7第七章 渠道激励

1,第七章渠道激励,2,管理寓言：猎人与狗,3,第一节激励理论概述,一、激励的概念激励，本来是一个心理学概念，它表示某种动机产生的原因。当人的动机系数被激发后，处于一种活跃状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。在管理学中，激励被赋予了新的含义，它指的是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指引行为导向目标。简而言之，激励是将人们的理想转化为具体行为的连接手段，也就是我们平时所说的调动人的积极性。,4,4,二、激励理论,5,（一）内容型激励理论,这类理论从研究激励的起点和基础出发，分析研究人的需要及其结构，以及需要是如何推动行为的。即着重研究激发动机的因素。,主要包括：需要层次理论、双因素理论、成就动机激励理论、ERG理论,6,1.需要层次理论(NeedsHierarchyModel),生理需要,安全需要,归属与爱的需要,尊重需要,自我实现,食物、空气等,人身安全、保障等,爱、友谊,自尊、地位,成长、成就,7,理论观点,（1）人有多种需要，这些需要可分为生理、安全、归属与爱、尊重、自我实现五类。其中前三种需要是低级需要，后两种需要是高级需要。,高级,低级,生理需要,自我实现,尊重,归属与爱,安全,8,（2）按产生和出现的先后，这五种需要由低到高依次排列，在较低层次需要得以相对满足之后，才会出现较高层次的需要,生理需要,安全需要,归属与爱需要,尊重需要,自我实现需要,9,（3）在某一时候，可能有几种需要并存的现象，但是只有一种需要处于主导地位（4）已经相对满足的需要不再是行动的推动力（5）五种需要既有意识的，也有无意识的，但总体上是无意识的,10,理论评价,最早对人的需要进行具体研究，直观性、简易型，易于理解具有机械主义色彩，忽视人的主观能动性,11,对于管理的启示,掌握员工的需要层次，满足员工不同层次的需要了解员工的需要差异，满足不同员工的需要把握员工的优势需要，实施最大限度的激励,12,需要层次与相应的激励因素、组织措施,一般激励因素需要层次组织措施,13,思考：,小张是一家软件公司的销售经理，能力强，热爱工作，成绩显著。今年他升任上海总公司的销售经理，薪水也增加了，但是，近期他不但没有工作热情，甚至还有辞职的念头。为什么升职、加薪反而要辞职呢?经了解，原来引起小张不满的原因来自他的上司。他的上司对小张到上海工作颇不放心，担心他做不好，总是安排一些很简单的工作，并且在小张工作时也经常干预。小张工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，他非常不习惯，并逐渐产生不满情绪。问题出在哪里？如果你是上司，你会怎么做？,14,赫兹伯格的双因素论,激励理论-保健因素理论。是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的，又称双因素理论。,15,保健因素,保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。,16,激励因素,那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素。包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。,17,按照赫茨伯格的观点，管理者应该认识到保健因素是必需的，不过它不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。,18,赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。,19,戴维麦克利兰的成就需要理论,成就需要理论也称激励需要理论，是20世纪50年代初期，美国哈佛大学的心理学家戴维麦克利兰（DavidC.McClelland）集中研究了人在生理和安全需要得到满足后的需要状况，特别对人的成就需要进行了大量的研究，从而提出了一种新的内容型激励理论成就需要激励理论。戴维麦克利兰把人的高级需要分为三类，即权力、交往和成就需要。,20,成就需要激励理论的主要特点是：它更侧重于对高层次管理中被管理者的研究。,21,麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权力需要和合群需要是人的最主要的三种需要。成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。该理论将成就需要定义为：根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。,22,该理论认为，有成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求，同样，他们也担心失败，他们乐意甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标，他们敢于冒风险，又能以现实的态度对付冒险，绝不以迷信和侥幸心理对付未来，而是对问题善于分析和估计。他们愿意承担所作工作的个人责任，但对所从事的工作情况希望得到明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间的工作，即使真出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。成就需要强烈的人事业心强，喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境。在管理中，只要对他提供合适的环境，它就会充分发挥发挥自己的能力。权利需要较强的人有责任感，愿意承担需要的竞争，并且能够取得较高的社会地位的工作，喜欢追求和影响别人。,23,该理论还认为，具有归属和社交需要的人，通常从友爱、情谊、人际之间的社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。他们喜欢保持一种融洽的社会关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。合群需要是人们追求他人的接纳和友谊的欲望。合群需要欲望强烈的人渴望获得他人赞同，高度服从群体规范，忠实可靠。,24,.奥尔德弗的ERG理论,“ERG”理论是“生存相互关系成长需要”理论的简称。奥德弗认为，职工的需要有三类：生存的需要（Existenceneeds）相互关系需要（Relatednessneeds）成长发展需要（Growthneeds）。,25,主要观点,在同一层次上，少量需要满足后，会产生更强烈的需要；（“愿望加强”律）较低层次需要满足得越充分，对较高层次的需要越强烈；（“满足前进”律）较高层次需要满足得越少，低层次需要则更加强烈；（“受挫回归”律）一个人可以同时有一个以上需要,26,ERG与需要层次论的比较,成长需要,关系需要,生存需要,27,(1)需要层次理论基于“满足一前进”的逻辑；ERG理论不仅是“满足一前进”，还包括“受挫一倒退”。(2)ERG理论不认为激发高层次需要一定要先满足低层次需要。(3)ERG理论不认为“剥夺”是激发需要的惟一手段。个人成长需要相对满足后，可能会更增加其强烈的程度。(4)需要层次理论认为在某一时期，个体可同时拥有几种需要，但只有一种需要表现出主导优势；ERG理论则认为个体可同时拥有几种需要，且不一定表现出强度上的差别。,ERG理论与需要层次理论比较,28,内容型激励理论的启发,满足需要是调动员工积极性的前提分析和研究人的需要，预测、引导和控制人的行为遵循一定的原则，通过多种途径满足员工需要,29,小结,内容型激励理论着重研究激发动机的因素管理者应分析和研究员工的需要，通过多种途径满足员工需要,30,（二）过程型激励理论,过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、海德的“归因理论”和亚当斯的“公平理论”等。,31,1弗鲁姆的期望理论,期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-手段-期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆（VictorHVroom）于1964年在工作与激励中提出来的激励理论。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。,32,对期望公式的理解,弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为：M=VE激励力（工作动力）=期望值（工作信心）效价(工作态度)。,33,效价，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。效价受个人价值取向、主观态度、优势需要及个性特征的影响。,34,期望值，是人们判断自己达到某种目标或满足需要的可能性的主观概率。对于目标的期望值怎样才算适合？有人把它形容为摘苹果,35,弗鲁姆认为，期望的东西不等于现实，期望与现实之间一般有三种可能性，即：期望小于现实，期望大于现实，期望等于现实。这三种情况对人的积极性的影响是不同的。（1）期望小于现实在正强化的情况下，当现实大于期望值的时候，有助于提高人们的积极性，在这种情况下，能够增强信心，增加激发力量。而在负强化的情况下，期望值小于现实，就会使人感到失望，因而产生消极情绪。（2）期望大于现实在正强化的情况下，便会产生挫折感，对激发力量产生削弱作用。如果在负强化的情况下，期望值大于现实，则会有利于调动人们的积极性。（3）期望等于现实一般有助于提高人的积极性。如果从此以后，没有继续给以激励，积极性则只能维持在期望值的水平上。,36,效价与期望值的关系,在实际生活中,每个目标的效价与期望常呈现负相关。,37,2海德的归因理论,归因理论最初是由F.海德（F.Heider,1958）在人际关系心理中提出来的，他指出人的行为的原因可分为内部原因和外部原因。内部原因是指存在于行为者本身的因素，如需要、情绪、兴趣、态度、信念、努力程度等等；外部原因是指行为者周围环境中的因素，如，他人的期望、奖励、惩罚、指示、命令，天气的好坏、工作的难易程度等等。海德关于环境与个人、外因与内因的归因理论成为后来归因研究的基础。,38,3亚当斯的公平理论,公平理论（EquityTheory)是由美国学者亚当斯（J.S.Adams）在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上，于20世纪60年代提出的一种激励理论。,该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。,39,他认为，只有公平的报酬，才能使员工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，员工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使员工心理上紧张不安。,40,感觉不公平的后果：,（1）改变付出（2）改变结果（3）歪曲对自己的认知（4）歪曲对他人的认知（5）另选比较对象（6）离开原有环境,41,小结,1、过程型激励理论研究从行为动机到行为的产生、发展这一过程的心理活动规律，阐明如何通过心理激励使人的行为维持在一个较高的水平。2、该理论为我们进行有效的激励提供了指导，比如:了解员工公平感；建立赏罚分明制度，合理的绩效评价体系；量化管理、增加透明度等,42,（三）行为修正型激励理论,行为修正型激励理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为)。主要包括：强化理论和挫折理论等。,43,1强化理论,强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。,44,强化的分类,根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。,45,2挫折理论,挫折理论是由美国的亚当斯提出的。挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。,46,（1）挫折和挫折感,挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生的情绪状态。挫折理论重视的不是挫折而是挫折感。挫折具有两重性。,47,（2）引起挫折的原因,主观原因主要是个人因素，如目标过高、身体素质不佳、个人能力有限、认识事物有偏差、性格缺陷、个人动机冲突等；客观原因主要是社会因素，如企业组织管理方式引起的冲突、人际关系不协调、工作条件不良、工作安排不当等。此外还受自然环境和物质环境等影响。归根结底，挫折的形成是由于人的认知与外界刺激因素相互作用失调所致。,48,（3）挫折容忍力,所谓挫折容忍力，是指人受到挫折时免于行为失常的能力，也就是经得起挫折的能力，它在一定程度上反应了人对环境的适应能力。不同的人，对挫折的容忍力不同对于同一个人来说，对不同的挫折，其容忍力也不相同,49,49,（4）受到挫折后的表现（心理自卫）,心理防御机制图,50,（5）在管理中的应用,帮助员工正确认知和适应挫折情境改变工作环境心理保健、咨询,51,第二节渠道激励定义及分类,引导案例：三星笔记本电脑渠道拓展激励计划思考题：1生产企业如何调动中间商的销售积极性？2中间商对生产企业有哪些期望和要求？,52,1三星笔记本电脑渠道架构三星笔记本电脑自从2004年开始实行了区域代理商制，即一个区域或一个省份由一到两家代理商代理全系列的三星笔记本电脑，在相应的区域内进行销售。而北京、上海、广州、成都、沈阳全国5个分公司分别对自己所属区域内的代理商进行支持与管理，三星笔记本电脑中国总部则负责总体指导。三星笔记本电脑目前全国共有36家代理商。2渠道拓展激励计划渠道拓展激励计划（ChannelDevelopmentProgramPlan，CDPPlan），是指（中国）三星电子笔记本电脑事业部为了鼓励代理商提高自身的渠道广度和深度，同时鼓励代理商积极拓展二级渠道和地市级渠道所实施的引导和奖励措施。该计划具体内容是：在2005年三星笔记本共投资100万美金；2006年还将继续加大支持力度，预计投入500万至800万美金，支持三星代理商。具体措施包括以下几个层面。,53,（1）在原有渠道维护方面对各级代理商进行台阶式奖励，通过考核，分阶段、分层次地把丰厚的奖金奖励给优秀的经销商；同时还将实行周密的价格保障体系，稳定价格，免除经销商的后顾之忧。（2）在新渠道开拓方面三星笔记本鼓励各区域代理商吸收新代理商，并向三、四级区域市场拓展；同时鼓励并协助组建代理商联盟；并向大型连锁商场开拓。具体实施措施分述如下。1）店面建设。为了加强对零售终端的管理，激励销售并提高三星笔记本的品牌形象、凝聚力，三星笔记本电脑将指导并协助IT卖场金牌店建设，提供各种终端支持、奖励及相关管理政策；同时吸收小代理商单店加入，施行更有利于促进销售的产品策略和市场推广策略。此外，对于三星笔记本形象店的建设（如装修等方面）也将提供资金上的帮助。,54,2）举办活动。三星笔记本定期举办渠道代理商会；组建三星俱乐部；对行业用户和高端用户群进行有针对性的展示；对广大终端消费者也将进行IT卖场路演等活动。3）加强终端。在终端卖场方面，三星笔记本将对终端销售员进行销售奖励；同时进行奖励；对于促销活动的促销员给予补贴和奖励；同时设立促销专员，完善促销活动。4）加大培训。针对各级经销商和代理商，同时针对各店面的销售人员和促销人员，三星笔记本都将进行大力度的产品培训和销售技巧培训，并建立良好的培训体系。5）行业拓展。三星笔记本电脑成立行业大客户部（B2B部门）；鼓励并吸收行业代理商；同时为了避免相互冲突，行业市场和个人市场实行不同的产品和渠道策略，最大限度地保证代理商的权益。6）渠道监督。对于窜货等现象的规避，三星笔记本电脑对代理商给予了充分的信任，主要通过督导管理和定期调查进行监督。,55,一、渠道激励定义,渠道激励是指渠道管理者通过强化渠道成员的需要或影响渠道成员的行为增强渠道成员间的合作精神，提升其工作积极性与经营效率的行为。,56,渠道激励示意图,57,二、渠道激励分类,58,（一）目标激励,厂家每年都会给分销渠道成员制定（或协商制定）一个年度目标，包括销量目标、费用目标、市场占有目标等，完成目标的分销商将会获得相应的利益、地位以及渠道权力。,59,如何制订合理科学的销售目标,60,（二）渠道奖励,1、渠道奖励的前提中间商的需要一般来说，他们希望得到畅销的产品、优惠的价格、能发挥自己特长的销售区域、及时地供货、优越的付款条件、丰厚的利润回报、先期铺货的优惠、媒体支持、各种市场补贴、场技能技巧的培训等等。同时，他们还想获得企业政策性的倾斜，希望企业能够给予更多的优惠。在市场竞争日趋激烈的今天，他们希望通过销售努力获得在某一区域中的网络优势、销售优势，树立自己在市场中的权威地位。,61,2、渠道奖励的方式,62,（1）返利,返利是一种商业行为，是指厂家或供货商为了刺激销售，提高经销商（或代理商）的销售积极性而采取的一种正常商业操作模式。一般是要求经销商或代理商在一定市场、一定时间范围内达到指定的销售额的基础上给予多少个百分点的奖励，所以称为返点或返利。,63,返利目的,提升整体销量,完善市场,加速回款,扩大提货量,阶段性目标达成,品牌推广,64,返利的分类,按返利兑现时间,按返利兑现方式,1）及时返利；2）月度返利；3）季度返利；4）年度返利,1）明返2）暗返,按返利的金钱财务关系1）货物返利2）现金返利3）现金货物结合,按返利的依据1）过程返利；2）销量返利,65,过程返利：如铺市陈列奖、渠道维护奖、价格信誉奖、合理库存奖、经销商协作奖等。销量返利：如某企业为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，比如，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万和冲刺任务300万元，返利比例分别为1%、3%和5%，相对应的返利金额分别为2万、7.5万和15万元。销量返利一般分为月返、季返和年返三种。,66,飞利浦彩电某年对国内经销商的返利政策：,月度返利：经销商月拿货100万以上，返点1%季度返利：经销商季度拿货500万以上，返点0.5%年度返利：年度拿货1500万，再返点0.5%一般经销商（或者代理商）要缴纳保证金，如果完不成任务，比如任务是1000万/年，每少完成任务50万，则扣减1万保证金。,67,百事可乐公司,将返利分为四个部分：年扣、季度奖励、年度奖励和下年度支持奖励。除年扣为“明返”（在合同上明确规定为1%）外，其余三项均为“暗返”，即事先没有约定任何执行标准，公司根据季度、年度经营业绩和目标要求决定和发放。,68,返利内容,产品返利：返利=销量*a物流配送补助：鼓励经销商承担物流配送职能终端销售补助：针对进场费、陈列费等终端销售费用的补贴人员费用补贴：对经销商所核定的人员编制的工资支持地区差别补偿：对市场基础差的经销商补贴经销商团队福利：经销商行会、团队或互利会专销或专营奖励：经销商在合同期内，专门销售本企业的产品，不销售任何其他竞争企业的产品,69,返利的力度,日本夏普音响的返利政策是（针对专卖加盟商）：1、经销商首次拿货10万，当即返利5%用于广告、促销费用，以后每满10万，即返利5%2、年度拿货达到100万，则再返利8%,70,小资料：百事可乐对返利政策的规定,百事可乐公司对返利政策的规定细分为5个部分：年折扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年折扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励均为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。1）季度奖励在每一季度结束后的两个月内，按一定的进货比例以产品形式给予。这既是对经销商上季度工作的肯定，也是对下季度销售工作的支持，这样就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对合作的情况进行反省和总结，以便相互沟通，共同研究市场情况。同时百事可乐公司在每季度末还派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强了相互之间的信任。,71,2）年终回扣和年度奖励是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年终回扣和年度奖励在次年的第一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。3）专卖奖励是经销商在合同期内，专卖某品牌系列产品，在合同期结束后，厂方根据经销商的销量、市场占有情况以及与厂家合作情况给予的奖励。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定。4）下年度支持奖励是对当年完成销量目标，继续和制造商合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持。此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，在第二季度的第一个月以产品形式给予。,72,因为以上奖励政策事前的“杀价”空间太小，经销商如果低价抛售造成了损失和风险，厂家是不会考虑的。百事可乐公司在合同上就规定每季度对经销商进行一些项目考评：如实际销售量、区域销售市场的占有率、是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定、是否执行厂家的销售政策及策略等。此外，为防止销售部门弄虚作假，公司还规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，以确保评分结果的准确性、真实性。,73,（2）渠道促销,渠道促销方案设计：促销目的：销售型促销和市场型促销促销内容：赠品、数量折扣、累计奖励、刮奖等促销时间：根据行业规律促销力度：引起分销商的兴趣；促销结束后分销商的态度；是否会引起窜货；成本的承受能力以及产品的利润水平促销活动的管理：从提交方案到审批、实施、考评、总结，都应严格按照程序执行,74,小案例可口可乐与百事可乐的渠道促销,可口可乐公司A地区针对餐饮渠道设计了“累计积分送杯”的活动，规则是：酒楼累计一个月内进货15箱送可口可乐杯4个，餐牌2个；20箱送可口可乐杯8个，餐牌6个，依此类推；百事可乐公司A地区针对餐饮渠道设计了“瓶盖或拉环换礼品”的活动，餐馆老板凭5个瓶盖或拉环就可以找百事的业务员兑换洗衣粉一小包或者其他百事的小礼品你认为哪一种渠道促销策略更加有效？,75,（3）销售竞赛,开展经销商的销售竞赛的好处激情关心凝聚力团队合作达到目标,76,案例分析A药企对经销商的返利政策,思考题：1、A药企的返利政策体现了哪些返利目的？2、A药企的返利政策体现了哪些哪种返利分类？3、A药企的返利政策体现了哪些返利内容？,77,一、销售进度返利政策：1、只要经销商在每个季度完成了当年度销售任务总量的25%，即可享受该项政策；2、进度返利不同品种按不同比例执行，“仲景胃灵丸”、“宝宝一贴灵”、“珍菊降压片”的进度返利点数分别为1.5%、1%、0.5%；3、进度返利在下一季度的第一个月末兑现，返利采用安排经销商销售人员外出观光旅游等形式给予；二、年度总量返利政策：1、经销商在完成当年各自的年度销售任务总量之后，不论经销商规模大小，按统一标准享受返利：“仲景胃灵丸”按照2%、“宝宝一贴灵”按照1.5%、“珍菊降压片”按照1%的标准；2、返利由A药企在第二个销售年度的第一个月末以现金的形式向经销商支付；三、及时回款返利政策：1、每批及时结清货款的经销商，按月享受当月回款总额0.5%的及时回款返利；连续180天无应收帐款的经销商，享受180天回款总额1%的回款返利；全年无应收帐款的经销商，除以上两项之外，另外享受年度销售总量0.5%的回款返利；2、以上返利为累加返利，经销商可重复享受；但如出现一次拖欠货款行为即取消所有回款返利；3、返利金额作为组织经销商参加高级学习培训班的费用投入；,78,四、产品专卖返利政策：1、在同类产品中（如上海雷允上的“珍菊降压片”、湖北大华的“宝宝一穿灵”、深圳中联的“仲景胃灵片”），如果经销商自愿只销售A药企的三个对应产品，即可享受该项返利政策；2、返利在第二个销售年度以进货价格折扣形式兑现；经销商中途经营其他同类产品，该返利项目自动取消；3、专卖返利的标准：“仲景胃灵丸”1.5%；“宝宝一贴灵”1%；“珍菊降压片”0.5%；五、新产品推广返利政策：1、如A药企有其他新品种上市，配合密切的经销商（按要求积极组织召开新产品上市推广会、快速进行铺货、开展终端促销维护工作），除了享受以上四项常规返利之外，额外享受新产品销售额3%的返利；2、新产品推广返利在年终结算，在第二个销售年度第一个月末以等价值的货车、电脑等实物形式返还；六、返利执行说明：以上返利政策为累计返利，达到各个项目的标准即可享受；一旦经销商有破坏价格、跨区销售之行为，所有返利则自动取消。,79,（三）工作设计,这是比较高级的激励模式。工作设计的原义是指把“合适的人放到合适的位置，使他们开心，使他们能够发挥自己的才能”。这一思想用在渠道领域，则是指厂家合理划分渠道成员之经营区域（或渠道领域），授予独家（或特约）经营权，合理分配经营产品之品类，恰当树立和定位各渠道成员的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴关系，实现共进双赢。,80,案例：东北冷饮行业渠道激励手段,新品推广坎级奖励制。一次性进货1000件，赠送100件市场旺销产品，达到2000件，赠送300件、达到3000件，赠送500件，新品包销制区域内评估优秀客户进行新品推广的包销，既增加优秀客户的利润点，调动其经销和推广热情，同时也刺激其它客户，提高自身的运作水平，争取下次新品推广的包销权。按品项进行的包销，也一定程度上抵制了同区域的客户在竞争上的争相低价倾销，扰乱整个区域价格体系的行为。,81,新品分销坎级奖励制。如新品销售累计达到10万元30万，进行3个点的奖励，直接计入下次进货的货款折扣或奖励同等价值的新品，达不到