项目范围管理ppt课件

项目管理培训项目范围管理,人月神话Http:/,.,产品范围和项目范围,产品范围-某项产品，服务或成果所具备的特性或功能项目范围-为交付具有特定特性的产品，服务或成果说必须完成的工作,项目范围管理包括确保项目做且只做完成项目所需的全部工作的过程。,可运行的系统,A,B,C,D,E,F,安装使用手册,需求设计文档,需求,设计,编码,测试,管理活动(评审，会议，风险，监控),项目范围-强调过程,产品范围-强调结果,.,5.1收集需求,输入,1.项目章程2.干系人登记册,工具和技术,1.访谈2.焦点小组会议3.引导式研讨会4.群体创新技术5.群体决策技术6.问卷调查7.观察8.原型法,输出,1.需求文件2.需求管理计划3.需求跟踪矩阵,需求是干系人已量化的需要和期望。收集需求就是为实现项目目标定义和记录干系人的需求，需求是工作分解结构的基础。,.,访谈,用户访谈是最简单直接的一种需求收集方式，几乎适合任何商务场合。,利：直接有效、形式灵活、交流深入，应该做为主要的需求捕获技术弊：占用时间长、面窄而容易造成信息的片面性。,访谈前,访谈中,访谈后,访谈目的用户背景调研问题清单文档资料准备访谈时间和地点,封闭式问题启发式问题以倾听为主访谈内容和节奏控制,访谈结果确认复查笔记进一步确认问题域确认需求优先级,.,问卷调查,通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。如果受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析方法，就适宜采用问卷或调查方法。,确定调查针对的问题准备调查问卷分发调查表收集和分析调查表确定下一步的工作,.,QFD-质量功能展开,质量功能展开(QualityFunctionDeployment,QFD)是一种立足于在产品开发过程中最大限度地满足顾客需求的系统化、用户驱动式的质量保证方法。QFD于70年代初起源于日本，QFD的关键是将顾客需求转换成产品开发过程具体的技术要求和质量控制要求。通过对这些技术和质量控制要求的实现来满足顾客的需求。,关系矩阵,顾客需求,竞争分析,技术特性,技术评估,屋顶,谁在使用产品（who）使用产品做什么（what）产品在何处被使用（where）产品在何时被使用（when）为什么顾客选择了这种产品（why）顾客怎么使用产品（how）,.,QFD举例-软件开发,系统使用速度慢的5W+1H分析,What-在系统中进行财务数据的统计汇总Why-每月或每周都需要出相关的统计报表向领导汇报When-在周末和月末的时候Where-使用系统的统计查询-财务月汇总帐查询Who-财务相关人员How-仅按照时间段为查询条件进行查询,.,头脑风暴,妄加评论的负面影响,头脑风暴三个阶段,用于产生大量观点或可选方案的方法尝试充分运用所有员工的创造力维持批判精神的群体决策方法可以打破群体思维的方法要求参加者具有较高的联想思维,.,思维导图,促进右脑思维天然的放射性结构，只有一个根导图工具使用,.,Kano模型,卡诺(NoritakiKano)博士将顾客需求分为三种类型，即基本型、期望型和兴奋型。这种分类有助于对顾客需求的理解、分析和整理。,基本需求:最基本的需求，满足了也不会表现出满意，但不满足则会特别不满意期望需求:提供的越多越满意兴奋需求:不提供顾客也不会特别不满意,但兴奋需求会转化为基本需求,.,原型法,原型法是一种启发式的需求调研方法，适用于新系统或大型复杂系统，目的是进一步挖掘客户需求并和客户快速达成一致。,可操作性：实际执行提供“外观和感觉”的特性集中性：目标单一，排除额外的执行能力快速性：利用CASE工具快速建立和更改原型,.,原型开发工具,AxureRP快速原型制作软件-线框图，原型，规格文档Visio2003绘制流程图等多种绘图工具BalsamiqMockups手绘风格的原型图绘制工具PencilProject原型图绘制工具ExpressionBlend微软发布的原型开发工具Cacoo在线原型图绘制工具mockingbird在线原型图绘制工具OmniGraffleforMacMac下的原型和流程图绘制软件,.,$APPEALS方法,$APPEALS是一种市场需求和收集的方法，一般是使用在市场规划和产品规划的细分市场中，因为可以从多个维度，不同的权重来分析需求。,$-产品价格（Price）A-可获得性（Availability）P-包装（Packaging）P-性能（Performance）E-易用性（Easytouse）A-保证程度（Assurances）L-生命周期成本（Lifecycleofcost）S-社会接受程度（Socialacceptance）,.,需求和项目关系,需求处理,子活动,需求收集,需求分析、决策,需求分配,需求实现,需求填报,需求过滤、分发,组织论证分析,流程,接受、拒绝、挂起？,需求排序,需求早期确认,纳入路标规划,规划到新版本,在研版本上变更,需求客户验证、反馈,需求研发过程跟踪,深入理解客户问题和应用场合,.,需求之间关系,原始需求,用户需求,产品需求,软件需求,分类整理,抽象提取,开发挖掘,原始需求项目启动或立项前的沟通交流，用户目标和期望用户需求体现到SOW和项目建议书里面，明确项目建设范围产品需求自身产品化需求，对共性进行提取和抽象，体现在产品规划软件需求对需求进行分析和挖掘，形成完整文档，指导设计和开发,.,需求全生命周期,.,需求工程,.,需求工程推荐实践,.,需求说明书内容,用户需求,非功能需求,软件用例需求,.,需求追踪,用户需求到产品需求的追踪用户需求到软件需求用例的追踪用例到设计类的追踪软件需求到测试用例的追踪,变更影响分析防止需求遗漏或镀金协作项目执行和跟踪,.,5.2定义范围,输入,1.项目章程2.需求文件3.组织过程资产,工具和技术,1.专家判断2.产品分析3.备选方案识别,输出,1.项目范围说明书2.项目文件(更新),定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果，假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。,.,范围定义目的,持续不断的检查以保证能够完成所有需要完成工作不经过CCB不能让干系人随便修改项目范围确保所有的变更都是符合项目章程定义和控制哪些应该，哪些不应该包含在项目中防止范围的蔓延和镀金,.,范围定义依据,对现状的认识：基础设施人力资源工具技能组织对历史的总结：组织过程资产历史经验数据三要素平衡：范围目标进度资源成本费用最直接输入：前期调研和讨论，用户需求优先级排序,.,产品分析-产品分解,产品结构-按一定原则组织的零部件集合，包括BOM清单（报表方式）和产品结构树。,描述产品的物料组成。反映产品的功能和结构划分由部件和文档组成树状结构化的展开形式可逐级展开的多层结构,.,产品分析-系统工程,一个理想的导弹应该是怎么样的?,空气动力学,推进器,结构,导航器,生产,控制器,系统工程结果,系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。,.,产品分析-价值工程,价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例。,提高功能，降低成本，大幅度提高价值功能不变，降低成本，提高价值功能有所提高，成本不变，提高价值功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值,.,项目范围说明书,项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成功而必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干系人就项目范围所达成的共识。描述项目要做和不要做的工作详细程度，决定着项目管理团队控制项目范围的有效程度。,项目目标(可测量，时间费用和进度）产品范围说明书项目要求说明书项目边界项目可交付成果产品验收准则项目假设(先说断后不乱）项目约束(现状分析）项目组织初步确定风险初步里程碑资金费用估算配置管理要求技术规定说明书批准要求,跟项目主计划区别？,.,软件项目计划流程,用户需求,产品立项,目标和范围,生命周期,自定义过程,过程资产,需求分解,WBS模板,估算,活动任务,进度计划,资源需求,团队组建,技能评估,资源,PDB,资源计划,质量计划,成本计划,沟通计划,SOW,风险管理过程和计划,测试计划,配置计划,质量保证计划,评审,基于CMMI三级强调组织项目管理成熟度注意估算的作用体现IPM集成项目管理,.,里程碑和基线,计划,需求,设计,编码,测试,需求里程碑,发布里程碑,里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段基线重点是保持工件一致性，而且受控,A.1,B.1,变更申请,评审,评审,BL_2009_0109,.,5.3创建工作分解结构,输入,1.项目范围说明书2.需求文件3.组织过程资产,工具和技术,1.分解2.WBS模板,输出,1.WBS2.WBS字典3.范围基准,定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果，假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。,.,什么是WBS,面向可交付成果的对项目工作的层次化分解有机的组织和定义项目整个范围将项目工作分解为较小的，易于管理的多项工作每分解下一层代表对项目跟详细的定义,按阶段分解,按成果分解,.,什么是工作包,工作包-WorkPackage(工作细目)WBS的最底层可交付成果能够对工作包进行进度安排，成本估算，监视和控制要求-逻辑上不可再分，80h，易于估算，明确责任人,项目,阶段,子项目,交付成果,阶段,成果,工作包,成果,工作包,工作包,.,WBS分解原则,最底层必须是工作包，有明确责任人满足估算需求，80小时原则，不满足可在此循环建议先基于阶段，再基于成果适应组织管理的需要大型项目可以先分解为子项目，再进行阶段和产出分解,.,WBS词典,帐户编码工作描述负责组织里程碑清单进度活动所需资源成本估算质量要求验收标准参考文献合同信息,.,账目编码和账目表,账目表(chartofaccounts)会计科目表，拥有成本管理和成本核算账目编码(codeofaccounts)用于唯一标识WBS的组成部分会计科目表一般是工作包上层，多个工作包可以属于同一会计科目,.,WBS与集成项目管理,成本估算和核算以WBS为单位，并进行归集挣值管理以WBS工作包为最小单位产品结构和WBS模板为WBS生成的基础文档输出以产品结构为挂接点,.,范围基准,范围说明书+WBS+WBS字典,.,5.4范围核实,输入,1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.可交付成果,工具和技术,1.检查,输出,1.验收的可交付成果2.变更请求3.项目文件(更新),范围核实是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成功，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。,.,5.5范围控制,输入,1.项目管理计划2.工作绩效信息3.需求文件4.需求跟踪矩阵5.组织过程资产,工具和技术,1.偏差分析,输出,1.工作绩效测量2.组织过程资产(更新)3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新),范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。对项目范围进行控制，就必须确保所请求的变更，推荐的纠正措施或预防措施都经过整体管理中整体变更控制的处理。,.,范围控制数据流图,输出的变更请求是整体变更控制的输入需求跟踪矩阵检查是否有遗漏或镀金计划是基准和目标，执行是实际，两者进行偏差分析,.,范围核实和范围控制,参与人核实客户必须参与，控制客户不必参与时间点核实在关键的阶段完成点，控制在项目执行全过程内容核实只关注最终交付成果，控制关注所有执行过程中间输出,.,范围蔓延和范围镀金,范围蔓延客户提出新需求，超出了范围基准范