经典讲义非人力资源经理的人力资源管理.ppt

非人力资源经理的人力资源管理,人力资源管理系列,培训大纲,分工现代人力资源管理的角色定位基础人力资源工作分析定位部门团队角色的选择与激励选才面试技巧育才训练、辅导与培训下属用才绩效管理,公司的中长期战略目标,业务成长的速度,组织成长的速度,公司战略及核心价值观,企业发展的规律就是：经营管理经营管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。,企业成长的瓶颈组织成长滞后于业务成长,业务,组织,市场产品品牌运营资本,结构流程标准文化员工,企业成长之道组织与业务协同发展,个人发展体系任职资格/胜任力培训开发职业规划,报酬激励体系工资及福利制度奖金/浮动报酬方案非经济激励机制,组织与岗位体系组织结构岗位设计岗位评估,招聘选拔体系人力规划及预算招聘体系选拔体系调配体系,绩效管理体系关键绩效指标（KPI）业绩管理流程员工/团队绩效管理,人力资源管理的内容,人力资源管理大厦,人力资源管理与人事管理,开发绩效考核工具并进行培训组织考核，对结果进行汇总与平衡具体结果的应用保存考核记录,开展招聘活动进行初步筛选并将合格的候选人推荐给业务部门甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发与培训管理面试资格人,汇总并平衡各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体规划,为员工设置工作目标和任务辅导员工完成工作考核员工绩效反馈结果，帮助员工寻找差距,提供人员需求数量提出招聘职位条件进行业务能力与知识面试提供录用建议必要时提供薪酬建议,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源规划,绩效管理,招聘与录用,人力资源规划,对所讨论的职位的职责范围作出说明，编制职位说明书协助职位分析调查,职位分析的组织协调提供工具与培训，传授方法，组织编制职位说明书,人力资源部门的工作,部门经理的工作,职位分析,职能,部门经理与人力资源部门的作用,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新业务开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的职业发展提出建议开发专业培训课程,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务,制定公司总体培训规划组织培训并进行评估制定公司员工职业发展路径开发内部讲师，寻找外部讲师,组织实施职位评估开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与发展,薪酬管理,职能,部门经理与人力资源部门的作用,培训大纲,分工现代人力资源管理的角色定位基础人力资源工作分析定位部门团队角色的选择与激励选才面试技巧育才训练、辅导与培训下属用才绩效管理,1、职位分析,我的责职范围？我的工作标准？我有什么发展？,工作中所遇到的管理问题-员工层面,工作中所遇到的管理问题-主管层面,我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求)我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求)我如何评价员工的工作业绩？(工作责任工作标准)我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道),1、职位分析,公司所遇到的问题-公司层面,应该设计什么样的组织结构？应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以继任这个职位？,1、职位分析,什么是职位分析,职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化组织架构与管理数据收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态资格、胜任力信息输出阶段：系统的“职位说明书”,职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人力资源管理工作的基础职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息,职位分析与人力资源管理,什么时候进行职位分析,动态变化、职与位匹配、工作盘点。一般在下列情况发生时，应进行职位分析的工作：新的组织（或部门企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作,职位分析,职位评估,职位等级表,薪酬体系,绩效管理体系,职位分析中的难点职责梳理与描述,职位分析中的职责描述是职位分析中的重点如何进行职位职责描述？,如何使用职位说明书,职位说明书是用来做什么的职位说明书的内容应该包括哪些内容如何使用职位说明书,2、人力资源规划的内容与目的,内容有：人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划目的有规划人力资源发展促使人力资源的合理运用配合组织发展的需要降低用人成本,人力资源规划制定流程,信息收集与分析经营战略：公司的战略目标、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术等经营策略：运营导向、品牌市场导向、产品导向、技术创新导向、区域分销导向人力资源现状：现有人力资源的数量、素质结构、员工潜力、流动率、管理组织与层级等,人力资源规划制定流程,人力资源供求预测选择合适的方法，对人力资源的供求进行预测即要进行供给预测，还需要进行需求预测人力资源规划的制定：制定总体规划和各项业务计划人力资源规划的执行,培训大纲,分工现代人力资源管理的角色定位基础人力资源工作分析定位部门团队角色的选择与激励选才面试技巧育才训练、辅导与培训下属用才绩效管理,人群/伪团队,形式上的团队,真正的团队,高绩效的团队,共同的目标,相互协作：明确角色解决冲突,G正确的目标P合格的人S有效的协作I合理的评价激励,制定团队目标,明确团队角色,管理团队冲突,提升团队技能,管理团队绩效,什么是团队和团队建设,群体与团队,一个人能够或者适合扮演哪些角色，取决于自身的经历、价值观、性格以及其他深层次的因素。成功的团队应该基于每个人的特色分配给他/她适当的角色。每个人承担的角色是可以转化和调整的，但必将经历角色转化的挑战。,Belbin团队角色测试请每人测试,每个希望成功的团队，都应存在这8种角色；一个成员可能扮演多种角色。,Belbin团队角色模型,通常在团队中,团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不同的领域，通常在团队中：创新者首先提出观点信息者及时提供信息实干者开始运筹计划推进者希望散会后赶紧实施协调者在想如何协调关系评估者/监督者开始泼冷水完善/完美者吹毛求疵凝聚者在想如何建立合作氛围,破坏性使精力偏离更重要的活动和问题破坏氛围和工作情绪形成帮派，相互拆台产生不负责任和令人遗憾的行为，如责骂和斗殴,建设性公开重要的问题，使问题得以澄清和解决使更多或更重要的人参与进来促成真正可信的交流沟通释放被压抑的情绪、焦虑和压力通过共享冲突，庆祝冲突的解决，有助于建立人与人之间的凝聚力和增进相互的了解。,如何解决团队冲突团队冲突的双重性,绩效,团队中的冲突,目标各自要达到的目标有差异有限的资源冲突的发生是由于资源缺乏方法在如何达到共同的目标上人们有不同的观点和方法事实人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样角色角色不同使人们考虑问题的出发点不同价值观每个人有不同的信仰和人格风格风格不同采取的行动也不一样,在哪些情况下，可能会产生冲突？,竞争（赢-输）,回避（双输）,合作/妥协（双赢）,迁就(输-赢),非合作性,合作性,结果性,非结果性,解决冲突的四种策略,工作绩效,团队精神,高,团队发展的阶段,如果一名团队成员在中午时喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响了公司的形象，碰到这种问题，身为团队领导，你打算怎样解决呢？,团队中的激励有关激励理论,马斯洛的需求层次理论赫兹伯格的双因素理论麦克米兰的动机理论弗鲁姆的期望理论,马斯洛的需求层次理论,马斯洛认为，人类的基本需要分为以下五种。,赫兹伯格的双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,弗鲁姆的期望理论,M=VE,M激发力。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V价值指数。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,麦克米兰的动机理论,人有三种高层次的动机是后天习得，是影响工作表现的关键因素，并能被管理和改变：,成就导向：追求超越他人的表现(“他人”代表自身以外的优秀标准)自己建立的优秀标准追求独特的具有创新的成就制定长期的事业计划，如职业发展、职业生涯的规划,亲和力：建立亲密的友谊关系保持亲密的友谊关系关注分裂、分离视群体活动为社交性质,影响力：对他人的影响直接行使权力，控制他人，使用奖、惩权等对他人产生强烈激情影响或说服别人服从主动给予帮助,培训大纲,分工现代人力资源管理的角色定位基础人力资源工作分析部门经理的角色与激励选才面试技巧育才训练、辅导与培训下属用才绩效管理,小组讨论,我们平时是如何进行面试的我们注重应聘人员的什么方面我们又是根据什么来判断应聘人员符合要求,招聘前的准备,职位与工作分析职位说明书招聘的组织人力资源部与用人部门招聘原则招聘策略招聘渠道招聘与流程,面试人员职责分工,以下人员在面试流程中各自承担什么责任？人力资源部面试人员业务骨干部门经理或人力资源经理分管业务领导或总监,面试方法,结构化面试非结构化面试行为描述面试全面结构化面试,面试主要环节,面试前的准备工作收集并审阅应聘者的简历复阅并确保明确需聘岗位的用人标准准备了解素质和专业技能的问题（设计问题）准备所聘岗位的具体情况及公司的有关情况（工作职责、出差资料、加班情况、公司的企业文化、工作环境等）考虑面试环境对求职者的影响面试过程的实施：后面专题重点讲解面试后的评估工作：后面简单介绍,如何获取信息提问的方式,各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关度,案例分析：团队合作考察,积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛。在承认群体成员因观点不同而存在分歧的基础上，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求同存异；调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高群体的凝聚力；设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。,案例分析：非行为事件的描述特征,较多的会使用理论性意见词语：应该、我会、我想、可能等。含糊而不精确的词语：经常、有时、常常等。角色不清楚的词语：我们、每个人、大家等。当遇到这样的描述词语时，怎么办？,行为面试方法概述,行为面试方法：是根据已有的职位要求和素质模型，通过一系列的提问，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息，从而来分析和判断应聘人员未来的表现,行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节,行为面试需要收集的信息,紧紧围绕已有的职位要求以及已经建立的素质模型，收集以下方面的信息过去的真实想法、行动日常行为（习惯），常态与非常态取得成功最重要的因素，或与众不同之处专业特长，工作动机及其特质,开场白,主要背景回顾,附加信息咨询,结束面试,3分钟以内,510分钟,3050分钟,5分钟,3分钟以内,评估,全部的面试时间大概在4060分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：,请记住：重点是在行为事例的回顾上,行为面试流程,第一步：面试开场白,与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：使应聘人员感到轻松激励应聘人员参与强调访问资料的保密性事先说明需要做笔记,不要花太长的时间，通常3分钟之内,第二步：主要背景回顾,让被访人描述自己的基本情况，包括：离职原因求职动机教育背景职业发展历程（晋升、获奖）职位、汇报关系，及组织架构不同时期主要工作职责及各部分比重,这一部分也不要化太多时间，通常5分钟左右,前三个问题主要由人力资源管理人员询问,后两个问题主要由业务部门人员询问,第三步：行为面试分步骤练习（一）,5分钟的时间由应聘人员根据实际情况撰写一份简单的简历和职责描述说明书（【09事前准备简历及职位要求】）510分钟的时间进行实际的练习（使用【10行为面试分步骤练习】）小组为单位，一人做应聘人员，一人做面试人员，其它组员做观察员510分钟的时间进行大家点评与分享,请各位在练习之前先完成：一份简单的简历和一份简单的招聘职位说明书,第三步：行为事件描述,让应聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？,对行为的理解,行为是一个人的所说或所为行为性的语言是：可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成果的实例具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估实在的：收集事实，不要空谈过去的：不是假设的,第四步：附加信息询问,请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认使被访者感到他的专业意见受到尊重访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段,第五步：结束面谈,迅速地评估一下应聘者（CANDO，WILLDO，HOWFIT）若适当，则把工作及公司介绍给应聘者，并询问对方期望的待遇及预定的上班日期（讨论：这件工作由谁来完成）告知下一步的安排及面试的程序热情送客:感谢您给我们公司一个面试的机会立即整理面谈纪录，填写相关表格呈核,不要许诺你不能确定的事情,第六步：进行评估,能不能知识、技术、潜能、体力、耐力愿不愿动机、兴趣合不合适个性、人格、工作压力情景因素居住地点、家庭,一个出色的面试考官,仔细准备保持专心和注意力公平、公正地对待所有应聘者注重行为表现，而不是主观感觉详细记录应聘者的回答提交面试报告,培训大纲,分工现代人力资源管理的角色定位基础人力资源工作分析部门经理的角色与职责选才面试技巧育才训练、辅导与培训下属用才绩效管理,培训的意义与作用,使员工掌握干好本职工作所需要的方法和程序，从而使工作更有成效，犯错误的可能性更小使员工了解公司，了解公司的价值观和发展目标，从而提高和增强员工对组织的认同感和归属感；使员工能够适应企业外部环境的发展变化，从而增强组织或个人的应变和适应能力；使员工掌握到新的知识和技能，为他们创造更具挑战性的工作机会，从而能够满足员工自我成长的需要。,培训有何重要意义？,文化、价值观战略、目标观念、思维问题、困惑标准、流程经验、知识技能、素质发展、竞争力,1、传递2、宣贯3、改变4、解决5、复制6、传承7、提高8、实现,基业长青永续经营,提高效率培育人才,自我增值职业发展,员工面,企业面,企业培训,企业6培训6员工,解决问题提升效率团队合作品质改善,产品创新激发创意突破瓶颈勇于冒险,专业知识企业文化品质水准激励士气,30%,20%,50%,创新,改善,维持,经营管理6企业培训,请思考,培训员工，经理有责,企业培训与发展,行为/文化塑造,理解者代言者支持者,诊断者要求者反馈者,参与者设计者咨询者,时间官资源官执行官,主导者检查者提升者,承担者学习者激励者,管理者角色6企业培训,培训流程系统型模式介绍,简易流程：,评价培训结果,计划和设计培训,实施培训,确定培训需求,需求设计什么情况需要培训,员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等员工没有收到绩效反馈信息员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有激励作用不清楚理想的绩效标准员工知道自己要做什么，但不知道做到怎么样才算优秀员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果或工作反馈不足,下列情形，用培训解决方案是否最佳,培训实施课程开发,新员工课程开发新任管理者课程开发专业人员课程开发,了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价值观、参观工厂、产品与业务介绍等）了解组织规则（员工手则）基本工作能力培养（礼仪、人际关系、有效处理业务、安全、质量、OA等）核心能力培养（团队合作、TQC、创新能力等）工作态度培养（自我潜能开发、吃苦耐劳、推销练习、优秀员工座谈做一个优秀员工与职业生涯规划,培训实施：重点课程项目某公司新员工入司培训,培训实施：某公司新员工入职培训内容,培训大纲,分工现代人力资源管理的角色定位基础人力资源工作分析部门经理的角色与职责选才面试技巧育才训练、辅导与培训下属用才绩效管理,A、绩效管理基础知识,绩效与绩效管理的概念管理者的绩效观念界定绩效的不同定义的优缺点绩效管理的四大领域绩效考核中的各自责任传统考核及现代考核的区别,绩效界定优缺点比较,绩效几种主要定义适用情况对照表,绩效的基本概念,绩效：绩效结果过程（行为/素质）绩效做了什么(实际收益)能做什么(预期收益),绩效的含义在不同的情况下有它不同的含义。,所有的组织都必须思考“绩效”为何？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要依据绩效的新定义。彼得.F.德鲁克,管理者的绩效观念,对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门的绩效其核心是那一部分绩效？管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。,如何理解绩效管理,什么是绩效管理绩效管理包含哪些内容绩效管理强调什么,绩效管理首先是管理，它涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制,绩效管理循环,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,宏观绩效管理,微观绩效管理,计划,辅,导,检查,反,馈,绩效管理的四大领域,活动领域绩效领域职业领域生活领域,做为一个管理者，请思考以下两个问题：在以上四个领域管理者的作用分别是什么？管理者自身需要具备什么样的能力？,B、绩效计划阶段主管做什么？,主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识。绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点！2、制订目标/计划应符合SMART原则。3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。,绩效计划是绩效管理过程的起点。制定绩效计划的主要依据是战略目标的落实,Smart法则,Smart法则指的是在制定目标的时候所应该遵循的五项原则：SSpecific这里指的是目标一定要确定（specific)不能够模糊MMeasurable目标的可度量性。制定的目标一定是可以度量的.AAttainable目标的可实现性。一个目标必须是可以实现的，或者说经过努力是可以实现的。Rresult-based目标应该是结果导向型的。即一切努力都是为了一个结果,而不是为了行动。TTime-based目标是有时效性的。即一个目标只有在一定的时间段内才有意义。,Swot分析,制订绩效计划需要注意的思想,要广泛的让员工参与和承诺绩效计划绩效计划是管理者和员工之间的事,人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两大因素：1、他在形成这种态度时卷入的程度2、他是否为此进行了正式承诺,设立绩效考核目标之来源,绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：对中基层部门主管：绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点对一般性工作人员：绩效考核目标工作计划衡量指标改进点对事务性工作人员：绩效考核目标职位应负责任例外工作衡量指标对例行性工作人员：绩效考核目标工作量准确性对应急性工作人员：绩效考核目标工作量高压线,指标设置练习,请先分小组讨论：公司今年的总体目标有哪些（可虚拟）找出一个部门，该部门今年的目标是什么共同讨论，制订某一岗位的考核表练习完成后各小组派成员分享，讲师最后点评每组全部时间：10分钟,对照参考案例：15岗位绩效考核表,C、绩效辅导阶段：主管怎么做？,辅导：该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。持续沟通：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。信息收集与记录：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。,持续不断的绩效沟通与内容,持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。通过沟通可以及时变更目标和工作任务，从而保证工作过程是动态的、柔性的和敏感的。持续不断的沟通是员工和经理的共同需要。员工也需要沟通,思考并呈现：持续不断的绩效沟通内容有哪些？,绩效辅导过程中的沟通原则,以下沟通原则有助于防止产生负