战略采购、降低成本与谈判技巧.ppt

1,战略采购、降低成本与谈判技巧,讲师：翟光明2010年8月17-18日,2,第一部分战略采购与采购功能定位,3,一、目前生产企业采购业务面临的十大挑战,全球金融危机，企业产品销售不畅、市场和价格竞争空前激烈，部分外向型企业面临生存危机。部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。技术更新快，库存风险大，控制难度高。进口长周期、国产化质量不理想。市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。降低采购和物流成本已成为企业获得第三利润的源泉。流程不够合理和操作不够规范、跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。没有成熟或有理论基础的物流相关算法，缺乏有效统一的物流评估体系。,4,二、全球金融危机给企业采购带来难得的机遇,1、全球金融危机，导致能源和原材料价格大幅下降，从卖方市场向买方市场转化。2、扩大销售，加快资金周转是上游供应商面临的首要问题。3、原材料和能源价格下降，使供应商产品成本明显降低，物料降价成为必然趋势。4、打破垄断，获得长期优质资源。5、整合供应商资源、改变供货模式和游戏规测。6、强化供应商管理，提高供应商服务水平。7、解决供应商长期存在而得不到解决的问题,5,三、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应,假设某公司每销售$100元，材料成本占$50元，而利润是$10元。采购成本节省2%，可以增加销售额10%一样，能达到增加利润10%目的。,直接材料$55其他费用$44利润$11销售额$110,$,降低采购成本对利润之贡献,直接材料$49其他费用$40利润$11销售额$100,直接材料$50其他费用$40利润$10销售额$100,降低成本2%,成本,6,四、必须从战略上处理采购跨部门协作,1、传统采购管理观念的4大误区,第一大误区：采购部门是花钱的部门第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格第三大误区：采购部门是执行部门第四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来,现代采购管理观念的4大创新,第一大创新：采购是增加利润的途径第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购成本第三大误区：采购部门是参与决策部门第四大误区：对待供应商的态度是：整合供应商资源，实现双赢,7,销售,采购,项目采购计划,设计,跨部门关系管理,要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的,采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键,质量,项目实施计划,项目实施,质量控制,同步采购,供应商早期介入,同步开发与供货,客户,生产,客户关系管理CRM,2、供应商管理与跨部门协作,8,制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题,9,（1）跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。,任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！,10,需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。产品编码不规范，质量标准描述不明确。采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定供应商考核有制度但执行力不够。采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。,（2）跨部门协作不良带来的问题,11,采购部门工作重心定位不当采购工作很忙，采购部的人手总是不够采购人员对于采购需求习惯于被动接受，缺少主动参与“采购人员千辛万苦的努力，不如技术人员动一动笔，降低成本谈何容易。”又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力采购工作缺乏科学的绩效考核,（1）采购部门定位不当采购充当灭火队,四、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题,1机构设置与采购功能定位,12,（2）采购功能与职责演进过程,供应管理,采购管理,资源管理,战略意义,商务与物流功能分离,80年代,90年代,21世纪,供应商开发采购与订单业务物料计划仓储管理,供应开发资源组织采购与订单业务,供应商开发与供应链管理供应商过程控制资源组织,13,（3）传统采购与物流组织机构框架利弊分析,1）商、物合一的采购组织机构框架,副经理,供应部经理,市场部经理,制造部经理,质保部经理,物料供应计划,物料仓储管理,生产计划,制造车间,外购,外协,成品仓库,采购,利弊：有利确保供应不利库存控制不利供应管理不利与生产协调,14,2）商、物流分离的采购组织机构框架,副总经理,采购部经理,生产与物料控制部经理PMC,市场部经理,生产部经理,质保部经理,生产计划,物料供应计划,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,计划,资源管理,物流,利弊：有利供应商开发有利生产与物流协调不利与采购规范和供应商开发与管理,物料仓库,订单业务,跟催业务,进货,关务,供应商开发,供应商管理与评估,运输与配送,15,副总经理,供应商开发部经理,生产与物料控制部经理PMC,市场部经理,生产部经理,质保部经理,生产计划,物料供应计划,质量组,技术组,生产车间,生产车间,生产车间,计划,资源管理,3）商务型的采购组织机构框架,订单业务,跟催业务,进货,利弊：有利供应商开发有利供应商持续改善和过程控制有利采购规范和风险控制,成品仓库,物流,物料仓库,关务,运输与配送,16,采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物流中心执行。计划部门的订单员根据物料计划下订单，并催货（新产品除外）。计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。整合供应商供应物流资源，推行VMI，降低供应链中的成本将质量检验前推,（4）采购与物流分离的构架下的物流运作,17,上海大众汽车物流程序,销售部,生产计划与控制科1）生产计划2）零件明细表,配套计划科根据1）2）5）6）制定4）配套计划,物料仓库根据4）5）的交货单位、时间和数量对物料进行审核。,待检,国内配套厂,分类储存,采购部5）框架协议,根据1）2）及车间领料单送货,不合格隔离,不合格,合格,生产车间根据1）2），限额供料或送工位工废料经质保部确认，报废隔离，办理补领手续。,订单,财务科核算成本办理付款,银行,不符合,符合,废品、废料,质保部、财务科处理索赔,1）2）,7）,5）,1）2）,4）5）,送货,6）,7,MRP,5）,18,：,对内需求协调功能,前期参与客户需求分析推进标准化，优化产品结构参与价值工程分析，不断降低采购成本规范请购、采购、供应、验收业务运作,（1）采购（Purchasing)的定义,2、强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。,Sourcing（供应商开发）,必须解决两大问题,19,供应商开发、评估与过程管理新品引进与招商询价、议价与签约资源市场动态、预测与采购决策全球联合采购、委托代理采购、招标采购运作提升采购谈判能力供应链建设和优化。,对外商务功能,20,Buyer购买,制定采购计划搞好库存分析与控制根据销售需求下定单与催货衔接到货事宜处理退换货业务搞好采购核销业务,21,定义战略采购是一个降低外购原材料、产品和服务的总体成本，同时保证满足最终用户对于质量、服务和技术要求的严密而系统的程序,减少成本,需求管理,利用购买力,产品/服务规格合理化,合作程序改进,外购,减少品种数实现零件标准化,比较供应商成本构成跟踪供应商成本构成的变动寻找成本更低的供应商,实行集中采购减少供应商数目,定义标准规格简化特殊要求按可制造性和服务性的来设计,实施物料需求与供应信息共享机制检验与物流外包,强化核心业务，实施生产业务外购,3、供应商开发需要建立战略采购思维,22,供应商开发与管理的认知,采购功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供应厂商(Vendors)价格第一(Price)官僚架构(Bureaucracy)敌对关系(AdversarialRelationship)压迫降价(PressureTactics),货源搜寻(Sourcing)顾客需求(CustomerRequirements)外部资源(ExternalResources)利润第一(BottomLineContribution)竞争优势(CompetitiveAdvantage)策略联盟(StrategicAlliance)联合成本管理(JointCostManagement),传统,未来,23,第二部分战略采购分析,24,一、需求分析,1、同质性需求与非同质性需求分析,（1）同质性需求特点：同质性需求具有需求功能通用性和重复性使用的特点，如原材料、能源、通用产品及外购件等。策略：采用统一采购方式，建立一定库存。（2）非同质性需求特点：非同质性需求具有专用性和非通用性的特点，如定制的外协件等策略：推进产品设计标准化，减少零件品种数，采用JIT采购方式。,25,1）统一采购与分散采购的利弊分析,2）如何正确理解统一采购的深刻内涵统一采购=集中谈判、集中进货、集中结算统一采购=集中采购同一种物资统一采购=集中采购同一家供应商的物资统一采购=同供应商统一建立战略合作伙伴关系,利,弊,？,？,2、如何整合资源，建立统一采购平台,26,3、如何提供供应商供货与服务的集成度,CKD（零部件）,SKD（模块化）,SV（采购外包）,27,今年4月18日，环渤海、长三角、珠三角和主要干线开行了“和谐号”国产化动车组。据铁道部相关人士介绍，中国完全掌握了动车组9大关键技术及10项主要配套技术。时速200公里动车组的国产化程度已达到70%以上。取得这些成果，得益于“战略买家”策略，仅第一次动车组招标谈判就为中国节省了90亿元采购成本。其间，由于西门子公司过于自信而失去夺标机会，总裁辞职，在中国谈判团队撤职，第二天股票大跌。“战略买家”压低引进价格据介绍，中国方面在谈判时采用“战略买家”策略，即，先把国内几十家列车生产企业召集在一起，讲明引进动车组技术事关国家和民族利益，明确只由四方股份和长客股份两家与国外厂商谈判，其他企业一概不准与外方接触。在“我们最大的筹码中国铁路独一无二的市场优势”的吸引下，国外厂商不得不降价。“我们最大的筹码是中国铁路独一无二的市场优势。”铁道部副总工程师张曙光说，“十一五期间，中国铁路将建设时速200公里及以上客运专线和城际轨道交通7000公里。而日本近几年在建高铁只有300多公里，世界上高铁营业里程总共也只有6763公里，发达国家铁路市场已接近饱和。国外高速列车巨头不得不同意转让技术。”,中国动车组技术引进谈判揭秘:首次招标节省90亿,案例,28,案例,1、是否掌握了核心技术？中国是否掌握了高速列车的“核心技术”？在这个领域，哪些技术算是核心技术？铁道部副总工程师张曙光说，有9项核心技术，可以概括为五大方面：列车总成、高速转向架、车体、牵引传动控制、制动系统及网络控制。这是广泛征求意见后得出的结论。“和谐号”动车组的核心技术来自阿尔斯通、西门子、川崎重工、庞巴迪等国外企业，现在国内的技术掌握情况如何？张曙光说，经过近3年的消化吸收，我国已完全掌握了动车组9大关键技术及10项主要配套技术。时速200公里动车组的国产化程度已达到70%以上。这个级别的动车组一共采购了160列，其中整车进口只有6列，散件进口国内总装12列，其他142列全部由掌握了国外技术的国内企业制造。,问题,29,2、如何获得核心技术？中方整体战略控制谈判主动高速列车凭什么能够拿到国外的关键技术？铁道部副部长王志国分析，理论上说，巨大的中国市场对任何一个技术拥有者都有着难以抗拒的吸引力，但如果这个市场被分割成小块，不同利益主体分头出击，就会大大降低各自分量，很容易被对手各个击破。鉴于此，铁道部充分运用了“战略买家”的策略。主持整个谈判的张曙光形容这是“用一道大墙把国内所有资源严密地围了起来，只给外方留一个小门”。这样，中方在谈判桌上以二家公司对四家公司，始终牢牢掌握着主动权。,30,过于自信西门子出局中方购买策略让傲慢西门子二次竞标时被迫降价据介绍，2004年，德国西门子公司参加了第一次动车组招标，非常自信地认为中国一定会选择它，因此开出了天价：每列原型车价格3.5亿人民币，技术转让费3.9亿欧元。直到最后一天晚上，西门子仍不肯让步。中方谈判代表说，如果技术转让费不降到1.5亿欧元以下，原型车单车价格不降到2.5亿人民币以下，这次你们肯定出局。西门子的首席谈判代表很傲慢地反问：“可能吗？”那时已是子夜。第二天一开标：阿尔斯通、川崎、庞巴迪获得与中国企业合作的机遇，而西门子出局。随即，西门子股票狂跌，总裁引咎辞职，其中国谈判团队集体撤职。第二年，西门子又来竞标，不仅原型车每列价格降到2.5亿元人民币，还以8000万欧元的低价转让了关键技术。“仅这一个项目，总共60列车，算下来以后，我们节省了大约90亿人民币的采购成本。”张曙光说，“集中力量办大事”的策略，使我国实现了动车组的低成本技术引进，整车采购价格比西班牙低14%，比韩国低20%，比我国台湾地区低40%。,个案,31,1、制造企业推行限额设计的必要性降低采购成本必须从设计开始2、采购如何参与产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示3、如何推进零件标准化降低采购成本与减少呆料的重要途径案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例,32,新项目开发流程,采购部门功能,供应商初选/索取样品,1、材料、备件与器材规格说明或要求2、采购预算,供应商考察、评估和优化,优点,概念形成阶段,项目界定阶段,制定计划阶段,初步研究阶段,项目实施阶段,项目完成阶段,采购部门可以尽早了解新品开发对物料需求，并相应地做反应，这样可以大大缩短新品上市时间（time-to-market)。技术部门可以利用采购经理相关领域的行业知识和对资源可得程度的了解，有利于新品开发的可行性和经济性有利于分供方的优化减少原有串行工作中部门间反复的协调技术与采购相互间可以互相监督,二、采购前期参与产品开发，降低采购成本从设计开始,33,1、限额设计与采购的互动,规格的订定零件的互换性零件的标准化与简化价值分析零件的替代性零件的独特性,1.对品质、安全性与性能采取较严谨的要求标准2.使用理想的材料3.对成本的关心有限4.对材料是否需要时可以取得这回事关心有限5.对参数、规格、外观与公差采取近乎完美的看法6.对产品品质抱持概念抽象的眼光7.选择所需的材料8.关心产品的整体设计,1.对品质、安全性与性能采取最低可以接受的要求标准2.使用适当的材料3.寻求最低的总成本4.最关心材料是否需要时可以取得5.对参数、规格、外观与公差采取较实际与经济性的看法6.对产品品质抱持一般性的眼光7.对材料的成本斤斤计较8.关心及时供货与供货商关系,Purchasing采购,Design研发,关注点,关注点,34,从“价值”的角度来看待采购作业，则首先要关注的基本问题：,有没有需要采购这个项目?（要满足的是什么）采购此项目可能预期得到什么价值或效益？需要的数量是多少?（太多或不足都不好）所需要的品质是什么?（太好或太差都不是）需要的时机?（太早或太晚都不对）有没有替代方案?有没有另一个供应来源?是否可换另一个材料）采购过程所发生的作业是否具有价值和风险?,2、产品价值分析与价值工程（VA/VE）,35,1)、价值分析与价值工程（VA/VE）概念,价值分析与价值工程的概念,VA(ValueAnalysis）价值分析F（功能）V（价值）=C（成本）VE(ValueEngineering）价值工程以分析产品或服务的机能为主切实达成产品或服务所需求的机能与最低总成本的组合的话动。为了提升产品或服务的价值，同时达到降低成本。,36,2)执行与采购成本相关VA/VE的检查项目,项目的功能是否可以剔除是否有不必要的功能？若该项目是非标准品，是否可以使用标准品取代？该项目的使用，是否超出所需的功能？若该项目是标准品，是否完全适用或不适用？重量是否可以减轻？该项目是否可以使用库存中的相似品替代？,37,制定的公差要求是否超出实际需要的？是否有不必要的表面处理精度？可否能将项目定位在“商业品质”水平？能否以更便宜的方式自制？若目前为自制，是否可以外购？包装与作业成本能否降低？是否要求供应商提供降低成本的建议？,2)、执行与采购成本相关VA/VE的检查项目,38,三、如何正确处理采购价格与质量的矛盾,1、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义,2、导致质量分歧的五大原因产品技术描述不明确技术更改沟通不及时或不规范双方对技术要求理解差异检测方法和手段差异技术保密障碍,39,3、避免质量分歧的五大方法,提供详细技术要求和质量检验标准，做到可操作性和可衡量性指定品牌（不得指定渠道）封样，且明确误差范围提供检验工装统一检测手段和方法,40,4、解决质量分歧的六大途径,让设计部门认可让客户认可挑选或返工让步接收紧急放行替代,41,A级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的15，库存成本却占到总数的7080。B级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的30，占总价值的1525。C级只占全部年度货币量的5%，但库存品种却占库存总数的55。,ABC分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为A、B、C三类。,3、产品ABC分类法（80/20原则）在控制采购成本中的应用,42,建立在ABC分类基础上的采购策略：,对A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系对A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。对A类存货实施JIT采购。预测A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数。对B类存货给予一般控制,43,4、如何推进零件标准化，降低采购成本,1）零件标准化与降低成本整合需求，形成批量通用性，降低库存BOM简化，操作效率提高物流操作效率提高,44,A、情况介绍一家从事钢结构生产的大型企业中，很多车间都需要对钢材切割和焊接。所用的压力阀共有五个型号，每个型号都有其特殊性，但都用于高压瓶。这些压力阀定期更换，消耗量很大。每年的消耗数量及总额列于下表：,2）零件的标准化(练习),45,B、采购管理每年订货7次(1、2、5号阀门每年一次，3、4号每年两次)，1、5号阀门因其量太小，从经销商处购买，价格偏贵2、3、4号阀门是同一供应商，因数量有限，每批要求多加500元（已摊入单价）C、库存管理平均库存1号阀门：100/2*305=152502号阀门：220/2*240=264003号阀门：500/4*239=298754号阀门：850/4*238=505755号阀门：80/2*315=12600库存物质总额：134700库存管理费用18%：24246538个阀门，占用5个区域，5张卡片。,46,D、标准化由采购部门提议，经和技术部门、生产部门商量，该企业决定统一采用标准化阀门。最后确定方案是对4号阀门稍加改动，适合所有用途，设计部门定义了新的功能要求。采购部门通过和生产厂家协商，将信息反馈给技术部门，最后由技术部门作出了新的图纸。生产厂家和其他供应商谈判，降低了原材料价格（随着数量增加），并和采购人员达成每件220元（到货价，包括包装、运输）的价格。请回答问题：1）这次标准化带来了哪些好处？2）采购费用降低了多少？3）库存费用降低了多少（假设库存不变）？,47,采购次数不变采购成本：220X1750=385000节约采购成本：443309-385000=58209库存数量不变库存资金占用：538X220=118360库存资金占用节约：134700-118360=16340库存费用节约：18%：(24246-16340)X18%,答案：,48,制定的公差要求是否超出实际需要的？是否有不必要的表面处理精度？可否能将项目定位在“商业品质”水平？能否以更便宜的方式自制？若目前为自制，是否可以外购？包装与作业成本能否降低？是否要求供应商提供降低成本的建议？,2)、执行与采购成本相关VA/VE的检查项目,49,（1）如何在询价中使采购人员从外行变内行。采购人员不可避免遇到从未采购过的项目采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、人力限制）采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内行,五、询价、比价与供应商成本构成分析,1、询价技巧,50,销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的动力采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应商资源发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用,（2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。,51,（3）询价前准备十一项细节要求,基准明确一致回收期限一致广泛发掘询价对象品质状况充分掌握供方市场资料收集广征替代品公平规格验收标准采购频率及穩定性供应责任其他,52,市场竞争情况供货商生产技术与产品质量供货商的产量与成本采购企业在市场上的势力供货商地位供货商的产品策略供货地点供货时间付款期限产品生命周期,价格变化影响因素,2、比价与供应商价格成本分析,对策与方法,成本构成分析量、本、利分析批量折扣分析定量比价分析,53,采购价,量,单位直接成本,利润,单价,单位直接成本,所分摊单位间接成本,材,人工,材,人工,单价,单位用量,单价,单位用量,100%固定成本,半固定半变动成本,吸收率,变动吸收率,54,销售量,时间,（1）产品市场寿命周期与对供应商政策,销售曲线,利润曲线,成本曲线,投入期,成长期,成熟期,衰退期,55,投入期,成长期,成熟期,衰退期,前期投入大技术不成熟合格率低成本高、无利可图,对供应商政策,特点,销售增长率10%销售量、利润迅速增加技术趋于成熟竞争者纷纷介入,市场饱和制造成本最低销售增长幅度明显减弱服务、价格竞争激烈,销售量萎缩经营成本增加利润迅速下降,提供技术支持和指导给予一定价格保护要求承诺价格成本下降计划,供应商降价供应商参与技术创新和更改,继续技术创新和更改强化售后服务降低成本业务外包,降价转移转移淘汰产品开发新产品,产品市场寿命周期与对供应商政策,56,（2）化整为零与化零为整分析法,化整为零法,1、大型项目询价比价分析2、招标采购比价分析,化零为整法,1、零星物资采购询价比价分析2、采购外包与供应商集成询价比价分析,57,设：P单价、Q产量、F固定成本、V可变成本、M利润、PQ销售收入,F+V+MPQ,销售收入,固定成本,变动成本,利润,PQ=F+V+M,=,+,+,（3）供应商供货成本构成推算的方法,1）供应商供货盈亏平衡点推算的方法,58,量、本、利分析练习,某汽车零件生产企业，生产汽车零件30万只，固定成本20万元，单位变动成本为0.5元，利润率为10%。讨论：1、该企业销售30万只，保本价格为多少？2、该企业销售30万只，利润率为10%，价格为多少？3、如果销售量下降为20万只，利润率为10%，价格为多少？,59,2）同一供应商成本构成指数的变动与价格调整,供应商A向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：人工30%人工+4%钢材15%钢材+2%不锈钢10%不锈钢+20%油脂5%油脂-5%橡胶25%橡胶-5%固定消耗10%固定消耗0利润5%利润0,在成本价格指数F0发生了F0时，现成本价格指数为F=F0（1+F0）,案例：,60,3）不同供应商成本与竞争能力分析,不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。,案例：,某公司计划在未来5年内产品销售量增加10倍，市场占有率达到40%。现有A和B两家原料供应商，企业规模、质量水平等基本相似。A供应商报价为1000元/只，B供应商报价为1050元/只。A和B供应商的零部件成本构成入下：,讨论：1.假如你采购员，愿意选择哪家供应商？2.选择供应商除质量外，还要考虑哪些因素。,61,4）多家供应商成本、质量与交货定量评审与价格修正,某采购员负责购买50台发动机减速器，他咨询了五家可能的供应商，下面是咨询的情况。,62,咨询反馈（评分）,63,咨询反馈（修正报价）,64,报价条件,通过过滤可以看到报价的背后是什么,可以量化的报价条件,对非量化的因素调查,对非量化因素程度评价,设置非量化因素权重,达到质量、服务和交货期要求需付出的总成本费用,报价汇信息总表,咨询反馈（评分）,咨询反馈,65,3、采购成本控制的12个工具与策略,供应商报价表询价比价表淡旺季供应商成本变动表原材料结构ABC分析表,5.每月采购量统计表6.货源变化统计图表表7.成品成本变动表8.供应商降低成本业绩表,8.退货、换货统计表9.市价、行情价、同业价等比较表10.采购价格变动表11.供应商成本成本分析表,66,迫使对方降价的良好九个时机,新厂商/料源开发成功时,有代用品开发成功时,采购量增加时,行情变化价格看跌时,汇率变动有利于厂商时,厂商有超量库存或存货时,规格要求变更,采用价廉材质时,新机种引进,增加交易机会时,4、迫使供应商降价的八大时机,67,第三部分强势供应商与弱势供应商的整合技巧,68,在近60年间，随着经济环境的变化，不断地出现新的内容。从传统的供应商管理发展到现代供应商管理，企业在供应商管理方面有了很大的创新。在对物流管理越来越重视的今天，优秀的企业将供应商管理提高到战略的高度，并且在实践中不断地寻求更好的方法。,大量、分散的供应商。几乎没有建立特定关系。认为供应商之间是充分竞争的，可互相替代。没有正式的供应商行为评估。以价格和质量为主要的选择标准，但还是更突出价格因。,1）传统外协管理行为通常包括：,1、传统的外协管理与现代供应商管理理念,一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系,69,偏爱数量有限的关键供应商。有供应商评估系统和双向大量沟通。突出供应质量。巡视现场。调查供应商。与供应商有限地合作。,2）新兴供应商管理行为通常包括：,70,严格的供应商认证制定长期的合作框架协议透明的成本价格构成和实际的利益共同责任和双赢战略合作排除合作中的各种不增值的因素利益共享与利益保障共同支持与早期介入资源整合与信息共享,3）先进的供应商管理行为通常包括：,71,1、供应链管理改变了企业竞争方式，从单个企业竞争转变为供应链集群的竞争。2、形成具有战略伙伴关系的竞争共同体/利益共同体/质量共同体/信息共同体，达到全局动态最优目标，实现总体增值。3、将供应链节点企业生产经营过程中有关资源要素有机地集成并优化运作，对物流、信息流、资金流、决策流进行有效的控制和协调。,1）供应链理念,2、供应商与供应链管理,72,供应链是一种企业联盟，其成员企业具有独立法人地位，不依靠行政手段干预，而是按照市场规律，通过维系共同利益来产生凝聚力。这就需要有一个核心企业来吸引众多企业加盟。较大的生产规模和行业影响力较强的产品开发和产品导向能力较高的信息处理水平较强的协调能力快速的响应能力,供应链是一种企业联盟,73,2）一般买卖关系与战略合作伙伴关系的区别,不同类型供应商合作关系的特点,74,企业核心竞争力,PLM,CRM,SCM,顾客,供应商,公众,政府,OEM,渠道,环境,法律,3）供应商关系分析供应链五角分析模型,75,SCM系统,Benchmarking：自身在行业中处于什么位置？控制能力分析：对供应链的控制能力如何？影响能力分析：对供应链甚至行业的影响力如何？,“供应链五角分析模型”,1、供应链地位分析,76,SCM系统,2、供应链价值分析,1、供应链地位分析,供应链路径选择：供应链网络中的那种路径更加增值？,“供应链五角分析模型”,77,SCM系统,3、供应链伙伴分析,2、供应链价值分析,1、供应链地位分析,供应商/经销商伙伴评审：交易历史？行业排名？互惠协议？潜在培养？长期评审机制,“供应链五角分析模型”,78,合作预测与补给(AggregateForecastingandReplenishment，简称AFR)共同管理库存(JointlyManagedInlentory，简称JMI)供应商管理库存(Vendor-ManagedInventory，简称VMI)合作计划、预测与补给(CollaborativePlanning，ForecastingandReplenishment，简称CPFR),4、供应链合作方式分析,“供应链五角分析模型”,SCM系统,3、供应链伙伴分析,2、供应链价值分析,1、供应链地位分析,79,供应链管理计划：需求计划，库存计划，补货计划供应链管理运作：运输管理，仓库管理供应链管理协作：履行协作，计划协作，销售与生产协作,5、供应链运作分析,“供应链五角分析模型”,4、供应链合作方式分析,SCM系统,3、供应链伙伴分析,2、供应链价值分析,1、供应链地位分析,80,1、如何应对强势供应商导致供应商强势的原因分析技术垄断卖方市场客户指定集团公司内部采购采购渠道单一买方量太少，产品不通用产品开发周期长、投入大,二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略,81,技术垄断开发新资源卖方市场同一采购（统谈统签、统谈分签、联合采购）客户指定利用客户资源，优化渠道集团公司内部采购招标采购采购渠道单一前向一提化，产品替代买方量太少，产品不通用推进标准化产品开发周期长、投入大委托代理采购案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破供应商垄断的成功案例分析。,2、应对强势供应商的策略,82,2、如何整合弱势供应商资源（1）弱势供应商从小到大的发展特点分析合作初期，供应商技术水平低、规模小，独家供货，珍惜合作机会。合作中期，技术成熟、规模扩大，向多家客户供货，产能有限，获得利益不同，合作态度有所改变。合作后期，从客户中不断学到先进技术、规模不断扩大，会对客户关系进行重新定位（2）如何整合弱势供应商资源，规避合作风险。控制核心技术抓住有利时机，签订长期协定，用合同方式规范对方行为和规避风险充分利用供应商资源两家以上供货案例分析：在原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。,83,3、如何同伙伴供应商进行长期合作（1）伙伴供应商的特征,84,（2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。案例分析：东风日产汽车实行供应商模块化供货，提升产品竞争力的成功案例。,三、供应链管理的基本目标如何减少供应链中的不增值因素，降低采购与物流成本。如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。如何提高物料免检率和实现“零库存”。如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化,85,四、整合供应商，实行双赢十大策略,1）如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进,考核供应商目的不是为惩罚对方，而是为提高对方考核供应商必须以数据和事实说话考核供应商必须让对方找到问题和持续改进考核供应商必须让对方受到威慑，增加责任感,86,2）如何从采购管理向供应商过程管理转变,发现问题现场调查分析原因帮助提高,87,3）如何整合供应商资源，降低非价格因素成本,降低采购成本是目标而不仅是降低采购价格降低非价格因素成本是实行双赢的途径降低非价格因素成本是整合供应商资源的核心,价格不是衡量采购业绩的唯一因素,采购成本,=,价格,+,非价格因素成本,-,88,4）如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化利用技术、品牌业务外包与虚拟经营5）如何由注重自身成本向降低供应链成本转变减低运输成本降低库存成本降低检验成本降低包装成本6）如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接改变订订货方式改变供货方式改变包装方法改变检验方法,89,7）主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本减少供货批量提供流通加工实现物流外包8）如何正确认识双赢含义，利用谈判筹谋品牌效应技术支持市场竞争与发展前进9）如何从为库存采购到为订单采购转变,10）如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力,90,以前,以后,供应商管理只是一个口号没有清晰的战略供应商数量多，关系松散不相关的活动不满意的结果,供应商关系管理是：系统的、全面的、目标导向的,理解,执行,结果,供应商相对集中紧密合作、共同责任有效管理各项相关活动,满意而可衡量的结果,一般的行业水平,竞争优势的来源,五、如何整合供应商,91,1、需求整合2、系统供货3、代理采购4、长期框架协议,（一）供应商数量整合,92,（1）物料的包装向标准工位器具转化节约包装材料和减少相关的劳动。减少包装和卸装造成的物料损失。标准定量的工位器具便于物料交接和验收的点数。代替货架便于充分利用仓库空间。适合生产节拍和零件特点的工位器具，有利于实现生产现场中人、物、场所的最佳结合。标准定量的工位器是实现MRP的重要条件之一。,包装摸数化、标准化,93,能保证产品质量。便于计数。要便于搬运、装卸或工序间的移动。尽量设计可折叠或可拆卸的器具。降低器具本身重量。尽量使工位器具标准化。器具的体积，应尽量与运输工具、托盘、货架及作业工位空间相匹配。适合生产节拍和零件特点。,（2）上海大众汽车对供应商工位器具的基本要求,94,六、物料跟催与缺货风险控制,2、采购订货方式,订单订货VMI计划订货ERP系统需求拉动MILK-RUN方式LCL拼箱业务,搜集信息询价比价，议价评估要样决定请购订购协调，沟通催交验收付款。,1、采购的一般流程,95,紧急订单供货商脱期超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件,3、物料短缺八大原因,96,了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产,经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况,采取适当行动与其他部门紧密联系,尽早察觉变动培训员工,4、物料短缺七种预防对策,97,对规范图样和采购文件的要求。选择合格的供应商。品质保证协议验证方法协议解决争端协议进货验证控制采购记录。,5、确保供应商准时交货的七个关键：,98,6、如何预防供应商延期交货,1）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；2）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制）3）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉；4）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；5）随时准备好后备的供应商,99,7、供应商准时交期管理十种方法,计划审核法,生产会议逼迫法,实绩管理法,盯人逼迫法,分批采购法,量购批入法,责任赔偿法,进度表监控法,预警法:35日管理,出货提示法,异状报告法,100,第四部分采购谈判面临需要解决的问题,101,反复磋商以求达成一致的过程妥协的过程如何理解谈判筹码,一什么是谈判，如何理解谈判筹码,谈判的三个层面,竞争层面双方各自寻求己方利益合作层面各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相互可以接受的方案创意层面各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破僵局，达成圆满协议。,102,创意层面,竞争层面,合作层面,不同类型谈判或谈判不同阶段，定位应有所不同。,谈判的性质与谈判三个层面的关系,103,2.采购员往往居于被动接受利地位,1.不如对手了解谈判的标的,4.防守多进攻少,5.原则性强，自主性弱,6.较注重价格因素,二采购谈判为何常处于被动地位,3.跨部门协作不良，各自为阵,104,三、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约1、如何获得有利授权采购谈判成功的关键如何评价谈判成果如何降低授权者的期望值如何让授权者了解谈判的过程2、采购人员如何与授权者达成共识谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位如何解决采购部门不精通技术，谈判效率低的问题如何处理质量、技术与价格的权衡问题如何杜绝使用部门舞弊行为产生,105,四、如何拓展采购谈判的思路1、如何理解同供应商谈判的筹码不只是金钱，而是能给对方带来的利益2、如何理解谈判中双赢价格谈判的博弈永远带不来双赢3、如何将蛋糕做大整合采购渠道，建立战略伙伴关系,106,采购部门核心业务科学定位搞好内部跨部门协作掌握谈判筹码精心准备建设跨学科专业团队心理素质与专业素质注重谈判战略与策略不断总结和积累谈判经验,五、如何提升采购人员的谈判能力,107,“红与蓝”的博弈,游戏：,得分表,108,游戏原则,最佳,满意,不满意,109,第五部分采购谈判十大策略,110,1.把信息来源2.非正式沟通渠道的运用3.了解你的对手,1）了解供应商组织情况2）了解对方需要3）了解谈判者情况4）了解对方谈判期限5）考查对手的权跟,一、获取谈判对手情报策略,111,知已,112,对方报价,对方竞争对手报价,竞争对手的评价,期限,授权,失败的影响,供应商评估结果,客户评价,知彼,113,永远不要同没有权利的人谈判,导致谈判期限无法掌控处于谈判被动被迫让步,114,保持气氛获得有效谈判信息达成协议,谈判过程,计划,协议,内部谈判,准备,计划,取得授权,需求,谈判总结,谈判结果的内部汇报,执行协议,外部谈判,二、内部授权策略,115,三、价格妥协与实行成本转移策略,供应商更关注价格采购方更关注采购价格、物流成本、产品服务,谈判目标：转移非价格因素成本,116,就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。理想的谈判小组应该有35人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映谈判者自身的性格特点,四、角色策略,117,五、地点策略,1、主场客场,2、谈判环境,3、谈判桌与位置设置,118,六、时间策划,80%的妥协与让步是在最后20%时间作出,保密你作出决定的最后期限,尝试了解对手的期限,等待与忍耐有时是必需的-无论对手的表现如何,尽量把最后期限弹性化,119,七、让步策略,1）让步的四个步骤确定谈判的整体利益确定让步的方式选择让步的时机预计让步的结果,让步的预期值=不让步的交易值-让步而受的损失受的损失的可能性,让步的预期值的计算公式：,不让步的预期值=不让步的交易值不让步达成交易的可能性-