组织文化心理学(文化高于一切)ppt课件

.,1,第十讲：文化高于一切组织文化心理学,管理心理学,.,2,一.文化的定义1.文化：是人类创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富。文化是人工制作的,不是大自然所赋予的。同样是山,黄山是一座风景山,泰山则是一座文化山。,黄山,.,3,泰山,.,4,庭院中有一棵树，正值深秋,落叶遍地。有客人来访，中、韩、日三个国家的人该如何处理？中国人清扫干净。韩国人听其自便。日本人打扫之后再摇几片叶子下来。,文化反映的是某一民族或群体的本质特征，是一个群体区别于另一个群体的标志。人们常说：美国人创新、中国人守旧、法国人浪漫、英国人绅士、德国人严谨,.,5,文化是一个民族的灵魂:每年春节的时候,既没有政府规定,也没有商家炒作、没有别人的催促，为什么全国人会同时出动,动力在哪里？,.,6,清明节,文化是一种精神，是一个民族生存发展的最根本动力。,.,7,一个国家的文化也影响该国的形象。解放后，我们一直说:“我们的朋友遍天下”。但真正的好朋友不多。欧美国家因文化、价值观相似，比较团结。打架大家一齐上(清末的八国联军，朝鲜战争中的联合国部队)(“打虎亲兄弟，上陈父子兵”)俄罗斯一直想融入欧洲体系，但一直不被接受，也是文化的影响。,中国现在想明白了,在搞一带一路、东南亚经济一体化等。其本质是将与中国接壤的受中国文化影响较浓的国家联合起来。,.,8,二.组织文化的定义组织文化：又称企业文化、管理文化，是组织发展过程中形成的价值观和行为准则。组织文化看不见、摸不着，但又实际存在于组织的每个角落，隐藏于组织细节和制度中。组织文化是组织的灵魂，是组织的核心竞争力。,任何组织，不管是大是小，是强是弱，都有组织文化，只是组织文化有的清晰、成体系，有的模糊、分散。,.,9,组织文化的三个层次,物质文化,制度文化,价值观文化,.,10,三.组织文化的重要性：,这种思想在现实中根深蒂固,一个组织的兴衰往往和组织的领导人有直接关系。市长、县长、镇长一换,原来的发展规划全换。国家也类似。泰安的发展思路转了一圈，又回到了20年前胡建学时期的规划。,现象:“组织搞得好不好,关键看领导”;“有一个好厂长就有一个好企业”;“有一个好校长就有一个好学校”等。,一个企业、一个国家不能把“宝”押在一个人身上，要靠个制度、文化、集体来推动大业的前进。,.,11,原因：西方依靠的是科学的管理体系、是全体员工的参与、是一种组织文化，所以走上了“法治”道路；而我国由于历史的影响，常依靠某种机遇、某个精英的领导，因此常受“人治”的影响。本质：是英雄创造历史还是群众创造历史？实践证明：人民群众应该是历史的真正创造者。,西方不同：企业的总经理调走了，企业发生变化的只有一个：总经理面孔变了,其他的一切照旧，即使有变化也只是总经理的个人领导风格有所不同。(总统换了,国家政策基本不变,不会大起大落)这种不变的东西是规则、制度，统称文化。,.,12,美国石油大王老洛克菲勒传给继承人的是人文遗产：“灵魂,品质,信誉,平和,合作,善待,贡献。”他说：“即使把我剥夺到一文不名,扔在沙漠中,只要有一行驼队经过，我就可以重建整个洛克菲勒王国。”美国联邦储备委员会原主席格林斯潘评价说：“这比洛克菲勒家族富可敌国的全部财富还要宝贵。”这就是企业文化的力量。,.,13,中国唯一进入世界五百强的海尔,特别注重企业文化的建设;拍摄了电视连续剧海尔兄弟等。,中国企业为什么做不大？一是主要靠政府捆绑,二是企业文化未形成。,2,.,14,有技术没文化是中国企业打不过外国品牌的根本原因。爱因斯坦认为:“想象力比知识更重要,因为知识是有限的，而想象力概括世界上的一切,推动着进步,并且是知识进化的源泉。”(中国学生在美国)有人认为中文专业就是背文章。,小孩子学钢琴,美国人注重想象力,日本人注重综合能力,中国人注重技能,为了考级。想象力是领导能力,综合能力是管理能力,技能是操作能力。中国人学钢琴，学到的是技术,没有学到音乐,更没有学到“文化”。所以在未来世界,美国人当领导,日本人搞管理,中国人打工。同样是学钢琴,理念不同,未来的地位不同。(乐感),.,15,四.组织文化的构成：组织环境组织愿景（升华）组织标志（外化）价值观（核心）习俗仪式规章制度（具体化）,.,16,组织环境：既包括组织内部环境，也包括组织所处的极为广阔的社会和业务环境。包括建筑物、技术、市场、顾客、竞争者等。,五.组织文化的构成,组织愿景：任何组织，光有物质的激励还不行，还要有精神的激励，即组织的奋斗目标。中国革命：三十亩地一头牛，老婆孩子热炕头；打土豪分田地，翻身解放做主人；实现共产主义。水浒的“替天行道”。,.,17,组织标志(外化)：是组织价值观的化身，是人们公认的组织形象，是组织文化的支柱和希望。,四.组织文化的构成,.,18,价值观(核心)：是一个组织的基本概念和信仰，是组织文化的核心和基石。一个组织的价值观越鲜明、信念越强烈，就越能吸引组织业中每个人的注意力，使大家的力量都集中到组织目标上来。作用：引导方向、指导决策、激励斗志。我国企业的价值观：普遍封建、落后、缺乏信誉，家族化管理、任人唯亲，对员工缺乏关爱。习俗仪式:是组织日常活动中经常出现、积久而成、人人知晓而又没有明文规定的东西，它是有形地表现出来、程式化并显示内聚力的文化因素。（它体现的是企业价值观）,四.组织文化的构成,.,19,规章制度(具体化):是组织文化的具体化。俗话“没有规矩,不成方圆”。,某办公大楼的落地门窗，非常气派，窗明几净。可是，由于玻璃过于透明，许多客人因不留意，头撞在高大玻璃大门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。是不是这些客人太不注意呢？,不是！真正的问题不在撞玻璃门的客人，而在设计者。如果不同的人在同一个地方犯同样的错误，那就证明这个地方确实存在缺陷，应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑犯错误的人。后来，在这扇门上贴上一根横标志线，从此再没有客人撞到玻璃门了。,四.组织文化的构成,.,20,最“人道”的船主澳大利亚从前只有土著人,后来英国把本国犯人运来,这些犯人世代繁衍,就形成了今天的澳大利亚。运送犯人的都是些私人船主，一开始，政府按犯人的上船人数付费,结果，船主为了牟取暴利，想尽办法虐待犯人，克扣犯人食物，甚至把犯人活活扔下海，犯人的死亡率高达94%;后来政府改变了付款规则，按照活着到达目的地的人数付费，于是船主们对犯人是锇了给饭吃，渴了给水喝，甚至还聘请了随船医生，死亡率最低时仅1%。,四.组织文化的构成,.,21,五.组织文化建设中的注意事项：人管人，不如制度管人制度到位，责任到人违反制度必受惩罚制度无情，人要有情防止“能者多劳”防止“破窗效应”防止“青蛙效应”建立掌权者的利益制约机制,.,22,人管人,不如制度管人。人治法治,五.组织文化建设中的注意事项,.,23,道理:人都有私心,我们不能一味指责有人见利忘义,更不能要求人人都大公无私、高风亮节,而要从根源上防止自私行为,就要用制度、法律来约束。,制度一改,奇迹就发生了二战中,美国空军降落伞的合格率为99.9%，但军方要求为100%，一直未达到。这意味着每一千个伞兵中，会有一个人因降落伞不合格而送命。后来，军方改变了产品质量的检查方法，决定从交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上，亲自从飞机上跳下。该方案实施后，不合格率立即变成了零。,五.组织文化建设中的注意事项,.,24,制度到位，责任到人。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿、扯皮现象。责任不清，相当于大家都没有责任；大家都有责任，等于大家都没有责任。(“三个和尚”故事),20世纪末，武汉市中心六层的景明大楼收到一封英国信函。写信的是1917年该楼的设计单位一家英国建筑事物所。它在信中表示：当年设计的安全年限为80年,现已到期,敬请注意该楼的安全。这个设计单位远在万里之外，又是80年前设计的楼房，而设计者也早已去世，该建筑事务所居然还惦念着80年前交工的大楼的安危,五.组织文化建设中的注意事项,.,25,制度不到位,责任不清。各行其是,只顾眼前,不长远,不全面,不系统考虑。青岛的排水工程;南京的明长城。,.,26,违反制度必受惩罚。奖惩必须严明。(合情不合理,合理不合情),在哈佛大学有一座哈佛楼，里面珍藏着一位哈佛牧师的250本书,是该校的珍品。校方明确规定学生可在馆内阅读,但不得带出馆外。后来发生了一场意外,大火烧了哈佛楼,里面的书无一幸存。但让人感到幸运的是之前有一位同学带了一本牧师的书出馆，这个学生经过再三思考后决定把这本书还给校方，校长非常感谢他。但是后来校方还是把这个学生开除了。因为这个学生把哈佛牧师的书带出了哈佛楼,违反了校规。这个就是制度,每个人都要严格遵守,违反规则的人必会受到惩罚。,五.组织文化建设中的注意事项,.,27,制度无情，人要有情。,制度无情：“令出必行,慈不掌兵”左传:孙武见吴王阖闾，吴王让他训练姬妃宫女，以观其带兵打仗的本领，开始乱轰轰的；后来杀了两名不听指挥的皇帝宠妃后，纪委严整，训练不素。评论：制度无情会得罪一些高层人士，导致自己职位不保；但如果你的政策推行不下去，前途同样渺茫。,人要有情：某员工因妻子去世、一个孩子跌断腿、另一孩子无人照料而醉酒误事，被单位开除。领导了解真相后，亲自送去钱款，并介绍他到别人公司工作。,管理是对事不对人，对事无情，对人有情；制度是刚性的，管理者是柔性的；制度是木板，管理者是填补木板的胶。(制度是死的，要活用；“外圆内方”)制度、法规要让人怕,领导要让人爱。,五.组织文化建设中的注意事项,.,28,防止“能者多劳”。本质：奖懒罚勤。结果：大家都变成庸人。防止“破窗效应”。如果有人打坏了一个建筑物的窗户，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。启示：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”,防微杜渐，防止事态扩大化。有时小题大做地处理也是非常必要的。“千里之堤，溃于蚁穴。”运用：对物：要迅速将有污垢或受损的公共设施回复原貌，从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒适有序的氛围；对人：要立即批评或惩罚违规员工，从而使其他员工不敢违犯规章制度。,五.组织文化建设中的注意事项,.,29,防止“青蛙效应”。,俗话说：“没有远虑，必有近忧。”孟子：“生于忧患，而死于安乐也。”启示：要居安思危，具有忧患意识。,五.组织文化建设中的注意事项,.,30,梅花鹿与狼的共生状态美国阿拉斯加州的梅花鹿，因浑身上下都是宝而倍受美国人喜爱。然而，梅花鹿的天敌是狼,每年被狼咬死的梅花鹿不在少数。美国人心疼死了，于是,美国人想出了一个“高招”，把梅花鹿生长区的狼统统消灭掉。梅花鹿没了天敌，但梅花鹿的死亡率却更高了。为什么会这样呢？过去有狼的时候,梅花鹿为了逃命，拼命奔跑，是被迫“锻炼身体”,死亡的是体质弱、有传染病、跑不快的,体现的是“优者生存”。狼是梅花鹿优胜劣汰、优生优育的执行者。现在狼没有了,鹿饱食终日无所事事，体质逐渐下降,传染病还迅速蔓延。非但不能优生优育,死亡率却更高了。怎么办？美国人只得“引狼入室”,恢复“物竞天择,适者生存”的自然法则。看来,梅花鹿要想长得好,还真离不开狼的威胁呀！,五.组织文化建设中的注意事项,.,31,分粥理论五人被带到某荒岛上,每天只给一锅粥,要求他们合理分粥,并且要公平,不能产生矛盾,出现了五种分法:由一个人负责分配。但这个人总是给自己多分一些;于是换了一个人,结果仍解决不了问题。轮流主持分配。但每个人都在自己主持分粥的那一天吃得最多。选举一位品德高尚的人分配。寄希望于“圣人”的风险太大,一旦这个人堕落腐败,后果不堪设想。选举一个监督委员会监督分配。公平基本做到了,但由于监督委员会常提出多种议案，致分配方案定好了,粥却凉了。这种监督成本太高。每个人轮流分配,但分配人要最后一个领取。令人惊喜的是，每个人的粥都一样多了。启示：绝对权利导致绝对腐败,过度监管又会使成本太高;因此,管理的根本是建立掌权者的利益制约机制。,建立掌权者的利益制约机制,五.组织文化建设中的注意事项,.,32,六.海尔企业文化,产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机等领域,形成46个系列8600多个品种的多元化产品群,是我国唯一进入世界五百强的企业。,.,33,海尔的前身是“青岛电冰箱厂”。1984年,因经营不善面临倒闭。此时,张瑞敏接手。迎接张瑞敏的是堆积如山的管理问题,工人8点上班9点就走人,10点人几乎都走光了;而厂区的烂泥路,下雨时要用绳子绑在鞋上,不然鞋就会陷入烂泥中；车间的木头窗框被员工砸下来烤火取暖了;玻璃破了没钱装,就挂一块塑料布；偷拿工厂东西的现象很多，甚至有工人在车间大小便在这种情况下,他订了个“13条制度”，其中就有:“不准在车间大小便,不准偷拿工厂物资”。,六.海尔企业文化,.,34,海尔价值观：1.人才观：人人是人才,赛马不相马。人力资源管理20字方针：在位要受控，升迁靠竞争，（凭能力吃饭）届满要轮岗，（新鲜感；新官上任三把火）末位要淘汰。（危机意识）2.管理观：日事日毕,日清日高OEC管理法。,六.海尔企业文化,.,35,3.质量观：有缺陷的产品就是废品。砸毁76台缺陷冰箱，敲响了员工质量意识的警钟。,哈佛大学教授罗伯特：对企业产品来说，50年前是价格竞争，现在是质量竞争，未来是设计的竞争。海尔产品不降价。(打价值战,不打价格战),六.海尔企业文化,.,36,做耐克鞋为什么却挣不到钱？国内有个鞋厂接受耐克的订货。耐克每双鞋收购价为13美元,可拿到美国卖到100美元。如果国内这个厂想提高每双鞋的收购价，随时耐克都会把你甩开，到东南亚的鞋厂去订货。耐克大赚差价，靠得是品牌。而品牌的强势所在，就是因为耐克名声在外，因而可以没有自己的一个车间，却坐拥利润。（戴尔、苹果电脑）这对海尔很有启发意义。从1998年起，海尔提出的口号是：“科技是脑，网