对应聘者进行初步筛选（1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。,.,20,（2）筛选申请表的方法。,判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。,.,21,2、笔试,是最基本而又最古老的选择方法，测试应聘者的基础知识和素质能力，包括两个层次：一般知识和能力，如社会文化知识，智力，理解能力，记忆力等专业知识和能力，如财会、管理知识，管理能力，沟通能力等优点：试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。可以对大规模的应聘者同时进行筛选。应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于保存试题！缺点：但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力,.,22,提高笔试的有效性应注意：,命题是否恰当确定评阅计分规则阅卷及成绩复核。,.,23,3、面试,面试分类从所达到的效果来分：初步面试；诊断面试初步面试：类似于面谈，简单，随意，由人力资源部门的招聘人员主持。诊断面试：深层次，正式，由用人部门负责，人力资源部门参与。如果是高级管理人员招聘，高层领导应参加从结构化程度分：结构化，半结构化和非结构化面试的基本功：问、听、察、觉、析、判,.,24,面试的目标,.,25,1、面试的准备,1.在办公桌上摆上这个人的简历2.记住名字和简历中的问题3.在桌上摆一个介绍公司的小册子4.要注意名片的摆放位置5.熟悉围度，熟悉要问的问题6.确保面试的私密性，减少干扰,面试的基本程序（设计）,.,26,浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从这些疑点开始：_工作空档_为什么频繁变换工作_最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或硕士博士。_追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。,.,27,应从应聘者预料到的问题开始发问，然后过渡到其它问题，以消除应聘者的紧张情绪。如工作经历、文化程度等等。,2、面试的开始阶段：,.,28,离职案例,非语言信息的含义,.,29,【自检】,有的人在电话里交谈时给人非常好的印象，但一见面，对他的印象就会大打折扣。你知道这是为什么吗？,.,30,3、正式面试阶段：,提问、交流；察言观色关电梯我和我们,.,31,提问的技巧,开放式提问（谈谈你的工作经验，谈谈对什么的看法）封闭式提问（answeruseyesorno)清单式提问(针对职位说明和个人简历列出的问题清单进行提问）假设式提问（如果是你，你将怎么办）重复式提问（主要是对问题进一步确认）确认式提问（对应聘者的回答表示关心和理解）举例式提问（star的运用）,.,32,4、结束面试阶段：,1、给应聘者提问的机会；2、不管录用与否，应在友好气氛中结束；3、不急于下结论。,.,33,面试结束的技巧,-允许候选人有时间问问题，这是在尊重对方_说明下一步的程序和大概时间_真诚地感谢候选人哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。_在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价完整_不要轻易许诺不能确认的事情,.,34,5、面试评价阶段：,面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评语式或评分式评估。,.,35,面试评价表,.,36,面试提问时应关注的问题（论述）,尽量避免提出引导性的问题有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当，语言简练观察他的非语言行为,.,37,【自检】,假设你在面试销售人员的时候要求他讲一讲过去的销售情况。如果他说：“当时我实际上是我们那个区最好的销售人员之一，我卖出去的产品多于别人好几倍，而且我特别擅长处理困难问题，事实证明我是当时那个区里头最好的销售人员。”你认为从这个人的答案里听出什么？还应该怎么问？,.,38,招聘常见面试题解析,问题：请介绍一下自己？考察内容：考察求职者对自己的认识，测验你能否选择重点并清楚流畅地表达。问题2：如果用三个词概括自己，你会选哪三个？考察内容：考察求职者对自己的认识,.,39,问题3：谈谈家庭情况？考察内容：了解应聘者所受的家教，以及未来对工作和生活的态度问题4：有什么业余爱好?考察内容：业余爱好能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态。,.,40,问题5：你最大的长处和弱点分别是什么?这些长处和弱点对你的业绩会有怎样的影响?分析：这个问题的着眼点并不在于他是否能认真看待自己的长处或正确认识自己的弱点,而是整体上表现出他的价值观和对自身的看法.问题6：请你比较自己的口头技能和写作技能?分析：这是一个暗藏杀机的问题.当要求对两件事情进行比较时,这样的问题通常是想让对方说出自己的弱点.,.,41,问题7：你和同学们/同事们怎样相处？分析：该问题可以对求职者的沟通技能有一定认知。沟通是和同学们/同事们相处的关键所在，据统计，离职人群中,有80%是因为不能和他人和睦相处.问题8：谈一谈你的一次失败经历?考察内容：应聘者的深处逆境时的态度和处理方式。,.,42,问题9：你认为自己最显著的成就是什么?为什么?或你认为自己过去学习生活中最值得骄傲的一件事是什么?分析：问这样的问题,是在调查他的思维模式、心理特征，他的价值观.他谈论的事情将揭示出他的道德标准.如果他如数家珍地将自己过去成绩一一罗列开来，只能给人一种骄傲自满或好大喜功的印象。,.,43,问题10：请讲一讲你在生活或学习中做得成功的一件事，当时是什么情况?你是怎么做的？有何体会？讲得尽可能详细一些。分析：这一问题主要考察他的计划、组织和协调能力以及相关工作经验和自我认知能力，同时还可以看出他的价值观与成就动机。问题11：描述一件你有效利用事实并试图说服他人的事例。分析：主要考察他的团队协作精神和逻辑思维能力。,.,44,问题12：为什么选择我们公司和这个职位?考察内容：应聘者的求职动机、愿望及对此项工作的态度。问题13：你能为我们公司带来什么?考察内容：招聘单位很想知道未来员工能为企业做什么？,.,45,问题14：你期望薪酬是多少?分析:面试到了末尾阶段，往往要谈到这个话题，它并没有一个标准答案。问题15：出于工作晋升的考虑，你打算继续深造吗？分析：这是一个简单的问题，一可以用来衡量他的雄心，二是工作稳定性.,.,46,问题16：还有其他问题吗？分析:这个问题看上去可有可无，其实很关键。,.,47,压力面试,是指在有意制造紧张气氛中提出一连串问题，穷追不舍，直至求职者无法回答，以此观察求职者对压力的承受能力和应变能力问题1：请问从小到大，你做过最捣蛋、最让父母头痛的事是什么?问题2：我觉得你太乖太听话了,恐怕不合适这个职位.要知道,我们经常会遇到一些很难缠的客户?问题3：你的学历很高,为什么愿意屈就这个工作呢?问题4：你愿意无报酬的工作吗?问题5：你最大的缺点?,.,48,【案例】,有一家民营企业要招聘一位人力资源经理，老板问了三个问题：我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样？你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你团队精神好不好？我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下答案：我管理人非常好。我团队精神非常好。我非常喜欢出差。但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老总这样的问话方式，就是暗示候选人必须说是。【自检】你认为这三个问题老板应该怎么问，才能获得他所需要的信息？,.,49,【参考答案】,（1）考察管理能力你在原来的公司里头，有多少人向你汇报？你向谁汇报？你是怎么处理你手下的矛盾和纠纷的？举个例子？（2）考察团队协作能力我们常说人力资源部和部门经理经常闹矛盾，你是否遇到过类似的纠纷，当时是怎么处理的？作为人力资源部经理，你曾经从哪些方面做出努力以改善公司内部的沟通状况？（3）能不能经常出差上一家公司的工作频率是怎么样的？要经常加班吗？多长时间出一次差？这种出差频率影响有没有到你的生活？你对这种出差频率有什么看法？换成了开放式的问题。通过以上的提问方式，就可以问出应聘者的真实想法，然后再判断他能不能适应这种高强度的工作。这种问题就是一个好问题，因为你能更好地判断他过去是不是做过这些事情。,.,50,【案例】,美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分钟，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。,.,51,人员选择时应注意的问题,简历并不能代表本人;工作经历比学历更重要；不要忽视求职者的个性特征；让应聘者更多地了解组织；给应聘者更多的表现机会；注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；关注特殊人员；慎重做决定；考官要注意自身形象,.,52,招聘中常见的误区,1.刻板印象2.相信介绍3.非结构性的面谈4.不要过于看中文凭5.问真空里的问题6.寻找“超人”建议如果这个职位素质要求是100%，你只要招够70%、80%素质的人，让他跳着脚，够一够，够得着这个职位就可以了，这样他才会努力地去做，如果你招到100%合格的人或120%满意的人，那你心里应该有一个警钟：他不是图你的职位，一定是别有所图。,.,53,7.反映性方法当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的人招错了，再照着这个人一路地反映下去，只能越来越错。所以要用职位去找人，而不用人去比人。,.,54,【案例】,英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。,.,55,【自检】,研究所要招聘研发人员，条件是：硕士以上，30岁以下，擅长独立思考。招到了一个完全符合条件的人。结果一个月后，发现这个人非常怕吵，他总是一个人在卫生间里计算公式，而且团队合作精神很差，没有人愿意和他共事。研究所有心把这个人辞退，但由于他从事的是研发工作，掌握好多内部信息，所以有些为难。请你分析一下，造成这种情况的原因是什么？,.,56,（四）其他选拔方法,人格测试：包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。,.,57,兴趣测试,兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。,.,58,能力测试,普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试,.,59,情境模拟测试法,分类,优点,1、可以多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，得到最佳人选；2、使测试者被置于未来可能任职的模拟工作情景中，可以重点了解工作能力。,.,60,情景模拟测试的方法：,公文处理模拟法、（公文筐测试）1、发给被测试者一套文件汇编（15-25份）2、向应试者介绍有关背景材料3、将处理结果交给测评组无领导小组讨论法、将一组人（通常4-6人）在一张圆桌会议室，发给一个简短的案例，介绍一种情景，隐含者一个或几个待决策或处理的问题，让小组展开讨论。观察者评价被测试人员的行为表现（主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者）,.,61,应用心理测试法的基本要求：,要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序结果不能作为唯一的评定依据。,.,62,（五）员工录用决策,一般来说人员录用的主要策略有：多重淘汰式：每种测试方法都是具有淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。补偿式：即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据总成绩做出录用决策。(P82的计算表)结合式,.,63,（六）作出录用决策的注意事项,使用全面衡量的方法尽量减少作出录用决策的人员不能求全责备,.,64,七、招聘结果的评估招聘活动的评估方法,成本效益评估数量与质量评估信度与效度评估,.,65,成本效益评估,招聘成本招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本招募总成本包括：直接成本包括了招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用（差旅等）。间接成本：内部提升的费用、工作流动费用。单位成本是招聘总成本和实际录用人数之比。成本效用评估总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用人员录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用,.,66,招聘收益成本比,招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本此比越高，则说明招聘工作越有效,.,67,录用数量与质量评估,录用员工数目的评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面；录用比=录用人数/应聘人数100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%,.,68,信度与效度评估,信度与效度评估是对招聘过程中使用的方法的正确性与有效性进行的检验。信度：指测评的可靠性和一致性，指一个人在同一心理测试中，几次测试结果的一致性。分类稳定系数：同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。不适用于：受熟练程度影响较大的测试等值系数：对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果的一致性。内在一致性系数：把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干个部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性评分的信度：不同评分者对同样对象评定结果的一致性。,.,69,效度评估,概念：有效性或精确性，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。分类：预测效度：说明预测将来的行为的有效性。根据应聘者在进入企业前的特征来对其进入企业后的工作表现进行预测成功的程度，测试的结果与测试内容的相关系数。适用于：潜力测试内容效度：预测方法能真正测出想测的内容的程度。如打字员的打字能力与手眼协调性，手指灵活度适用于：知识测试与实际操作测试不适用于：能力和潜力测试同测效度：对现在员工实施某种测试，将测试结果与其实际的工作绩效考核结果相比较。不适用于：人员选拔测试,.,70,八、人员配置,人员配置的主要原理,要素有用原理,能位对应原理,互补增值原理,动态适应原理,弹性冗余原理,.,71,要素有用原理,没有无用之人，只有没用好之人！,7+8=165+4=97+9=125+6=1110+6=16,.,72,能位对应原理,不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予应有的权利和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。（门当户对）,.,73,互补增值原理,能力互补知识互补性格与气质互补,.,74,动态适应原理,人和事的不适应是相对的，适应是绝对的，不适应到适应是在运动中实现。不断调整人与事的关系才能达到重新适应。,.,75,弹性冗余原理,既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷），又要保持员工的身心健康（生理心理要求）,.,76,劳动分工,劳动分工：是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。,.,77,劳